海尔集团绩效管理手册--hr版.pdf

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1、 海尔集团海尔集团海尔集团海尔集团 绩效管理制度绩效管理制度绩效管理制度绩效管理制度 （V1.V1.V1.V1.1 1 1 1）二零零二零零二零零二零零九九九九年年年年二二二二月月月月一一一一十十十十二二二二日日日日 编制编制编制编制：黄湘云黄湘云黄湘云黄湘云 审核审核审核审核：任华任华任华任华 批准批准批准批准：李瑞友李瑞友李瑞友李瑞友 机机机机 密密密密 -1-目目目目 录录录录 一、总论.1 1.1 目的.1 1.2 适用范围.1 1.3 特点.1 1.4 原则.1 二、组织管理.3 2.1 组织构成.3 2.2 职责.3 三、惩戒措施.5 3.1 各级直陑经理.5 3.2 员工.6 3

2、.3 BU/FU HR Partner.6 四、绩效评估方法.7 4.1 个人事业承诺书（PBC）.7 4.2 签订对象.7 4.3 绩效指标.7 4.4 评估周期.10 4.5 结果计算.10 4.6 结果应用.13 五、绩效管理流程.14 5.1 目标设定.14 5.2 目标调整.15 5.3 绩效回顾与辅导.15 5.4 绩效评估.17 六、申述及其处理.19 七、绩效档案管理.20 八、附则.21 附录一：PBC 签订流程图.22 附录二：PBC 调整流程图.22 附录三：绩效辅导流程图.23 附录四：季度绩效评估流程图.25 附录五：年度绩效评估流程图.25 附录六：绩效评估申述流程

3、.27 附录七：年度个人绩效承诺（PBC）.28 附录八：海尔集团 PBC 业务目标分解表.29 附录九：季度 PBC 评估表.30 附录十：季度绩效评估汇总表.31 附录十一：员工绩效台帐.32 附录十二：海尔集团 PBC-业务目标调整申请表.33 附录十三：绩效评估申述表.34 附录十四：绩效改进计划书.35 附录十五：员工培育计划书.39 附录十六：绩效档案借阅申请表.40 -1-一一一一、总论总论总论总论 1.11.11.11.1 目的目的目的目的 为推动海尔集团绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工

4、绩效，实现集团的战略目标，特制定海尔集团绩效管理制度（以下简称“本制度”）。1.21.21.21.2 适用范围适用范围适用范围适用范围 本制度适用于海尔集团除工人、直销员以外的所有正式员工。遵守海尔集团绩效管理制度是海尔集团每位员工的责任和义务，对不遵守制度的员工，海尔集团将依据制度进行相应惩戒。1.31.31.31.3 特点特点特点特点 海尔集团绩效管理体系具有以下特点：(1)战略导向的绩效管理体系战略导向的绩效管理体系战略导向的绩效管理体系战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系；(2)持续改进的绩效管理体系持续改进的绩效管理体系持续改进的绩效

5、管理体系持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系；(3)全员参与的绩效管理体系全员参与的绩效管理体系全员参与的绩效管理体系全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与；(4)均衡发展的绩效管理体系均衡发展的绩效管理体系均衡发展的绩效管理体系均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和学习与成长之间的关系，并将组织绩效和个人绩效紧密联结在一起，构建企业的可持续性发展能力。1.41.41.41.4 原则原则原则原则 (1)(1)(1)(1)与公司发展方向相一致与公

6、司发展方向相一致与公司发展方向相一致与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推动公司和员工的共同发展。(2)(2)(2)(2)以提高员工绩效为导向以提高员工绩效为导向以提高员工绩效为导向以提高员工绩效为导向 -2-通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。(3)(3)(3)(3)定量与定性考核相结合定量与定性考核相结合定量与定性考核相结合定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。(4)(4)(4)(4)公开公开公开公开、公平公平公平公平、公正原则公正原则公正原则公正原则 充分发挥考核的效果，

7、“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。-3-二二二二、组织管理组织管理组织管理组织管理 2.12.12.12.1 组织构成组织构成组织构成组织构成 海尔绩效管理体系的组织管理包括：集团人力资源管理委员会、集团人力资源部、BU/FU HR Partner、各级直陑经理。2.22.22.22.2 职责职责职责职责 (1)(1)(1)(1)集团人力资源管理委员会集团人力资源管理委员会集团人力资源管理委员会集团人力资源管理委员会 人员组成人员组成人员组成人员组成：集团高层领导、经选任的 BU/FU 长及外部人力资源专家；担任职责担任职责担任职责担任职责：审批绩效管理制度、绩效管理手册、绩效管理实

8、施细则及相关制度；审批年度绩效分布原则；审批考绩评估与薪资/红利/绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与薪资/红利/绩效奖金的关系；审批集团各 BU/FU 长绩效指标，并最终审定各 BU/FU 长的绩效结果；最终仲裁海尔集团员工的评估申述；审批绩效评估结果运用方案。(2)(2)(2)(2)集团人力资源部集团人力资源部集团人力资源部集团人力资源部 为海尔集团绩效管理的政策拟定、指导监督机构。主要职责为：拟定集团绩效管理制度、绩效管理手册、绩效管理实施细则及相关制度；为各 BU/FU HR Partner 推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研

9、究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；协助组织各 BU/FU 长的绩效评估工作的实施；负责对各 BU/FU 长绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果；协调、处理集团层面绩效评估的申述工作；建立绩效管理档案；负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等；(3)(3)(3)(3)BU/FU HR PartnerBU/FU HR PartnerBU/FU HR PartnerBU/FU HR Partner -4-为海尔集团绩效管理执行的支持机构。主要职责为：负责对 BU/FU 各级人员进行绩效管理与应用相关的培训；跟踪 BU/FU 绩效管理制度执行情况

10、；组织开展 BU/FU 绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议；协助 BU/FU 长对绩效管理制度的推动和执行；协助 BU/FU 长汇总绩效评估结果，维护 BU/FU 绩效管理档案，形成绩效评估分析报告，提供改善建议；协调、处理 BU/FU 层面绩效评估的申述工作。(4)(4)(4)(4)各级各级各级各级直陑经理直陑经理直陑经理直陑经理 为海尔集团绩效管理实施的主体。主要职责为：执行集团制定的各项绩效管理制度、实施细则及相关制度，掌握绩效管理手册的知识并应用；负责本部门绩效管理实施的执行；指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核权重；与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并

11、辅导员工制定培育或改进计划；负责所属员工的绩效结果的评估，上报相关的绩效管理文本、表格；解答员工关于绩效评估结果的疑问；按照流程处理员工申述；提出绩效评估结果运用的建议。-5-三三三三、惩戒措施惩戒措施惩戒措施惩戒措施 遵守本制度进行绩效管理是各级直陑经理和员工应尽的义务和责任。3.13.13.13.1 各级各级各级各级直陑经理直陑经理直陑经理直陑经理 （1）目标设定?各级直陑经理必须在每年 1 月 31 日前和下属员工研讨岗位绩效指标，并提出相应的目标。因个人原因在规定时间内未完成下属员工目标设定的，各级直陑经理当季度PBC 结果为 D，季薪不予发放；下属员工以上季度考评为 D 兑现季薪，待

12、绩效评估完成后，按实际考评结果下季度补发下属员工的季薪；?下属员工目标设定不合理（不符合 SMART 原则，具体化的、可衡量的、可实现的、战略承接的、时效性的），在各级直陑经理的季度 PBC 评估中的员工管理指标扣 10分。（2）绩效评估?各级直陑经理于每季度末次月 15 日前对下属员工上季度指标完成情况进行评估，因个人原因未完成对下属员工绩效评估的，直陑经理当季度 PBC 结果为 D，季薪不予发放；下属员工以上季度考评为 D 兑现季薪，待绩效评估完成后，季薪按实际考评结果于下季度补发；?各级直陑经理因个人原因造成本部门强制分布比例不合理的，直陑经理当季度 PBC结果为 D，季薪不予发放；待绩

13、效结果符合强制分布比例后，下属员工季薪按实际考评结果于下季度补发；?绩效评估结果弄虚作假的，依据海尔商业行为规范处理；?各级直陑经理对下属员工的绩效评估结果不合理，引起员工合理申述，在各级直陑经理的季度 PBC 考核中的员工管理指标扣 10 分。（3）绩效辅导 各级直陑经理需每月对绩效差（考核结果为 C/D）的下属员工进行绩效辅导，帮助其改善绩效，因个人原因未与 C/D 类员工沟通的直陑经理，在季度 PBC 考核中的员工管理指标扣 10 分。-6-3.23.23.23.2 员工员工员工员工 （1）目标设定 员工必须在每年 1 月 31 日前完成和直陑经理的绩效目标研讨，确定岗位绩效指标，因个人

14、原因在规定时间内未完成个人绩效指标设定的，当季度的 PBC 结果为 D，季薪不予发放；（2）绩效自评?员工于每季度末次月 5 日前对上季度指标完成情况进行自评，因个人原因未完成自评的，上季度的 PBC 结果为 D，季薪不予发放；?绩效评估结果弄虚作假的，依据海尔商业行为规范处理。3.33.33.33.3 BU/FU BU/FU BU/FU BU/FU HRHRHRHR PartnerPartnerPartnerPartner （1）目标设定 各 BU/FU HR Partner 必须在每年 1 月 31 日前完成本单位的 PBC 签订，因个人原因在规定时间内未完成 PBC 签订的，当季度 PB

15、C 结果为 D，季薪不予发放。（2）绩效评估：各BU/FU HR Partner必须在每季度末次月16日前完成本单位上季度绩效评估结果的审核，并对存在问题的考核结果同直陑、上层经理和员工进行沟通，确定绩效评估结果，因个人原因未完成绩效审核的，当季度的 PBC 结果为 D，季薪不予发放。各 BU/FU HR Partner 必须严格按照集团规定的强制分布比例，对本单位强制分布结果进行审核、提前纠偏。因个人原因造成本单位强制分布比例不合理的，当季度的 PBC 结果为 D，季薪不予发放。（3）申述处理 各 BU/FU HR Partner 对于本单位员工对绩效评估结果提出的申述根据制度要求，定期完成

16、申述处理，因个人原因未按时完成申述处理的，当季度的 PBC 结果为 D，季薪不予发放。-7-四四四四、绩效绩效绩效绩效评估评估评估评估方法方法方法方法 4.14.14.14.1 个人事业承诺个人事业承诺个人事业承诺个人事业承诺书书书书（PBCPBCPBCPBC）海尔集团以个人事业承诺（Personal Business Commitment，简称 PBC）的形式，在全集团范围内通过自上而下地各级直陑经理与员工签订 PBC，将集团、BUFU、部门的工作目标逐级分解到每一位员工身上，实现组织绩效和个人绩效的有机联结。海尔 PBC 包括三部分内容：1、业务目标：业务目标是根据企业年度工作计划的要求，

17、自上而下地将公司总体目标分解，作为员工的业务目标，并将业务目标进一步分解为季度和月度工作目标；2、员工管理目标：员工管理目标专门针对各级直陑经理制定，并根据实现本部门业务目标的要求制定相关员工管理目标，加强团队建设，促进员工发展，提升组织绩效，培养直陑经理的组织领导力；3、个人发展目标：个人发展目标针对海尔集团每个员工设定，根据每个人设定的业务目标的要求来设置自己短期内（一年）个人发展目标，提升个人的能力。4.24.24.24.2 签订对象签订对象签订对象签订对象 1、PBC 的签订对象为海尔集团除工人、直销员之外的正式员工。2、所有正式新员工（包括外 1）试用期满自上岗之日起 30 天内都需

18、要签订 PBC。3、如果员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位执行工作超过 30 天，其不在岗时间不计入评估周期，待重回岗位后与直陑经理重新确认 PBC 目标。4、对于换岗或晋升的员工，现任直陑经理应在员工到新的岗位后 30 天内，与员工讨论、重新设定年度、季度工作目标，签订新的 PBC。5、对于按照“1+1+N”战略引进的“外 1”，同样参与海尔集团绩效评估，也需要签订个人的 PBC。4.34.34.34.3 绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标 4.4.4.4.3.13.13.13.1 指标类型指标类型指标类型指标类型 海尔绩效指标中包括定性和定量指标：-8-(1)定量指标：将绩

19、效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率；(2)定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。通常定量指标要占 1/22/3 左右；定性指标占 1/31/2 左右。在实际应用过程中，根据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整。4 4 4 4.3.2.3.2.3.2.3.2 指标得分计算指标得分计算指标得分计算指标得分计算 (1)定量指标得分计算定量指标得分计算定量指标得分计算定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分：当实际绩效值与业绩评估结果正相关时 当实际绩效值与业绩评估

20、结果负相关时 C=B-A D=CA D=(CA)(1)E=1+D （2 2 2 2）定性指标得分计算定性指标得分计算定性指标得分计算定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行比较（绩效水平）：对应得分对应得分对应得分对应得分 描述描述描述描述 110 实际表现显著超出目标要求，在目标要求所涉及的时间/质量/数量/效果等方面都取得特别出色的成绩。通常具有下列表现：提前完成任务，超额完成目标的数量，完成目标的质量明显超越规定的标准或得到充分认可，得到来自外部/内部客户或领导的高度评价等。100 实际表现达到目标要求或部分超过预期目标要求，在目标要求所涉及的时间/质量/数量/效果等主要方面都取

21、得比较出色的成绩。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务或提前完成任务，完成目标规定的数量要求或超额完成，完成目标规定的质量标准或超越标准，获得外部/内部客户或领导的认可和满意等。90 实际表现基本达到预期目标要求，无明显失误。通常具有下列表现：基本达到目标规定的时间、数量、质量、效果等标准，没有出现外部/内部客户或领导的不满意等。70 实际表现与预期目标要求存在差距，出现不足或失误。通常具有下列表现：存在疏漏，在时间或数量或质量上未达到规定的标准，出现外部/内部客户或领导的不满意，偶尔有非重大投诉。50 实际表现与达到预期目标要求存在较大差距，出现重大失误。通常具有下列表现：出现重

22、大的失误，在时间、数量、质量上明显达不到规定的工作标准，经常产生投诉或出现外部/内部客户的严重投诉。绩效目标值绩效目标值绩效目标值绩效目标值A 实际绩效值实际绩效值实际绩效值实际绩效值B 绩效差异值绩效差异值绩效差异值绩效差异值C 差异相对值差异相对值差异相对值差异相对值D 目标达成率目标达成率目标达成率目标达成率E -9-4 4 4 4.3.3.3.3.3.3.3.3 指标设置指标设置指标设置指标设置 SMARTSMARTSMARTSMART 原则原则原则原则 (1)S S S S -SpecificSpecificSpecificSpecific 具体化的：目标具体化是指目标必须明确，并清

23、楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；(2)MMMM -MeasurableMeasurableMeasurableMeasurable 可衡量的：目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；(3)A A A A A A A Attainablettainablettainablettainable 可实现的：目标可实现是指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到；(4)R R R R RelevantRelevantRelevantRelevant 战略承接的：目标战略承接是指个人目标应当承接集团、BU/FU 和部门的目

24、标，而不是凭个人兴趣而定；(5)T T T T -TimeTimeTimeTime-relatedrelatedrelatedrelated 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。4 4 4 4.3.4.3.4.3.4.3.4 指标选择指标选择指标选择指标选择 在 PBC 中，根据不同目标设定的目的和要求，选择相应的指标：1 1 1 1、对于对于对于对于 PBCPBCPBCPBC 中的业务目标中的业务目标中的业务目标中的业务目标 海尔每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在直陑经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户

25、市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标。建议指标总数不超过 7 个，5 个左右为宜。2 2 2 2、对于对于对于对于 PBCPBCPBCPBC 中的员工管理目标中的员工管理目标中的员工管理目标中的员工管理目标 每个直陑经理在其直陑上级的指导下，参考集团领导力模型的要求，根据组织成长、团队培养和下属发展的需要来设定自己的员工管理目标。建议指标数 2 个。3 3 3 3、对于对于对于对于 PBCPBCPBCPBC 中的个人发展目标中的个人发展目标中的个人发展目标中的个人发展目标 海尔每一位员工将根据自己职业发展规划、能力优/缺点、海尔对员工核心能力素质的要求，所从事工作对专业能

26、力素质的要求，及为支持完成设定的业务目标来设定个人发展目标，并制定具体的个人发展计划(IDP)。建议指标数 12 个。-10-4.44.44.44.4 评估评估评估评估周期周期周期周期 员工类型员工类型员工类型员工类型 周期周期周期周期 方式方式方式方式 内容内容内容内容 定期 辅导沟通 要求对下属进行辅导 根据员工经验与能力进行定期辅导沟通，要求对新员工、PBC 结果为 C 与 D 级的员工、业绩下滑员工每月至少进行 1 次辅导面谈 直陑经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标季度完成情况评估 季度 绩效评估 普通员工的业务目标、个人发展目标季度完成情况评估 直陑经理的业务目标、员工管理目

27、标、个人发展目标年度完成情况评估 所有员工所有员工所有员工所有员工 年度 绩效评估 普通员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况评估 定义定义定义定义?定期绩效辅导沟通定期绩效辅导沟通定期绩效辅导沟通定期绩效辅导沟通:各级直陑经理针对本部门月/季/年度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下属员工工作中存在问题结合员工工作经验成熟度定期进行辅导沟通，制定工作改进计划。辅导目的在于总结、发现问题，制定相应改进措施，提高工作绩效。?季度季度季度季度绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估：直陑经理与员工根据制定的本季度的绩效目标计划，在每季度结束后的次月自上而下地逐级进行绩效评估。季度绩效评估与员工的季度绩效

28、奖金挂钩。?年度年度年度年度绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估：在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行海尔集团年度绩效评估，针对直陑经理对业务目标、员工管理目标、个人发展目标完成情况进行综合绩效评估；针对普通员工对业务目标、个人发展目标完成情况进行综合绩效评估。年度绩效评估与员工的年度绩效奖金等挂钩。备注备注备注备注?销售岗位族群的提成方案另行制定,并报集团领导审核。4.54.54.54.5 结果计算结果计算结果计算结果计算 4 4 4 4.5.1 .5.1 .5.1 .5.1 年度评估年度评估年度评估年度评估权重分配建议权重分配建议权重分配建议权重分配建议 权重表示单个指标在该岗位指标

29、体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评估时的相对重要程度。具体权重建议参见下表。集团人力资源部每年会制定具体的权重分配比例，协助 BU/FU 年度绩效评估结果计算。根据绩效管理工作的需要，PBC 各部分权重可能在每一年都会有所调整，并最迟在年初开展 PBC 目标设定前公布。评估评估评估评估对象对象对象对象 业务目标业务目标业务目标业务目标 权重权重权重权重 员工管理目标员工管理目标员工管理目标员工管理目标 权重权重权重权重 个个个个人发展目标人发展目标人发展目标人发展目标 权重权重权重权重 总总总总权重权重权重权重 员工经理 70%20%10%100%一般员工 90%10%100%备

30、注：BU/FU 长业务目标分为组织绩效目标和个人绩效目标，比例每年根据实际情况确定。-11-4 4 4 4.5.2 .5.2 .5.2 .5.2 评估评估评估评估得分的计算得分的计算得分的计算得分的计算 评估结果计算方法详见下表：员工类型员工类型员工类型员工类型 周期周期周期周期 方式方式方式方式 内容内容内容内容 结果计算公式结果计算公式结果计算公式结果计算公式 备注备注备注备注 定期 辅导沟通 定期业绩辅导沟通 N/A 直陑经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况 季度绩效评估结果（BiWi)F1+（PiWi)*F2+（DiWi)*F3 季度 业绩评估 普通员工的业务目标、个

31、人发展目标年度完成情况 季度绩效评估结果（BiWi)F1+（DiWi)*F3 直陑经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况 年度绩效评估结果（BiWi)F1+（PiWi)*F2+（DiWi)*F3 所有员工 年度 绩效评估 普通员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况 年度绩效评估结果（BiWi)F1+（DiWi)*F3?Bi-业务目标的单项得分?Pi-员工管理目标的单项得分?Di-个人发展目标的单项得分?Wi-单项指标权重?FiPBC 各部分权重 4 4 4 4.5.5.5.5.3 3 3 3 绩效等级评级量表绩效等级评级量表绩效等级评级量表绩效等级评级量表 绩效绩效绩效绩效

32、等级等级等级等级 定义定义定义定义 描述描述描述描述 得分得分得分得分 结果结果结果结果 确认确认确认确认 PBCPBCPBCPBCA A A A 非常出色的顶级贡献者 取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质 110 直陑经理评估，上层经理确定 PBCPBCPBCPBCB B B B+出色的高于平均的贡献者 工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质 10

33、0-109 直陑经理评估，上层经理确定 PBCPBCPBCPBCB B B B 胜任的扎实的贡献者 始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 90-99 直陑经理评估，上层经理确定 PBCPBCPBCPBCCC CC 需要改进提高的最低贡献者 与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的 PBC=C 绩效是不可接受的，需要提高 70-89 直陑经理评估，上层经理确定 PBCPBCPB

34、CPBCD D D D 不能令人满意的 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为 PBC=C 之后仍未显示出提高 70 直陑经理评估，上层经理确定 备注：1、当得分对应等级与等级分布比例不一致时，以等级分布比例为主，按得分排序定出绩效等级。-12-2、当员工出现有悖于海尔集团价值观、商业行为规范、核心能力素质要求、相关规章制度的要求时，或发生给企业造成经济、声誉、安全、产品质量等方面不良影响后果时，其当期绩效评估等级可降级处理。4 4 4 4.5.5.5.5.4 4 4 4 等级分布比例控制等级分布比例控制等级分布比例控制等级分布比例控制

35、为了确保考核结果的客观和公平，对员工绩效评估的等级进行比例控制。各单位的分布比例根据该单位的组织绩效结果确定，员工绩效等级分布比例与直陑上级的绩效结果挂钩。等级分布具体比例每年由集团人力资源部根据集团绩效进行测算、调整，于评估前公布。各 BU/FU 可根据下属各部门绩效完成情况确定各部门分布比例，BU/FU 长控制总体等级分布比例。举例：2008 年等级分布比例：注：营销人员、市场人员、BUFUPL 长不按照等级分布比例，以绩效评估得分直接对应等级。此等级分布比例为绩效评估等级结果参考依据，各单位对于 B 级以上的评价比例不高于集团规定的强制分布比例，对于 C 级以下的评价比例不低于集团规定的

36、强制分布比例。若发生实际等级结果与比例不符时，由 BU/FU 向集团人力资源管理委员会申请并阐述理由，待批准后报集团人力资源部备案。4.5.5 4.5.5 4.5.5 4.5.5 岗位变动人员的岗位变动人员的岗位变动人员的岗位变动人员的 PBCPBCPBCPBC 处理处理处理处理 1、对于换岗或晋升的员工，前任经理记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现，但是不给出 PBC 打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给现任经理和员工本人，员工的书面绩效档案一起移交给现任经理。在当季及年终审评时，现任经理要考虑员工全季/全年的表现，按照员工的工作时间分段折算，给出综合评分。2、对于离岗的员工，直陑经理应

37、在其离岗之前完成 PBC 评估，评估周期截止至其离岗日期。评估期时已离职员工不需要再进行评估。直线经理等级 下属员工等级分布比例 A B+B C D A 20%15%10%5%0%B+30%25%20%10%10%B 40%45%50%45%40%C 9%12%15%30%35%D 1%3%5%10%15%-13-4 4 4 4.5.6.5.6.5.6.5.6 跨团队人员的跨团队人员的跨团队人员的跨团队人员的 PBCPBCPBCPBC 处理处理处理处理 跨团队人员由其直陑经理和所在项目的项目经理共同完成 PBC 评估。直陑经理：直陑经理根据跨团队人员年度和季度的绩效目标的完成情况，对该员工进行

38、PBC 评估，并得出相应的评分结果；项目经理：项目经理根据跨团队人员在项目中绩效目标的完成情况，对该员工进行评估，并得出相应的评分结果，提供给直陑经理；HR Partner：HR Partner 根据跨团队成员在不同项目的时间，和直陑经理共同协商本职工作与项目工作的考核权重，最终得出其年度或季度 PBC 考评结果。4.64.64.64.6 结果应用结果应用结果应用结果应用 4.6.1 4.6.1 4.6.1 4.6.1 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估结果保密结果保密结果保密结果保密 绩效评估结果由各级直陑经理与员工双方确认后，交各 BU/FU HR Partner 及集团人力资源部存档备案，

39、不对外进行公布。4.6.24.6.24.6.24.6.2 低绩效员工管理低绩效员工管理低绩效员工管理低绩效员工管理 员工季度/年度绩效评估结果为 D，直陑经理对员工予以邮件通知，与员工面谈制定改进提高计划，填写绩效改进计划书，并随时评估其改进状况，对低绩效员工进行管理，详见海尔集团人员优化管理制度。4.64.64.64.6.3.3.3.3 绩效奖金绩效奖金绩效奖金绩效奖金发放发放发放发放 员工季度综合业绩评估结果与其季度绩效奖金挂钩,员工年度综合业绩评估结果与其年度绩效奖金挂钩，详见海尔集团薪酬管理制度。4.64.64.64.6.4 .4 .4 .4 员工薪酬调整员工薪酬调整员工薪酬调整员工薪

40、酬调整 根据员工年度综合绩效评估结果，决定员工薪酬增长幅度，详见海尔集团薪酬管理制度。4.64.64.64.6.5 .5 .5 .5 员工岗位变更员工岗位变更员工岗位变更员工岗位变更 根据员工绩效评估结果和公司发展的要求，结合岗位对能力素质的要求（岗位认证），对优秀员工进行岗位升迁或轮岗。详见海尔集团岗位管理制度。4.64.64.64.6.6 .6 .6 .6 员工培养发展员工培养发展员工培养发展员工培养发展 根据员工年度综合绩效评估结果,个人能力优缺点和公司发展的要求，对优秀员工，集团人力资源部将制定相关员工培养发展计划。-14-五五五五、绩绩绩绩效管理流程效管理流程效管理流程效管理流程 5

41、.15.15.15.1 目标设定目标设定目标设定目标设定 1 1 1 1、目的目的目的目的：?向员工明确组织的战略发展目标和方向以及对他们个人绩效目标的期望；?保证每个员工都理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任；?保证每个员工都理解他们的绩效如何同回报挂钩。2 2 2 2、原则原则原则原则：绩效管理体系最重要的一个特点就是将个人目标同组织目标有机的结合起来进行衡量。一旦组织的目标明确下来，它需要被分解到各个部门并最终分解到每个员工的绩效目标中去。只有将个人目标和组织目标相结合才能帮助组织最终取得成功。3 3 3 3、流程流程流程流程：?集团战略部制定集团总体发展战略，设定总体目标；每年各

42、BU 根据集团总体战略和目标制定业务战略、年度经营计划和预算，各 FU 制定职能战略、年度经营计划和预算；?每年12月31日前集团战略部分解集团整体目标至各个关键业绩指标；各BU/FU分解本 BU/FU 整体目标至各个关键业绩指标；?每年 1 月 15 日前各 BU/FU 长签订年度 PBC 与业务目标季度分解表，集团人力资源部存档备案；?每年 1 月 20 日前各 BU/FU 长分解指标到各部门，与各部门经理面谈，分解业绩指标和工作目标，指导部门经理制定年度 PBC 与业务目标季度分解表，并双方签字确认，交各 BU/FU HR 备案；?每年 1 月 31 日前各级直陑经理与下属面谈，分解业绩

43、指标和工作目标，指导员工制定年度 PBC 与业务目标季度分解表，并双方签字，报上层经理确认，交各BU/FU HR 备案。根据绩效管理工作的需要，目标设定各环节的时间节点可能在每年都会有所调整，并最迟在年初开展 PBC 目标设定前公布。具体见附录一：PBC 签订流程图；附录七：年度个人绩效承诺（PBC）；附录八：海尔集团 PBC-业务目标季度分解表。-15-5.25.25.25.2 目标调整目标调整目标调整目标调整 1 1 1 1、目的目的目的目的：?通过目标的调整，保证员工明确组织的目标和方向，使目标与组织更具一致性；?通过目标的调整，保证员工能达到工作标准，激发员工潜能，使目标更具挑战性。2

44、 2 2 2、调调调调整整整整前提前提前提前提：?组织的战略目标发生变化；?因组织架构调整、工作环境、背景等原因发生岗位职责变化；3 3 3 3、原则原则原则原则：?可以根据半年审视的结果，结合战略变化，在每年 7 月份进行一次目标调整。?目标调整需严格按照目标调整流程进行。4 4 4 4、目标调整目标调整目标调整目标调整流程流程流程流程：?目标调整流程参照 PBC 签订流程，每年 7 月份各 BU/FU 长根据战略的变化可进行下半年工作目标的调整，调整结果需报集团人力资源管理委员会审批并交集团人力资源部备案。BU/FU 长根据目标调整结果与下属面谈，指导下属进行目标调整；部门经理根据目标调整

45、结果与下属面谈，指导下属进行目标的调整，并报 BU/FU 长确认；各级直陑经理根据目标调整的结果与下属面谈，指导下属进行目标调整，报上层经理确认，调整结果都需交各 BU/FU HR 备案.对于换岗或晋升的员工，需按照 PBC 签订流程重新签订 PBC。具体见附录二：PBC 调整流程图，附录十二：海尔集团 PBC-业务目标调整申请表。5.35.35.35.3 绩效回顾与辅导绩效回顾与辅导绩效回顾与辅导绩效回顾与辅导 1 1 1 1、目的目的目的目的：?不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时；?对绩效情况不断地进行跟踪关注，以保证达到工作标准，并在这个

46、过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导；?在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任；-16-?通过反馈对员工的高绩效进行激励。2 2 2 2、原则原则原则原则：?就组织或部门内员工个人发生的重要事件进行定期和不定期沟通；?根据员工对工作执行与责任承担情况决定辅导沟通频率；?沟通形式可根据需要采取正式和非正式方式进行；?持续不断地辅导，反馈和改进。3 3 3 3、月度绩效辅导沟通流程月度绩效辅导沟通流程月度绩效辅导沟通流程月度绩效辅导沟通流程：?各级直陑经理根据员工经验与能力进行定期辅导沟通，对新员工、PBC 结果为C 与 D 级的员工、业绩下滑员工要求每月至少进行一

47、次一对一绩效辅导面谈，共同回顾上月度计划执行情况，表扬优点，寻找差距，并予以记录，绩效辅导记录交由 BU/FU HR 存档。?各 BU/FU HR 归档并管理绩效辅导记录，对 PBC 结果为 AB 级的员工的绩效辅导可根据工作需要进行不定期抽查。4 4 4 4、季度绩效回顾辅导流程季度绩效回顾辅导流程季度绩效回顾辅导流程季度绩效回顾辅导流程：?每季度评估结束后，各级直陑经理与下属针对季度业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行回顾辅导（可与当月绩效辅导合并），表扬优点，寻找差距，辅导下属制定员工绩效改进计划书并予以记录，绩效辅导记录交由 BU/FU HR存档。?各 BU/FU HR 归档并管理

48、绩效辅导记录，对 PBC 结果为 AB 级的员工的绩效辅导可根据工作需要不定期抽查。5 5 5 5、年年年年度中期绩效回顾度中期绩效回顾度中期绩效回顾度中期绩效回顾辅导流程辅导流程辅导流程辅导流程：?每年 7 月各级直陑经理与下属进行年度中期绩效回顾辅导面谈，对下属就个人年度的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的回顾，为下属提出绩效改进意见和建议，必要时对下半年季度目标进行调整。?如对年度 PBC 目标调整需按照目标设定流程中规定予以审批，并报 BU/FU HR备案。6 6 6 6、年度绩效回顾辅导流程年度绩效回顾辅导流程年度绩效回顾辅导流程年度绩效回顾辅导流程：?每年 1 月

49、 31 日前，各级直陑经理与下属针对上一年度绩效评估结果进行年度绩效回顾辅导面谈（可与当月及上一年度第四季度绩效辅导合并），总结上一年度绩效表现，肯定业绩，讨论改进，可同时制定新的年度目标（见目标设定流程）。具体见附录三：绩效辅导流程图；附录十四：绩效改进计划书；附录十五：员工培育计划书。-17-5.45.45.45.4 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 1 1 1 1、目的目的目的目的：?向下属提供其所承担工作执行结果的总评并使他们明确自己的绩效状况；?保证下属通过积极地参与绩效评估过程管理来对他们的绩效承担责任；?保证下属理解他们的绩效如何同回报和认可相连接。2 2 2 2、原则原则原则原

50、则：?采用经过明确界定的等级量表来衡量。为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的绩效等级量表来进行衡量；?各级直陑经理与下属采用面谈方式反馈评估结果。各级直陑经理进行打分评估并将评估结果以面谈方式反馈给下属。3 3 3 3、时间时间时间时间：?季度评估：每季度结束后次月 120 日为季度绩效评估期；?年度评估：每年度结束后次年 1 月份 120 日为年度绩效评估期。4 4 4 4、季度评估季度评估季度评估季度评估流程流程流程流程：?每季度最后一月20日前各BU/FU HR Partner以邮件或其它方式提醒各部门做季度评估准备；?季末次月 15 日财务部提供数