凯洛格-领导力培养项目沟通材料.pdf

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1、领导力培养项目沟通材料领导力培养项目沟通材料凯洛格（北京）咨询有限公司凯洛格（北京）咨询有限公司中国企业在领导者培养中面临巨大挑战中国企业在领导者培养中面临巨大挑战领导力培养无法支撑组织战略目标实现领导力培养无法支撑组织战略目标实现领导者培养方法单一，效果不明显领导者培养方法单一，效果不明显1342如何有效评价领导者能力与组织要求的差距如何有效评价领导者能力与组织要求的差距难以做到难以做到“以人源动以人源动”，优秀领导者供给不足，优秀领导者供给不足 XX公司在现有战略下，对领导者的要求是什么？公司在现有战略下，对领导者的要求是什么？XX公司领导力培养的内容应该是什么？公司领导力培养的内容应该是

2、什么？什么样的培养方式最适合 什么样的培养方式最适合XX公司？公司？培养效果又如何衡量？培养效果又如何衡量？领导力培养的长期目标是什么？领导力培养的长期目标是什么？KeyLogic凭借自身的经验和研究成果，希望能够帮助XX公司回答以上问题KeyLogic凭借自身的经验和研究成果，希望能够帮助XX公司回答以上问题那么，如何培养领导者？XX公司是否能清晰地回答以下问题？那么，如何培养领导者？XX公司是否能清晰地回答以下问题？一般来讲，构建一个完整的领导力培养体系需要完成四方面的工作一般来讲，构建一个完整的领导力培养体系需要完成四方面的工作领导力现状评价领导力现状评价协助项目实施协助项目实施1234

3、培培养养内内容容和和方方式式规规划划建建立立领领导导力力标标准准照镜子照镜子促行动促行动建建标标准准绘绘地地图图按照以上框架，领导力开发的通常流程如下按照以上框架，领导力开发的通常流程如下建标准：领导力标准梳理照镜子：领导力现状评价绘地图：培养内容和方式规划促行动：项目实施重点内容关键产出工具方法建标准：领导力标准梳理照镜子：领导力现状评价绘地图：培养内容和方式规划促行动：项目实施重点内容关键产出工具方法 收集相关材料，设计研讨会 最佳实践研究最佳实践研究 研讨对层级管理者能力要求研讨对层级管理者能力要求 BEI访谈访谈 领导力建模领导力建模 高层管理者研讨会 最佳实践研究报告 管理者分层领导

4、力标准（素质词典）研讨会KeyLogic S-C工具 素质建模 最佳实践研究 360度测评问卷设计 360度测评实施 问卷统计分析 各层管理者能力现状总体评价各层管理者能力现状总体评价 360度测评问卷 个人360度测评统计报告 分层管理者领导力综合评价报告 360度在线测评系统 调研问卷设计 组织领导力盘点学习内容分解 学习方式规划 学习资源整合 学习地图设计学习地图设计 重点学习项目设计重点学习项目设计 领导力学习地图 领导力学习地图使用手册 重点学习项目方案 KeyLogic C-L工具学习地图 教学教法 重点学习项目实施 课程与师资时间安排 集中授课 项目总结 面授课程资源列表 在线课

5、程资源列表 讲师资源列表 学习项目实施方案 项目总结报告/培训PPT/工具表格3421 教学教法通常培训部门所关注的内容只是领导力开发的一部分通常培训部门所关注的内容只是领导力开发的一部分1.建标准：领导力标准梳理1.建标准：领导力标准梳理帮助客户梳理领导力标准是找出领导者能力差距和盘点领导人才的基础，具体选择何种方式，需要考虑到客户的时间和投入帮助客户梳理领导力标准是找出领导者能力差距和盘点领导人才的基础，具体选择何种方式，需要考虑到客户的时间和投入方法方法优点优点缺点缺点1、战略导向法1、战略导向法：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对领导者能力的要求。?能体现

6、出未来战略的导向性和牵引性?比较符合公司的现状，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法实际的行为数据较少容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性2、标杆研究法：2、标杆研究法：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的领导力标准，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的标准。?形成的标准具有广泛地适用性，可参考性高?所有的标准经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强所建立的标准与其它公司共性过多，个性不足3、行为访谈法：3、行为访谈法：通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键能力要求?有充实的行为数据来支撑，非常客观、准确

7、?可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析往往是基于现状来进行分析，对未来考虑不充分参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果周期较长，投入高时间周期过长（10周）时间周期过长（10周）时间周期较短（4周）时间周期较短（4周）1领导力标准梳理领导力标准梳理战略导向法通常会以研讨会的方式进行，KeyLogic的顾问将扮演引导者的角色，客户高层管理者是重要的内容贡献者战略导向法通常会以研讨会的方式进行，KeyLogic的顾问将扮演引导者的角色，客户高层管理者是重要的内容贡献者客户未来2-3年战略目标客户未来2-3年战略目标实现战略目标的关键举措实现战略目标的关键举措可能存在的挑战可能存在

8、的挑战对领导者的挑战为了实现目标，我们需要什么样的领导者对领导者的挑战为了实现目标，我们需要什么样的领导者1领导力标准梳理领导力标准梳理事件1事件1事件2事件2事件3事件31.5-2小时小时BEI行为事件访谈（示例）BEI行为事件访谈（示例）行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法，人以往表现出来的行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标人以往表现出来的行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标10分钟分钟20分钟分钟5分钟分钟阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4介绍访谈介绍访谈了解对职业发展和当前岗位职责

9、了解对职业发展和当前岗位职责事件4事件4访谈结束访谈结束1领导力素质建模领导力素质建模同时，我们可以利用自身的资源，对行业内或跨界企业进行标杆研究，寻找可以供客户借鉴的案例同时，我们可以利用自身的资源，对行业内或跨界企业进行标杆研究，寻找可以供客户借鉴的案例行业内领导力培养最佳实践行业内领导力培养最佳实践在转型中领导力如何与战略联动的最佳实践在转型中领导力如何与战略联动的最佳实践如何以多样化的方式开发领导力的最佳实践如何以多样化的方式开发领导力的最佳实践1领导力标准梳理领导力标准梳理添加行业标杆企业添加行业标杆企业LogoKeyLogic结合自身的咨询经验和对领导力的理解，认为杰出的管理者应该

10、具备以下四个方面的素质，此通用模型可以作为客户领导力标准的参考KeyLogic结合自身的咨询经验和对领导力的理解，认为杰出的管理者应该具备以下四个方面的素质，此通用模型可以作为客户领导力标准的参考素质模型是领导力培养的基础，每个组织由于外部环境、战略、内部文化等诸多因素的不同，会形成独有的素质要求，进而形成素质模型。凯洛格的通用素质模型是在大量咨询经验积累的基础上，通过对优秀管理者与普通管理者行为差异的研究，总结提炼出包含四个维度的通用素质模型。通用素质模型具有广泛的适用性，它的价值在于为组织提供了一个可供选择的素质库，组织可以根据自身的需求，有选择的使用。我们不仅致力于树立人才使用标准，更执

11、著于传递能力。在咨询中我们常常发现，很多客户在建立了素质模型后，却苦恼于无法将素质模型真正落地。针对这个问题，我们利用自身的资源优势，与哈佛商学院出版社合作，为通用素质搭配世界顶级课程，从而满足各级管理者明道、优术的需求。影响力 Influence Others 发展他人 Develop Others促进创新 Embracing New Ideas 应对不确定性 Deal with Ambiguity业务敏感 Business Acumen 战略思维 Strategic Thinking 变革管理 Change Management客户导向 Customer Oriented 概念思维 Con

12、ceptual Thinking 风险尝试 Calculated Risk Taking 自我意识 Self Awareness 情绪成熟 Emotionally Mature 同理心 Empathy 积极乐观 Positive Thinking 成就导向 Achievement Orientation领导自我领导团队领导组织领导业务领导自我领导团队领导组织领导业务跨团队协作 Team Cooperation 资源整合 Resource Integration激励员工 Energizing Others 团队领导 Team Leadership 组织意识 Organizational Awar

13、eness 绩效导向 Performance Oriented1领导力标准梳理领导力标准梳理12Document number流利、连贯地传达并解释信息、观念和观点。具有出色的书面表达能力，善于根据对象对报告及其他书面材料进行有针对性的修改。善于在复杂的工作和社交活动中进行高质量的呈现，能够与他人展开有策略的谈判和协商。概念 负面表现 概念 负面表现表达不清晰、缺乏逻辑不善于书面表达，往往措词不当不注意倾听他人表达时“泄露”不应该说的事情或信息把精力过多地放在沟通的形式上，忽视了沟通的内容和事实最终形成一套客户自己的领导力标准：沟通能力（示例）最终形成一套客户自己的领导力标准：沟通能力（示例）

14、基础水平基础水平准确地解释一些基本信息起草一些基本文件时，准确地表达重点信息富有逻辑地交流个人想法 良好水平良好水平清晰、简洁地进行口头和书面沟通仔细倾听他人，在必要时揭示和澄清一些细节问题自信地为他人做呈现言简意赅地阐明自己的观点 优秀水平优秀水平 杰出水平杰出水平机智、有效地与他人展开谈判或协商在面临不同环境时，恰当地对困难和有挑战性的问题做出正确回答从专业角度对老练的、难以对付的听众做有说服力的演讲根据当时情形选择不同的沟通方式在大场面下，可以轻松自如地进行呈现在面临不同的复杂环境时，现场做出恰当和机智的回答根据对象特点或要求，对报告及其他沟通材料进行有针对性的修改1领导力标准梳理领导力

15、标准梳理示例示例2.照镜子：领导力现状评价2.照镜子：领导力现状评价在明确了客户对领导力的要求后，我们将开发一整套的360度评价问卷，通过KeyLogic在线测评系统完成对领导者的能力评价在明确了客户对领导力的要求后，我们将开发一整套的360度评价问卷，通过KeyLogic在线测评系统完成对领导者的能力评价Dept.Manager Competency Profile A-For Minimal Requirement职位Position:Manager of Dept.重要性重要性 Important水平水平LevelLever of特质特质 Attributes11.522.533.54d

16、ate11.522.533.544.55dataPerson责任感责任感Commitment to Organization*3+3敬业精神敬业精神Enthusiasm to be excellent*3+2.5服务意识服务意识 Customer Orientation*2.5+3自信心自信心 Self Confidence*2.5+3发展动机发展动机Development Motivation*2+3压力管理压力管理Stress Management*2.5+3系统分析系统分析 Systematical Analyzing*2.5+2.5概念力和前瞻性概念力和前瞻性Generalizing/

17、Foresight*2+2.5灵活与创新灵活与创新 Flexibility/Creativity*2.5+30承担决策风险承担决策风险Decision Making*2.5+2.51计划与组织计划与组织Planning and Organizing*3+32指挥与监控指挥与监控Directing and Monitoring*3+33沟通沟通Openly Communicating*3+34影响与说服影响与说服Influencing and Impact*2.5+35亲和力亲和力 Winning Others*2.5+2.56目标整合目标整合 Vision Integrating*3+2.57

18、员工激励员工激励Motivating People*3+2.58员工发展员工发展 Developing People*2.5+2.5甲甲协作能力协作能力判断能力判断能力授权能力授权能力形成评价报告形成评价报告360度反馈测评360度反馈测评上级上级下级下级同级同级同级同级数据分析数据分析自己自己领导力现状评价领导力现状评价2KeyLogic自主开发的360度在线测评系统，能够高效地完成测评工作KeyLogic自主开发的360度在线测评系统，能够高效地完成测评工作示例示例领导力现状评价领导力现状评价2测评后，每位管理者将生成一份360度测评统计报告，作为领导者个人进行现状评估和未来发展计划制定的

19、参考依据测评后，每位管理者将生成一份360度测评统计报告，作为领导者个人进行现状评估和未来发展计划制定的参考依据示例示例领导力现状评价领导力现状评价2基于测评结果，KeyLogic将分层级对管理者素质水平进行分析，最终形成分层领导力评价报告，识别出需要重点提升的素质维度基于测评结果，KeyLogic将分层级对管理者素质水平进行分析，最终形成分层领导力评价报告，识别出需要重点提升的素质维度业务敏感战略思维客户导向变革管理影响力发展他人激励员工团队领导绩效导向促进创新资源整合跨团队协作自我意识情绪成熟积极乐观成就导向4321高层素质平均水平高层素质平均水平中层素质平均水平中层素质平均水平示示例例领

20、导力现状评价领导力现状评价25同时，KeyLogic将从多个维度进行人才梳理，帮助客户识别关键人才，确定究竟哪些人员是我们要重点投入资源进行培养的对象同时，KeyLogic将从多个维度进行人才梳理，帮助客户识别关键人才，确定究竟哪些人员是我们要重点投入资源进行培养的对象潜力素质绩效潜力素质绩效高中低高中低DCBA弱中强弱中强对领导人员的理想评估维度对领导人员的理想评估维度素质素质人员完成当前工作的胜任程度如何，便于在后备人才之间进行横向的比较，掌握导致其工作绩效突出的核心能力，寻找素质与绩效的相关性工作绩效工作绩效人员的绩效是员工综合评价的重要组成部分，这部分指标可直接由人力资源部掌握的资料提

21、供发展潜力发展潜力从持续发展的内驱力和综合管理能力考查人员与岗位的匹配度，以及未来发展的可能性2领导力现状评价领导力现状评价3.绘地图：培养方式和内容规划3.绘地图：培养方式和内容规划20输入素质词典素质词典/教学教法教学教法素质词典素质词典/教学教法教学教法最佳实践最佳实践对比研究对比研究最佳实践最佳实践对比研究对比研究沟通研讨沟通研讨沟通研讨沟通研讨【客户素质词典分析】【教学教法分析研究】【项目组内部研讨】【最佳实践素材收集】【最佳实践案例研究】【与客户项目组研讨】【针对客户需求调整】内部分析外部分析成果沟通领导力标准领导力标准领导力标准领导力标准战略思维管理不确定性资源整合团队协作辅导下

22、属同理心方法论/分析依据沟通能力输出?基本沟通技巧?有效沟通?商务书面表达?专业表达与呈现?谈判技巧?有影响力的演讲?学习内容学习内容学习内容学习内容学习地图搭建的首要工作是从素质词典出发，通过确定对应学习目标、学习地图搭建的首要工作是从素质词典出发，通过确定对应学习目标、内容等级、学习要点，分解出各素质对应的学习内容内容等级、学习要点，分解出各素质对应的学习内容培养方式和内容规培养方式和内容规划划3示示例例21Document number21Document number经分析提炼后，最终形成一张“素质学习内容”对应表，来确定不同层级的管理者该采用何种学习内容以获得最佳的学习效果经分析提炼

23、后，最终形成一张“素质学习内容”对应表，来确定不同层级的管理者该采用何种学习内容以获得最佳的学习效果 基础水平 基础水平准确地解释一些基本信息起草一些基本文件时，准确地表达重点信息 良好水平 良好水平清晰、简洁地进行口头和书面沟通仔细倾听他人，在必要时揭示和澄清一些细节问题 优秀水平 杰出水平 优秀水平 杰出水平机智、有效地与他人展开谈判或协商从专业角度对老练的、难以对付的听众做有说服力的演讲根据当时情形选择不同的沟通方式在大场面下，可以轻松自如地进行呈现沟通能力沟通能力素质要求素质要求学习目标学习目标了解沟通的基本技巧掌握书面、口头沟通基本的方法应用不同场合下的沟通技巧熟悉演讲技巧，熟练应用

24、谈判技巧初级A初级B中级高级沟通技巧有效沟通商务书面表达专业表达与呈现赢得认同谈判技巧有影响力的演讲内容等级内容等级学习要点学习要点示例示例培养方式和内容规划培养方式和内容规划322Document number不同学习方式对素质培养的适用性会有所不同，结合KeyLogic的咨询经验，我们将有针对性的选择适合客户的学习方式不同学习方式对素质培养的适用性会有所不同，结合KeyLogic的咨询经验，我们将有针对性的选择适合客户的学习方式OJTKM自主学习外部资源自学小范围大范围知识技能素质探索内化创新321456覆盖面行动学习实践社团教练辅导Wiki社区海外培训交流参观拓展训练情景模拟内部研讨外派

25、认证培训公开课商战模拟课堂直教大范围的探索与创新更加适宜专项的主题活动形式开展小范围内知识的学习方式：1小范围内技能素质的学习方式：2小范围内探索的学习方式：3大范围内知识的学习方式：4大范围内技能素质的学习方式：小组形式开展的以实际工作为载体，通过探索或研究活动激发创新或促进合作的学习方式5大范围内探索的学习方式：6 通过大型主题活动中的各种探索、研究性工作推动变革，以实现组织能力提升的学习方式 以人与人之间的交互反应和相互推动为主，通过交流和指导实践促进隐性知识传递的学习方式 在特定时间与空间环境下进行的以单向、抽象的显性知识灌输为主的学习方式 在非特定时间与空间环境下进行的可以实时交互且

26、以显性知识学习为主的学习方式 通过人与资源交互/人与人交互的形式，实现隐性知识传与显性知识传递的学习方式培养方式和内容规培养方式和内容规划划3在明确学习要点和方式选择的基础上，针对每项素质，结合KeyLogic的资源库，我们可以对不同管理层级给出具体的学习活动建议在明确学习要点和方式选择的基础上，针对每项素质，结合KeyLogic的资源库，我们可以对不同管理层级给出具体的学习活动建议阅读/视频/音频阅读/视频/音频培训培训/研讨会研讨会辅导辅导行动学习行动学习其他其他辅导下属辅导下属领导员工领导员工支持团队合作支持团队合作1001种激励下属的方式工作中辅导的艺术辅导成功网络资源：Coachvi

27、lle.Com冲突管理打造高绩效团队通过360度反馈，找出差距，与上级确定行动计划跨团队项目小组如何降低产品成本跟上级学辅导上下级真实场景演练MOT领导风格测评户外拓展如何做好绩效面谈跟同级学辅导塑造领导风格授权示例示例培养方式和内容规划培养方式和内容规划3触发意识触发意识触发意识触发意识改变思维模式改变思维模式改变思维模式改变思维模式改变领导行为改变领导行为改变领导行为改变领导行为能力提升学习模式能力提升学习模式领导者素质的改变通常需要经过三个阶段，针对每个阶段的特点，需要组合使用不同形式的学习活动，持续且有效地影响领导者，直至改变行为领导者素质的改变通常需要经过三个阶段，针对每个阶段的特点

28、，需要组合使用不同形式的学习活动，持续且有效地影响领导者，直至改变行为转变阶段转变阶段准备阶段准备阶段过渡阶段过渡阶段面授课程面授课程360度反馈360度反馈管理分享管理分享外部教练外部教练个人修炼个人修炼高管辅导高管辅导行动学习行动学习沙盘模拟沙盘模拟跨界学习跨界学习研讨会研讨会导师制导师制同级辅导同级辅导培养方式和内容规划培养方式和内容规划3学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习

29、活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包学习活动学习活动包包客户领导力素质模型客户领导力素质模型最终形成客户的领导力学习地图，为管理者的领导力提升指明方向最终形成客户的领导力学习地图，为管理者

30、的领导力提升指明方向定位和具体内容，使领导力开发路径变得清晰和科学定位和具体内容，使领导力开发路径变得清晰和科学触发意识触发意识改变思维模式改变思维模式12管管理理者者现现状状评评价价个个人人发发展展IDPIDP组织组织领导领导力发力发展展RoRoad ad MapMap高层高层管理管理人员人员基层基层管理管理人员人员中层中层管理管理人员人员改变领导行为改变领导行为3激励员工激励员工客户导向客户导向成就导向成就导向促进创新促进创新自我意识自我意识积极乐观积极乐观团队领导团队领导成就导向成就导向关键能力要求关键能力要求战略思维战略思维变革管理变革管理风险尝试风险尝试资源整合资源整合示示例例培养方

31、式和内容规培养方式和内容规划划3客户领导力素质模型客户领导力素质模型核心领导层高层经理核心领导层高层经理中层经理中层经理新任(进)经理新任(进)经理高层领导战略峰会高层领导战略峰会（每年两次）管理加速营管理加速营（持续2-3个月）APEX领导力培养项目领导力培养项目（持续3-6个月）TOP100领导力培养项目领导力培养项目（持续3-6个月）管理者自我认知 管理者角色转变 公司核心业务流程 管理技能初阶 行动学习行动学习 PDP个性测试 个人导师计划 管理技能中阶 公司业务精要 专业课程开发 高情商领导培养 行动学习行动学习 评价中心测评 360度测评与反馈 个人导师计划 个人发展计划（IDP）

32、管理技能高阶 多元文化 评价中心测评 360度测评与反馈 Mini EMBA 企业家精神塑造 跨界学习跨界学习 个人发展计划（IDP）行动学习行动学习 高情商领导培养 根据每年的战略主题，选取不同主题研讨，并制定行动计划领导力现状评估领导力现状评估示例示例基于领导力盘点所发现的共性问题，采用多样化的培养方法，设计重点项目，我们将根据客户的需求，针对性地设计项目框架基于领导力盘点所发现的共性问题，采用多样化的培养方法，设计重点项目，我们将根据客户的需求，针对性地设计项目框架分层级式的项目框架分层级式的项目框架培养方式和内容规划培养方式和内容规划34.促行动：项目实施4.促行动：项目实施KeyLo

33、gic建立“金牌讲师团队+高端咨询+专业服务”的混合式团队，为客户管理者提供最好的学习服务KeyLogic建立“金牌讲师团队+高端咨询+专业服务”的混合式团队，为客户管理者提供最好的学习服务金牌讲师团队金牌讲师团队学习协理学习协理咨询团队咨询团队学员主体学员主体第一组第一组第二组第二组第三组第三组第四组第四组第五组第五组项目团队结构项目团队结构金牌讲师：金牌讲师：经验丰富的高端讲师，承担课程的整合、讲授，是输入端的主要承担者自有讲师：自有讲师：KeyLogic自有的讲师，在综合支撑上有得天独厚的优势团队讲师：团队讲师：改变一名讲师单打独斗的局面，由优秀讲师群体为您服务全程参与学习项目，以咨询的

34、观念关注和整合学习各个环节负责项目输出成果的交付为学员和讲师提供最细致入微的过程服务项目实施项目实施4同时，我们与全球优秀资源合作，为客户提供最好的人才培养学习资源库同时，我们与全球优秀资源合作，为客户提供最好的人才培养学习资源库学习形式学习形式内容内容KeyLogic资源资源网络学习课程/视频/语音 Harvard Business,Video Arts电子课等课堂学习授课/讨论/案例分析/角色扮演 领导力发展系列课程 通用技能课程 讲师培养课程 首席学习官培训课程等行动学习会议/研讨/执行/反馈 行动学习项目设计 行动学习项目组织、实施体验学习户外拓展/商战模拟/沙盘演练 Global C

35、hallenge/Marketplace/Teckmark等 商战特训营/决策经营沙盘等标杆学习观摩/考察/演讲/研讨/案例分享 领导力最佳实践（GE/IBM/LG商学院等）ASTD年会成果分享 标杆研究报告跨界学习参观/论坛/演讲/研讨/头脑风暴/工作坊 各类行业标杆企业 跨界学习与创新版权课程 跨界学习工作坊设计项目实施项目实施4哈佛管理导师课程是其中之一哈佛管理导师课程是其中之一哈佛资源精选哈佛资源精选H01 哈佛案例研究集萃H02 商业领袖之道H03 哈佛教授研讨会H04 哈佛管理导师课程包H05 创新中心H06 人才管理中心精品在线课程精品在线课程H07 教练式辅导H08 决策H09

36、 领导角色转换H10 管理变革H11 走进管理H12 什么是领导者情景模拟情景模拟H13 用情商管理团队H14 管理沟通困难H15 谈判H16 高效商务对话学习服务学习服务H17 移动学习H18 实施服务H04 哈佛管理导师课程包H04 哈佛管理导师课程包H0405 变革管理H0407 危机管理H0419 创造力与创新管理H0420 实施创新H0422 领导与激励H0430 说服他人H0435 战略思维H0436 战略实施H0438 领导团队H11 走进管理H11 走进管理H1101 了解新角色H1102 通过他人完成工作H1103 管理绩效H1104 组织资源、会议和时间H1105 管理团队

37、H1106 为您的上司和组织提供支持H09 领导角色转换H09 领导角色转换H0901 为改变角色而准备H0902 加快学习进程H0903 判断所处情境H0904 判断工作轻重缓急H01 哈佛案例研究集萃H01 哈佛案例研究集萃H0101 战略定位H0102 预测风险H0103 开发商业案例H02 商业领袖之道H02 商业领袖之道H0201 创建成长文化Warren BennisH0202 传递真实反馈Amelia FawcettH17 移动学习H17 移动学习根据客户实际需求精选哈佛在线课程中可下载的音频、视频文件为惜时如金的经理人提供随时随地学习体验 互动练习 专家视频 情景模拟丰富的学习

38、资源多样化的学习方式丰富的学习资源多样化的学习方式项目实施项目实施4KeyLogic还自主开发拥有版权的品牌课程（部分）KeyLogic还自主开发拥有版权的品牌课程（部分）金字塔思维金字塔思维问题分析与解决战略驱动增长引擎问题分析与解决战略驱动增长引擎TM*TMTM*注：TM为KeyLogic咨询公司版权品牌课程的商标项目实施项目实施4KeyLogic版权品牌课程跨界学习与创新大纲示例KeyLogic版权品牌课程跨界学习与创新大纲示例跨界学习与创新课程大纲跨界学习与创新课程大纲导论：0.1：什么是跨界学习0.2:跨界学习四步法（IIII）通向创新的桥梁步骤1：Identification确定需

39、求1.1分析研究用户需求工具：MECE1.2分析研究创新需要案例：Lexus的诞生丰田汽车高端客户体验主线案例：康民医院、IDEO的美国银行项目步骤2：Intersection跨界交叉百度公司/大众集团参观体验活动2.1突破屏障什么是屏障？“生与死”启发式探讨、Did you know视频如何打破屏障？案例：奥运logo“舞动的北京”、奥美“跨界学习”、汽车安全车身的逆转、1984洛杉矶奥运会的盈利2.2 交叉点点子来自于交叉案例：Hip-hop的创新实质观看暗恋桃花源话剧活动2.3 跨界学习与寻找交叉点如何设计跨界方向案例：高迪向自然界跨界、“丝路花雨”舞剧向历史跨界如何进行跨界中的学习两种

40、学习内容直接学习创新寻找交叉引发创新工具：头脑风暴2.4收集交叉点为什么收集交叉点案例：“魔力”万智牌的诞生如何收集交叉点主线案例：康民医院、IDEO的美国银行项目步骤3：Integration整合创意3.1去粗取精从发散到聚敛案例：国家大剧院等大型项目的设计3.2整合落成方案工具：整合创意流程百度公司/大众集团参观体验活动后焦点式小组讨论主线案例：康民医院、IDEO的美国银行项目步骤4：Implementation实施创新4.1帮助创新的机制案例：Google创新机制4.2鼓励创新的激励案例：丰田“动脑筋”项目4.3培养创新的文化案例：Google自下而上的创新文化、苹果自上而下的创新文化主线案例：康民医院、IDEO的美国银行项目TM*注：TM为KeyLogic咨询公司版权品牌课程的商标示例示例项目实施项目实施-培训课程培训课程4