美世-某集团员工职业通道与晋升管理办法(含全套表格).pdf

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1、 XXXX有限公司 员工职业通道和晋升管理办法（试行）第一章 总 则 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。第二章 岗位序列和层级 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和经营等）的岗位。项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直

2、接相关工作的岗位。所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。岗位序列发展路径图（见下页）员工职业通道和晋升管理办法 2 注：、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。1、纵向发展 纵向发

3、展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工

4、作年限要员工职业通道和晋升管理办法 3求（如高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升）。管理序列描述 管理序列描述 岗位层级名称 岗位层级名称 主要角色 主要角色 工作经验 工作经验 司龄 司龄 职称职称助理专员 不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的部分工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开展局部或初级的信息收集以及分析工作 1 年 初级 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进一步提升空间 3 年 2 年 中级 专业人员层 高级专员 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能够对本领域内

5、其他专业人员提供一定的技术指导 5 年 2 年 高级 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核 5 年 2 年 中级 主管层 助理主任 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职责，作为部门后备干部培养 5 年 2 年 中级 副主任 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 8 年 2 年 中级 部门 经理层 部门负责人制定部门工作计划并监督执行；全面负责本部门综合管理工作 8 年 2 年 高级 总监层 职能总监 参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展

6、战略 10 年 3 年 高级（注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层）项目管理序列 项目管理序列 岗位层级名称 岗位层级名称 主要角色 主要角色 工作经验 工作经验 司龄 司龄 职称 职称 助理设计师 承担项目管理中的一般性工作 1 年 初级 设计师 负责分项工程的管理 5 年 2 年 中级 专业人员层 高级设计师 负责项目的技术、质量管理 审批技术方案 培养技术人才 8 年 2 年 高级 主管层 项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并实施中小型项目的具体实施计划 6 年 2 年 中级职称或二级建造师员工职业通道和晋升管理办法 4高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并实施一般项目的

7、具体实施计划 8 年 2 年 高级职称或一级建造师副主任 担任重大项目的项目经理 制定、优化操作规程和流程 监控项目进度和质量，控制回款 8 年 2 年 中级 部门经理层 部门负责人 制定部门发展规划 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 10 年 3 年 高级（注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层）技术序列描述 技术序列描述 岗位层级名称 岗位层级名称 主要角色 主要角色 工作经验 工作经验 司龄 司龄 职称 职称 助理设计师参与项目的一般性设计，需要在他人的指导下完成工作 1 年 初级 设计师 能够独立承担某一专项设计任务 3 年 2 年 中级 专业人员层 高级设计师在某一专业领域比

8、较资深，能够独立承担或指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设计任务 5 年 2 年 高级 主管层 副主任工程师 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 5 年 2 年 中级 主任工程师能够担任大中型项目的项目经理 承担部分技术发展职责 协助部门负责人进行部门内部管理 6 年 2 年 高级 部门经理层 副总工程师担任大型项目负责人 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等 协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技术人才 全面负责部门综合管理 8 年 2 年 高级 总监层 技术总监 担任特大型项目负责人 承担某一领域的技术、质量管理

9、工作，发展技术优势、提升技术水平、培养技术人才 参与制定公司的整体技术发展战略 10 年 3 年 正高（注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层）2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。员工职业通道和晋升管理办法 5第三章 晋升方法 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。1、岗位

10、内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。（1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训（详见任职资格列表）。（2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按

11、照公司的绩效考核要求对员工进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即从主管层跨至部门经理层。员工职业通道和晋升管理办法 6（1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：符合晋升门槛值；绩效考核连续两年不低于 90 分；本部门负责人推荐或主（分）管领导提名；通过晋升考核。（2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求：符合晋升门槛值；绩效考核连贯两年不低于 90 分；本部门负责人推荐或主（分）管领导提名；通过晋升考核和院评估委员会评估。（3）辅助层到

12、专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求：相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书；取得相应专业助理级职称；担任辅助岗位工作年限不少于 3 年；参与过项目的设计工作，并获得好评；绩效考核连续两年不低于 90 分；通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 79 人，由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和员工职业通道和晋升管理办法 7申请晋升员工可提请考评专家回避。评估委员会人员组成比例评估委员会人员组成比例 人员层级 人员层级 经营层（含主分管院领导）经营层（含主分管院领

13、导）部门经理层 部门经理层 辅助层到专业层 40%60%专业层到主管层 60%40%第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排序。其中优秀为1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直接退出晋升。评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报经营层确定。评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力

14、和技术能力。能力名称 能力名称 定义 定义 能力细项 能力细项 适用人群 适用人群 评估标准 评估标准 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公司价值观的、所有员工都需要的关键行为准则 诚信求是 客户导向 团队合作 不断学习 有效执行 全体岗位 不合格、合格、优秀 领导能力 区分未来领导者的关键能力；反映的是高绩效的领导（高管、部门经理、主管）在组织的不同层面如何行事 团队建设 影响力 决策能力 大局观 人际意识 主管层 部门经理层 不合格、合格、优秀 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工作所需要的知识和技能 各个职务序列的技术能力有所不同 本职务序列岗位 不合格、合格、优秀（注：各个能力细项

15、以及评估标准的定义详见附件一）员工职业通道和晋升管理办法 81、晋第九条 员工晋升流程 升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核要求的人员，填写岗位内晋升申请评估表（见附件二），并报人力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升,由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写层级内晋升申请评估表（见附件三），报人力资源部门复核

16、。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各部门。（1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写跨层级晋升申请评估表（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过

17、评估委员会评估后报总员工职业通道和晋升管理办法 经理审批。（2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写跨层级晋升申请评估表（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分）管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。（3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名，填写跨层级晋升申请评估表（见附件四），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通

18、过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 人力资源部门审核 总经理审批 晋升通知 9员工职业通道和晋升管理办法 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 人力资源部门复核 主(分)管领导审核 总经理审批 晋升通知 10员工职业通道和晋升管理办法 3、跨层级晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表人力资源部门复核 主(分)管领导审核或提史 晋升考试部门推荐和主（分）管领导提各 辅助人员到专业人员 主管到部门经理 经营层 审议 晋

19、升委员会评估 主管到部门经理专业人员到主管 总经理审批辅助人员到专业人员 部门负责人审核推荐 专业人员到主管 晋升通知 2员工职业通道和晋升管理办法 3第四章 附 则 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批准后实施。附件一 岗位能力以及评估标准 岗位能力以及评估标准 一：核心能力定义 一：核心能力定义 能力名称 能力名称 能力定义 能力定义 诚信求是 在任何情况下都具有一贯表现，不弄虚作假；认真务实地履行自己的职责，勇于承认错误并积极改正；尊重事实及他人，信守承诺 客户导向

20、能充分意识到工作中存在的对内对外服务关系，并致力于了解把握这种关系中服务对象的需求，在工作中始终将关注客户、建立和保持与客户有效的关系并获得他们的信任和尊重作为一项行动准则 团队合作 作为团队的一份子，具有能在内外部的团队合作中，体现以大局为重、乐于协作、努力完成团队目标，实现共同成长的行为表现 不断学习 在工作中注重知识技能的积累及实践中灵活运用；分析成功或失败的原因以利于将来的提高；保持对本专业前沿知识的学习，不断使自己工作技能有所提高的能力 有效执行 预先规划、实施并跟踪以完成工作为目标的行动；对新信息或指令采取迅速行动和反应；保持事务的简洁和透明，并争取第一次做对。二：领导能力定义 二

21、：领导能力定义 能力名称 能力名称 能力定义 能力定义 团队建设 根据需要组建团队；在团队中营造高昂的士气和精神，分享成功，分担困难；鼓励开放式对话和知识共享，鼓励团队成员完成工作并为其工作负责，从团队的角度定义成功；在团队中创造归属感，发展并授权给团队成员 影响力 使用有效的策略方法及人际交往技能，通过采取多种行动去说服和影响他人，引导他人完成战略目标，为其提供清晰的指导方向和优先顺序，从而获取他人对自己行动或想法的支持 决策能力 能够通过信息分析、运用经验和判断能力，作出恰当的决策；所提出的大部分解决方案及建议事后被证明是正确、精准的；经常成为他人获得咨询建议和解决方案的对象大局观 具有良

22、好的大局意识，能平衡整体和局部间的关系和长短期之间的关系，从具有前瞻性、全局性、长期性的角度看待业务发展，最大地维护公司整体利益 人际关系 运用外交手法，与各方面的人建立适当的关系，能够缓解高压状态，使他人在一个比较放松的状态下与之交往 三：技术能力定义 三：技术能力定义 序列 序列 序序号 号 能力名称 能力名称 能力定义 能力定义 1 沟通表达 耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持 2 信息管理 能够有效收集管理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的信息；在信息使用过程中注重保密原则，不传达不适当的信息 3

23、冲突处理 以公司利益为出发点处理内外部冲突，态度公平公正，处理及时迅速，思路清楚，方式灵活有效 人力资源 4 人际敏感性 在人际关系中，能迅捷的把握住他人所表露的信息，并能通过自己的专业，通过现象洞察他人意图、需求，并做出判断或回应 1 关注细节 在完成任务的过程中表现出对涉及的所有方面的细节的关注。善于从细部发现和分析问题。对数据的精确度高度关注；发现差异或异常现象并追查原因。2 信息管理 能够有效收集管理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的信息；在信息使用过程中注重保密原则，不传达不适当的信息 3 分析能力 基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方式探索问题或机会，了

24、解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。财务 4 风险意识 对组织中容易产生的财务风险有全面认识；持续关注可能产生的风险，并对风险的防范与控制提供有效建议 1 协调组织 为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案，确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实现组织的目标或完成任务。2 沟通表达 耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持 3 主动性 为解决问题或达成组织目标，在被要求做某件事情之前，对不同的方法和策略进行评估、选择并采取行动；自觉自动

25、，而不是消极遵从指示或做分配的任务。办公室 4 严谨细致 在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终保持对工作的完美追求，进行持续改进 1 说服沟通 使用恰当的人际交往方式和方法，以达成一致或对一个想法、计划、活动、产品或解决方案的接纳。2 市场拓展 能够跟踪并捕捉市场信息和动态，进行准确的纪录，分析；做出判断；采取措施把握机会 3 协调组织 为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案，确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实现组织的目标或完成任务。生产经营 4 应变能力 为了达成目标，改变行为方式或方法；调整风格以适应情境的需要。根据环境条件

26、和顾客的具体情况，有针对性地尝试不同的方法。项目管理 1 计划能力 准确地安排工作或项目的时间，了解其困难；设定目标；细分具体流程步骤，安排时间和人员计划；准确预计障碍和解决方法；将行动结果与目标对照衡量；正确评估结果。2 组织能力 能够熟练而有效地配置各种资源(人、资金、材料、支持)；能够迅速整合各种行动以达成工作目标；能够有效、高效率地应用资源。3 应变能力 为了达成目标，改变行为方式或方法；调整风格以适应情境的需要。根据环境条件和顾客的具体情况，有针对性地尝试不同的方法。4 成本控制 对项目总成本和分步成本有比较全面的认识，并在项目进行过程中注重成本的控制，满足项目预算的要求 1 改进创

27、新 在工作过程中，针对不同的环境、条件以及客户的需求，能够在已有方法、方案的基础上进行创新和改进，并致力于成果实现 2 分析能力 基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。3 严谨细致 在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终保持对工作的完美追求。技术 4 关注质量 在工作上能坚持工作高标准，贯彻执行质量管理体系要求，熟练掌握专业技能，产品质量优。四：能力分级标准列表 四：能力分级标准列表 序序号 号 能力程度 能力程度 判断标准 判断标准 1 不合格 在运用

28、该能力上表现比较吃力 下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现不是很满意；在大多数需运用该能力的场合，需要他人反复核查或提供指导和帮助 在工作中出现过由于该能力运用不到位而导致的较为明显的差错 2 合格 能够比较好的运用该能力 下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现比较满意；只有个别运用该能力的场合，需要他人提供帮助 3 优秀 能够非常自如的运用该能力 在该能力上的表现堪称组织里的模范，获得下属、同事以及上级的一致认同 附件二 XXXX 有限公司有限公司 20_年度岗位内晋升申请评估表年度岗位内晋升申请评估表 第一部分：部门推荐意见第一部分：部门推荐意见 1候选人基本信息候选人基本信息

29、姓名：姓名：性别：性别：所在部门：所在部门：推荐晋升岗位等级：推荐晋升岗位等级：现岗位等级及任职时间现岗位等级及任职时间 岗位名称：_ 任职时间：从_至今 第一学历：第一学历：取得学位时间：取得学位时间：毕业院校：毕业院校：所学专业：所学专业：第二学历：第二学历：取得学位时间：取得学位时间：毕业院校：毕业院校：所学专业：所学专业：工作经验工作经验 整体工作经验_年，其中，在本公司工作_年 目前职称以及获得时间目前职称以及获得时间 2.绩效表现 绩效表现 候选人近两年绩效考核得分候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价绩效表现整体评价 3.综合意见综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签名:日期

30、：第二部分：人力资源部门审核意见第二部分：人力资源部门审核意见 评价评价 晋升岗位基本要求晋升岗位基本要求 符合 不符合 说明说明 岗位任职时间岗位任职时间 平均绩效考核平均绩效考核 人力资源部复核意见人力资源部复核意见 该员工是否符合意见 负责人签名：日期：第四部分：总经理审核意见第四部分：总经理审核意见 是否同意该员工晋升 总经理签名：日期：附件三 xxxx 有限公司有限公司 20_年度层级内晋升申请评估表年度层级内晋升申请评估表 第一部分：部门推荐意见第一部分：部门推荐意见 1候选人基本信息候选人基本信息 姓名：姓名：性别：性别：所在部门：所在部门：推荐晋升岗位：推荐晋升岗位：现任岗位以

31、及任职时间现任岗位以及任职时间 岗位名称：_ 任职时间：从_至今 第一学历：第一学历：取得学位时间：取得学位时间：毕业院校：毕业院校：所学专业：所学专业：第二学历：第二学历：取得学位时间：取得学位时间：毕业院校：毕业院校：所学专业：所学专业：工作经验工作经验 整体工作经验_年，其中，在本公司工作_年 目前职称以及获得时间目前职称以及获得时间 在本公司参加过的培训以及学时在本公司参加过的培训以及学时 参加过的培训有：上一年度总学时为：_小时 2.绩效表现 绩效表现 候选人近两年绩效考核得分候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价绩效表现整体评价 3.综合意见综合意见 是否同意推荐该员工晋升？负

32、责人签名:日期：第二部分：人力资源部门复核意见第二部分：人力资源部门复核意见 评价评价 晋升岗位基本要求晋升岗位基本要求 符合 不符合 说明说明 岗位名称岗位名称 学历学历 专业专业 工作经验工作经验 司龄司龄 职称职称 参加过培训参加过培训 总学时总学时 人力资源部复核意见人力资源部复核意见 该员工是否符合晋升基本要求 评估人签名：日期：第三部分：主（分）管领导审核意见第三部分：主（分）管领导审核意见 是否同意该员工晋升 主（分）管领导签名：日期：第四部分：总经理审批意见第四部分：总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签名：日期：附件四 xxxx 有限公司有限公司 20_年度跨层级晋升申

33、请评估表年度跨层级晋升申请评估表 第一部分：部门推荐意见第一部分：部门推荐意见 1候选人基本信息候选人基本信息 姓名：姓名：性别：性别：所在部门：所在部门：推荐晋升岗位：推荐晋升岗位：现任岗位以及任职时间现任岗位以及任职时间 岗位名称：_ 任职时间：从_至今 第一学历：第一学历：取得学位时间：毕业院校：所学专业：第二学历：第二学历：取得学位时间：毕业院校：所学专业：工作经验工作经验 整体工作经验_年，其中，在本公司工作_年 目前职称以及获得时间目前职称以及获得时间 在本公司参加过的培训以及学时在本公司参加过的培训以及学时 参加过的培训有：上一年度总学时为：_小时 是否参加过项目设计工作以及评价

34、（适用于辅助人员）是否参加过项目设计工作以及评价（适用于辅助人员）2.绩效表现 绩效表现 候选人近三年绩效考核得分候选人近三年绩效考核得分 绩效表现整体评价绩效表现整体评价 3.综合意见综合意见 是否同意推荐该员工晋升？负责人签名:日期：第二部分：人力资源部门复核意见第二部分：人力资源部门复核意见 评价评价 晋升岗位基本要求晋升岗位基本要求 符合 不符合 说明说明 岗位名称岗位名称 学历学历 专业专业 工作经验工作经验 司龄司龄 职称职称 参加过培训参加过培训 总学时总学时 人力资源部复核意见人力资源部复核意见 该员工是否符合晋升基本要求 评估人签名：日期：第三部分：主（分）管领导推荐意见第三

35、部分：主（分）管领导推荐意见 是否同意推荐该员工晋升 签名：日期：第四部分：晋升考试成绩第四部分：晋升考试成绩 考试分数为：总分为：是否通过考试？签名：日期：第五部分：评估委员会意见汇总第五部分：评估委员会意见汇总 各评判项个数各评判项个数 能力名称能力名称 能力细项能力细项 优秀优秀 合格合格 不合格不合格 诚信求是 客户导向 团队合作 不断学习 核心能力 有效执行 团队建设 影响力 决策能力 大局观 管理能力（主管及以上岗位）人际意识 技术能力 合计 _个 _个 _个 综合统计综合统计 该候选人有不合格项，退出晋升 该候选人无不合格项，其总分为：_，在所有候选人中排名：_(如候选人2人，则

36、不适用)评估委员会总体意见评估委员会总体意见 该员工能力强项/弱项？是否同意该员工晋升？授权人签名：日期：第六部分：总经理审批意见第六部分：总经理审批意见 是否同意该员工晋升 签名：日期：附件五 Xxxx有限公司有限公司 20_ _年晋升评估委员会打分表（主要用于跨层级晋升）年晋升评估委员会打分表（主要用于跨层级晋升）候选人信息：候选人信息：姓名：姓名：拟晋升岗位：拟晋升岗位：各评判项得分（请在选项所在空格内打勾）各评判项得分（请在选项所在空格内打勾）能力名称能力名称 能力细项能力细项 优秀优秀 合格合格 不合格不合格 原因（如为不合格或优秀请注明原因，如事例等）原因（如为不合格或优秀请注明原

37、因，如事例等）诚信求是 客户导向 团队合作 不断学习 核心能力 有效执行 团队建设 影响力 决策能力 大局观 管理能力(主管及以上岗位)人际意识 技术能力 总体意见 评估人签名：日期：序列名称人员类别定义序列名称人员类别定义辅助人员辅助人员1辅助人员承担一些辅助性工作，对工作经验要求较低或工作内容相对简单2助理专员不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的部分工作需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开展局部或初级的信息收集以及分析工作3专员能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进一步提升空间4高级专员具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能够对本领域内

38、其他专业人员提供一定的技术指导5主管具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核6助理主任对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职责；作为部门后备干部培养7副主任分管本部门部分领域业务工作协助部门负责人进行部门综合管理工作8部门负责人制定部门工作计划并监督执行；全面负责本部门综合管理工作总监9职能总监对公司重大战略决策提供专业建议；参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略1助理设计师参与项目的辅助性设计，需要在他人的指导下完成工作2设计师能够独立承担某一专项设计任务3高级设计师在某

39、一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设计任务主管层4副主任工程师能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项目项目经理协助部门负责人进行部门内部管理工作5主任工程师能够担任大中型项目的项目经理承担部分技术发展职责协助部门负责人进行部门内部管理6副总工程师担任特大型项目负责人负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技术人才全面负责部门综合管理总监7技术总监担任特大型项目负责人承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优势、提升技术水平、培养技术人才经营层8总工程师制定公司整体技术发展规划，并监督实施对项目的技术

40、、质量水平进行整体监控并提出改进意见管理员（助理设计师）承担项目管理中的辅助性工作专业设计师（设计师）负责分项工程的管理项目总工（高级设计师）负责项目的技术、质量管理审批技术方案培养技术人才1项目经理能够作为项目的第一负责人，组织并实施中小型项目的具体实施计划2高级项目经理能够作为项目的第一负责人，组织并实施一般项目的具体实施计划3副主任担任重大项目的项目经理制定、优化操作规程和流程监控项目进度和质量，控制回款4部门负责人制定部门发展规划加强客户关系维护负责部门内综合管理层级设置层级设置专业人员主管晋升层级一览表晋升层级一览表部门经理管理序列主管部门经理技术序列专业人员部门经理专业人员项目管理

41、序列序号能力程度判断标准序号能力程度判断标准1不合格在运用该能力上表现比较吃力下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现不是很满意；在大多数需运用该能力的场合，需要他人反复核查或提供指导和帮助在工作中出现过由于该能力运用不到位而导致的较为明显的差错2合格能够比较好的运用该能力下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现比较满意；只有个别运用该能力的场合，需要他人提供帮助3优秀能够非常自如的运用该能力在该能力上的表现堪称组织里的模范，获得下属、同事以及上级的一致认同核心能力（公司价值观）核心能力（公司价值观）序号能力名称能力定义序号能力名称能力定义1诚信求是在任何情况下都具有一贯表现，不弄虚作假；

42、认真务实地履行自己的职责，勇于承认错误并积极改正；尊重事实及他人，信守承诺2客户导向能充分意识到工作中存在的对内对外服务关系，并致力于了解把握这种关系中服务对象的需求，在工作中始终将关注客户，建立和保持与客户有效的关系并获得他们的信任和尊重作为一项行动准则3团队合作作为团队的一份子，具有能在内外部的团队合作中，体现以大局为重、乐于协作，努力完成团队目标，实现共同成长的行为表现4不断学习在工作中注重知识技能的积累及实践中灵活运用；分析导致成功或失败的原因以利于将来的提高；保持对本专业前沿知识的学习，不断使自己工作技能有所提高的能力5有效执行预先规划、实施并跟踪以完成业绩为目标的行动；对新信息或指

43、令采取迅速行动和反应；保持事务的简洁和透明，并争取第一次做对。领导能力领导能力序号能力名称能力定义序号能力名称能力定义1团队建设是指根据需要组建团队；在团队中营造高昂的士气和精神，分享成功，分担困难；鼓励开放式对话和知识共享，鼓励团队成员完成工作并为其工作负责，从团队的角度定义成功；在团队中创造归属感，发展并授权给团队成员2影响力是指使用有效的策略方法及人际交往技能，通过采取多种行动去说服和影响他人，引导他人完成战略目标，为其提供清晰的指导方向和优先顺序，从而获取他人对自己行动或想法的支持3决策能力是指能够通过信息分析、运用经验和判断能力，作出恰当的决策；所提出的大部分解决方案及建议事后被证明

44、是正确、精准的；经常成为他人获得咨询建议和解决方案的对象4大局观是指具有良好的大局意识，能平衡整体和局部间的关系和长短期之间的关系，从具有前瞻性、全局性、长期性的角度看待业务发展，最大地维护公司整体利益5人际意识善于运用外交手法，与各方面的人建立适当的关系，能够缓解高压状态，使他人在一个比较放松的状态下与之交往序列序号能力名称能力定义序列序号能力名称能力定义1沟通表达是指耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持2信息管理是指能够有效收集管理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的信息；在信息使用过程中注重保密原则，不传

45、达不适当的信息3冲突处理是指以公司利益为出发点处理内外部冲突，态度公平公正，处理及时迅速，思路清楚，方式灵活有效4人际敏感性是指在人际关系中，能迅捷的把握住他人所表露的信息，并能通过自己的专业，通过现象洞察他人意图、需求，并做出判断或回应1关注细节在完成任务的过程中表现出对涉及的所有方面的细节的关注。善于从细部发现和分析问题。对数据的精确度高度关注；发现差异或异常现象并追查原因。2信息管理能够有效收集管理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的信息；在信息使用过程中注重保密原则，不传达不适当的信息3分析能力基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方式探索问题或机会，了解问题发生

46、的原因，并提出可行的解决方案。能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。4风险意识对组织中容易产生的财务风险有全面认识；持续关注可能产生的风险，并对风险的防范与控制提供有效建议1协调组织为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案，确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实现组织的目标或完成任务。2沟通表达耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持3主动性为解决问题或达成组织目标，在被要求做某件事情之前，对不同的方法和策略进行评估、选择并采取行动；自觉自动，而不是消极遵从指示或做分配的任务。

47、4严谨细致在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终保持对工作的完美追求，进行持续改进1说服性沟通使用恰当的人际交往方式和方法，以达成一致或对一个想法、计划、活动、产品或解决方案的接纳。2市场拓展能够跟踪并捕捉市场信息和动态，进行准确的纪录，分析；做出判断；采取措施把握机会3协调组织为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案，确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实现组织的目标或完成任务。4应变能力为了达成目标，改变行为方式或方法；调整风格以适应情境的需要。根据环境条件和顾客的具体情况，有针对性地尝试不同的方法。1计划能力准确地安排工作或项目的

48、时间，了解其困难；设定目标；细分具体流程步骤，安排时间和人员计划；准确预计障碍和解决方法；将行动结果与目标对照衡量；正确评估结果。2组织能力能够熟练而有效地配置各种资源(人、资金、材料、支持)；能够迅速整合各种行动以达成工作目标；能够有效、高效率地应用资源。3应变能力为了达成目标，改变行为方式或方法；调整风格以适应情境的需要。根据环境条件和顾客的具体情况，有针对性地尝试不同的方法。4成本意识对项目总成本和分步成本有比较全面的认识，并在项目进行过程中注重成本的控制，满足项目预算的要求1改进创新在工作过程中，针对不同的环境，条件以及客户的需求，能够在已有方法、方案的基础上进行创新和改进，并致力于成

49、果实现2分析能力基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。3严谨细致在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终保持对工作的完美追求4关注质量在工作上不受其他个人或部门的干扰，坚持标准。能熟练掌握操作仪器，得出正确的判断。专业能力专业能力技术项目管理人力资源财务办公室生产经营学历专业工作经验司龄职称绩效考核补充说明学历专业工作经验司龄职称绩效考核补充说明初级辅助人员1年不限85分中级辅助人员2年2年不限85分高级辅助人员3年3年助理级职称85分辅助人员按照工作要求

50、，承担辅助性工作大专相关岗位序列岗位名称岗位职责知识经验维度（门槛值）晋升资格要素岗位序列岗位名称岗位职责知识经验维度（门槛值）晋升资格要素岗位级别名称岗位主要职责最低学历要求专业工作经验司龄职称参加的培训年度学时补充说明绩效考核最低要求岗位级别名称岗位主要职责最低学历要求专业工作经验司龄职称参加的培训年度学时补充说明绩效考核最低要求1助理设计师参与工程项目的辅助性设计；完成其它事务性工作本科以上学历相关专业1年以上相关工程项目设计工作经验并具有助理工程师技术职称1年以上初级职称技术管理、项目管理相关培训年度培训时间不少于40学时年度考核85分以上2设计师承担一般科研或设计项目的设计任务；能胜