北大纵横-基于平衡计分卡的绩效管理体系设计.pdf

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1、Copyright 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传基于平衡计分卡的绩效管理体系设计基于平衡计分卡的绩效管理体系设计北大纵横管理咨询公司合伙人 贾晓东 博士手机：13911686003北大纵横管理咨询公司合伙人 贾晓东 博士手机：13911686003E-mail:MSN:第 2 页目录目录?企业绩效与绩效管理绩效的概念组织绩效与个人绩效关系绩效管理的概念?以战略为导向的绩效管理体系绩效管理体系构建思路绩效管理体系模型绩效管理体系内容绩效管理体系与人力资源体系的关系以平衡计分卡为核心的绩效管理体系?KPI指标体系建立方法FA

2、ST（功能function分析法）系统PAST（流程process分析法）流程?KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立流程KPI指标体系建立的相关统计分析表格?某客车厂商（平衡计分卡）战略绩效体系的设计案例第 3 页企业绩效与绩效管理企业绩效与绩效管理?绩效的概念：?绩效绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。?我们通常所说的企业绩效企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。第 4 页组织绩效与个人绩效关系组织

3、绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出投入转换（过程）产出第 5 页绩效管理的概念绩效管理的概念?企业一切管理活动核心是为了提高绩效。?绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。?绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。?为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。第 6 页?绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）（

4、绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念绩效管理的概念第 7 页目录目录?企业绩效与绩效管理绩效的概念组织绩效与个人绩效关系绩效管理的概念?以战略为导向的绩效管理体系绩效管理体系构建思路绩效管理体系模型绩效管理体系内容绩效管理体系与人力资源体系的关系以平衡计分卡为核心的绩效管理体系?KPI指标体系建立方法FAST（功能function

5、分析法）系统PAST（流程process分析法）流程?KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立流程KPI指标体系建立的相关统计分析表格?某客车厂商（平衡计分卡）战略绩效体系的设计案例第 8 页以战略为导向的绩效管理体系以战略为导向的绩效管理体系?基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设?企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。?企业的战略规划是明确清晰的。?企业组织结构的设置是合理和高效的。?企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。?企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括

6、任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。第 9 页绩效管理体系构建思路绩效管理体系构建思路?员工的绩效目标和计划应该如何来制定？?目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？?考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？?考核之后，考核结果如何应用？?整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？第 10 页绩效管理体系模型绩效管理体系模型战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励

7、绩效改进循环绩效改进循环第 11 页Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容绩效管理体系内容?目标体系目标体系?KPI指标体系指标体系?绩效考核制度绩效考核制度?经营检讨（）经营检讨（）?薪酬与激励制度薪酬与激励制度?人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改 进循环绩效改 进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激

8、励第 12 页绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系培训方法培训方法能力依据调资涨薪依据能力依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训依据（业绩与能力）提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训制度培训制度培训制度培训开发系统培训开发系统考核评价考核评价考核制度考核制度考核制度考核方法考核制度考核方法KPI指标指标KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程设置课程设置课程设置课程设置标准课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试认证考试认证方法考试依据考试依据依据职责确立职位标准依据职

9、责确立职位标准职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书任职资格标准任职资格标准任职资格标准任职资格标准任职资格等级制度任职资格等级制度任职资格等级制度任职资格等级制度职业化行为评价系统职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划职业发展计划职业发展计划职业发展计划薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级确定依据薪酬等级确定依据招聘（选人）招聘（选人）进入（用人）进入（用人）培训（育人）培训（育人）调配、晋升（留人）调配、晋升（留人）价值分配价值分配规划计划规划计划人

10、力资源规划系统人力资源规划系统培训方法培训方法能力依据调资涨薪依据能力依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训依据（业绩与能力）提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训制度培训制度培训制度培训开发系统培训开发系统考核评价考核评价考核制度考核制度考核制度考核方法考核制度考核方法KPI指标指标KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程设置课程设置课程设置课程设置标准课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试认证考试认证方法考试依据考试依据依据职责确立职位标准依据职责确立职位标准职位说明书职位说明书职位说明书职位

11、说明书任职资格标准任职资格标准任职资格标准任职资格标准任职资格等级制度任职资格等级制度任职资格等级制度任职资格等级制度职业化行为评价系统职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划职业发展计划职业发展计划职业发展计划薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级确定依据薪酬等级确定依据招聘（选人）招聘（选人）进入（用人）进入（用人）培训（育人）培训（育人）调配、晋升（留人）调配、晋升（留人）价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统愿景使命愿景使命战

12、略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控第 13 页高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？?能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准?能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接?能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化?能为有根据的决策提供支持信息?能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进?对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因?对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然?能评估流程改进的有效性?能鼓励团队和协作精神?能代表一个企业怎样评价它的员工?能为

13、制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具第 14 页?绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系?绩效管理是企业内部员工双向交流的机制?绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连业务流程指标业务流程指标业务流程指标业务流程指标企业核心竞争能力企业核心竞争能力企业核心竞争能力企业核心竞争能力管理流程指标管理流程指标管理流程指标管理流程指标责任部门指标责任部门指

14、标责任部门指标责任部门指标责任部门竞争能力责任部门竞争能力责任部门竞争能力责任部门竞争能力责任部门指标责任部门指标责任部门指标责任部门指标责任个人指标责任个人指标责任个人指标责任个人指标员工个人竞争能力员工个人竞争能力员工个人竞争能力员工个人竞争能力责任个人指标责任个人指标责任个人指标责任个人指标第 15 页整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面?企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面流程面?建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)

15、?绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力?整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标?完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效?强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面?确认与绩效管理有关的重要技能?清晰定义绩效管理的重要单位及其角色?创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术面?信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文

16、化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面第 16 页以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户客户我们的客户如何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务财务我们的股东如何看待我们？学习成长学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略企业愿景和战略企业愿景和战略企业愿景和战略?平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一?平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统

17、的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？?平衡记分卡体系包括事前和事后指标?平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现?公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标第 17 页从公司战略出发，确定这些考核领域

18、的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施1.企业战略1.企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2.不同领域的关键成功要素2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.衡量标准和目标值3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟

19、踪企业在这些方面取得的进步4.实施4.实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况第 18 页结果性指标过程性指标结果性指标过程性指标财务面财

20、务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面平衡计分卡平衡计分卡?财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标?但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利?企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映?企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面?平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点?客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能

21、，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标?发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程?以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心?应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标?关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓

22、越成果的动力?平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的绩效指标新增的绩效指标传统的绩效指标新增的绩效指标以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务

23、表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力第 19 页指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面?员工生产力?员工满意度?信息环境的建立结果导向结果导向内部营运面?供应商管理改善?生产流程改善客戶面?客户满意度?品牌市场价值财务面?净资产回报率?销售净利率?总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例示例

24、第 20 页由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致总经理分管副总子公司负责人部门经理总经理分管副总子公司负责人部门经理企业目标企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股

25、东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例示例第 21 页?提升绩效管理的策略重要性，强化绩效

26、管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标?建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值?掌握达到策略目标的各关键绩效指标各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标绩效管理体系整体设计原则绩效管理体系整体设计原则绩效管理体系必需紧紧围绕企业的策略目标，确保员工和部门绩效与公司总体目标协调一致，使企业每

27、一分力量都用在最终目标的实现上绩效管理体系必需紧紧围绕企业的策略目标，确保员工和部门绩效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上第 22 页并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对公司实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对公司实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用?有因果关系?有长期和短期的?有数量型和质量型?有结果性的和行为性的?有团队的和个人的?全方位透明的?S Specific 具体描述?M Measurable 可以衡量的?A Achievable 可以通过努力实现的?R Result oriented 结果导向

28、性的?T Timed 有时间性的关键绩效指标的特点关键绩效指标中的SMART（精明）原则关键绩效指标的特点关键绩效指标中的SMART（精明）原则第 23 页目录目录?企业绩效与绩效管理绩效的概念组织绩效与个人绩效关系绩效管理的概念?以战略为导向的绩效管理体系绩效管理体系构建思路绩效管理体系模型绩效管理体系内容绩效管理体系与人力资源体系的关系以平衡计分卡为核心的绩效管理体系?KPI指标体系建立方法FAST（功能function分析法）系统PAST（流程process分析法）流程?KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立流程KPI指标体系建立的相关统计分析表格?某客车厂商（平衡计分卡）战略绩效体系

29、的设计案例第 24 页KPI体系建立-FAST法KPI体系建立-FAST法?FAST：功能分析系统技术（Function Analysis System Technique）?原则：?上下二级之间必能回答“WHY”和“HOW”?下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件?下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件例如：推动力：企划办、部门领导最大利润单位利润绩效分维绩效WHYHOW上一级KPI下一级KPI第 25 页KPI体系建立-FAST法KPI体系建立-FAST法公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标核心技术能力市场占有供应能力流程和IT客户服务人力资源利润与增长第 26 页KPI体

30、系建立-FAST法KPI体系建立-FAST法核心技术能力 市场占有利润与增长 人力资源客户服务供应能力流程和IT 新 产 品研 发 数量 市场份额销售收入员工能力/素质 外部顾客满意度 质量 信息系统集成性 测 试 能力 销售网络的有效性成长性 员工满意度 响应及时性 成本 流程管理能力 专 利 数量 公司品牌利润 人才流动性 质量 交货 内部顾客满意度 第 27 页KPI体系建立-FAST法KPI体系建立-FAST法公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络

31、的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人才流动性供应能力质量成本交货流程和IT信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度第 28 页KPI体系建立-FAST法KPI体系建立-FAST法例：供应能力FAST分析第 29 页KPI体系建立-PAST法KPI体系建立-PAST法?PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique）流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；?原则：?基于流程；?面向客户；?责任结果导向；?关键的少数；?部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。推动力：企划办、部门领导

32、、各增值链负责人流程黑匣输入端输出端资源T、Q、C、ST、Q、C、S第 30 页KPI体系建立-PAST法KPI体系建立-PAST法流程黑匣P I-1P iP I+1输入控制点输入控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）输出控制点输出控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）PAST法KPI指标建立示意图第 31 页KPI体系建立-PAST法KPI体系建立-PAST法KPIKPI数学表达数学表达数学表达数学表达KPI=f（X i，X I+1）其中：X i：输入控制点参数X i+1：输出控制点相对应的参数f：相加、相减（得绝对值）f：相比（得相对值）1：表示

33、流程（如果为一级流程，则为一级KPI；二级流程则为二级流程：依次类推）第 32 页KPI体系建立-PAST法KPI体系建立-PAST法一级KPI：f（X I-1，X i+2）二级KPI：f（X I-1，X i）、f（X I，X I+1）、f（X I+1，X I+2）、f（X I-1，X I+1）、f（X I，X I+2）关系：?关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）?不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）?逻辑关系型?无关系型P I-1P IP I+1X I-1XiX I+1X I+2第 33 页KPI体系建立-PAST法KPI体系建立-PAST法准时

34、交货率准时交货率D供应商供应商生产计划生产计划制造检验制造检验配送发货配送发货客户客户供应商交付准时率物料齐套率生产指令及时完成率配送及时率供应商交付准时率物料齐套率生产指令及时完成率配送及时率岗位级流程分解举例流程分解举例流程分解举例流程分解举例准时交货率准时交货率PAST第 34 页KPI体系建立-PAST法KPI体系建立-PAST法公司流程体系总体框架核心流程支持流程市场管理产品开发供应管理客户关系管理市场管理产品开发供应管理客户关系管理企划企划&IT财务人力资源客户财务人力资源客户第 35 页管理和评估规划析执行整合业务规划与业务组织制定业务策略与规划分析产品需求划分市场市场管理MM了

35、解市场客户关系管理CRM营销管理推广管理销售执行关系管理供应链管理SCM计划物流管理采购物料制造产品交货维修管理客户服务CS服务策略管理综合满意度技术交流问题管理量产工程试产首件开发测试计划产品开发管理PDM概念KPI体系建立-PAST法KPI体系建立-PAST法第 36 页目录目录?企业绩效与绩效管理绩效的概念组织绩效与个人绩效关系绩效管理的概念?以战略为导向的绩效管理体系绩效管理体系构建思路绩效管理体系模型绩效管理体系内容绩效管理体系与人力资源体系的关系以平衡计分卡为核心的绩效管理体系?KPI指标体系建立方法FAST（功能function分析法）系统PAST（流程process分析法）流程

36、?KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立流程KPI指标体系建立的相关统计分析表格?某客车厂商（平衡计分卡）战略绩效体系的设计案例第 37 页KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立步骤KPIKPI指标体系建立流程指标体系建立流程指标体系建立流程指标体系建立流程公司战略目标公司战略目标部门或主业务流程目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分目标多维细分确定目标对应的流程确定目标对应的流程确定流程的KPI确定流程的KPIKPI指标体系KPI指标体系数据统计分析表数据统计分析表数据库设计数据库设计确定指标维度确定指标维度按维度进行鱼刺分析利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标KPI字典；部门目标、岗位目

37、标第 38 页KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立步骤确定部门目标（头脑风暴法）。确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数（技术、组织、人）。确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。确定评价指标体系。基本性能指标（T、Q、C、S、）、综合性能指标（相关性、柔性、问卷调查）明确指标的评价方法，建立KPI指标体系，明确岗位目标。（指标字典）明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等）建立相关KPI统计表和统计数据库。KPIKPI指标体系建立流程指标体系建立流程指标体系建立流程指标体系建立流程第 39 页KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立

38、的相关统计分析表格指标体系建立的相关统计分析表格要因 1要因 2要因 3要因 4要因 5要因 6目标目标分解图目标分解图1第 40 页KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立的相关统计分析表格指标体系建立的相关统计分析表格共性维 个性维 维度 指标 产品 时间 指标 1 指标 2 流程1 流程2 流程3 流程i 指标多维表格指标多维表格2第 41 页KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立步骤KPI 指标 KPI 指标 KPI 指标 指标 部门 子 KPI 子 KPI 子 KPI 共计 部门 1 部门 2 部门 3 部门 i 共计 KPI指标体系建立的相关统计分析表格指标多维表格指标体系建立的相关统计分析表格指标多维表格3第 42 页KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立步骤指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 指标责任部门 KPI指标体系建立的相关统计分析表格指标体系建立的相关统计分析表格KPI指标定义格式指标定义格式4第 43 页司北大橫詢管縱諮公理谢 谢