【HR体系】基于能力的人力资源管理体系.pdf

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1、基于能力的人力资源管理体系基于能力的人力资源管理体系2韩骁毅中智人力资源顾问公司 咨询总监北京航空航天工商管理硕士工作背景：曾在国有大型上市公司工作9年、担任管理职务4年，华夏基石人力资源顾问有限公司合伙人、高级咨询师、中智人力资源顾问有限公司咨询总监。行业经验：政府与公共服务、金融行业、房地产行业等。专业技能：企业战略体系设计，组织体系设计，人力资源战略与规划体系设计，职业生涯发展设计，任职资格体系设计，薪酬管理体系构建，绩效管理体系构建，培训管理体系构建。咨询经验：曾参与主持过的咨询项目有国家知识产权局人力资源优化项目，国家密码管理办公室软环境分析项目、国资委建设国际一流企业课题、华东电网

2、人力资源十二五规划项目、东北电网培训中心十二五人力资源规划项目、中国航空科技集团第五研究院组织优化与任职资格标准项目、北京银行人力资源项目、中国银行人力资源优化项目等。文章专著：资源配置分析-人力资源设计的活水之源、“协调之难的解决之道”-部门矩阵与结构化的岗位说明书、让战略目标在企业内部真正达成共识-绩效分解矩阵的应用等 联系方式：电话：18612030055授课人简介目 录CONTENTS第一部分 起源与背景第二部分 任职资格体系第三部分 素质模型体系绩效实现关键因素4战略目标与工作要点各部门工作目标小组工作目标个人工作任务自上而下分解目标,出能力要求公司指标与措施部门指标与措施员工目标与

3、措施自下而上价值判断一致，形成合力AFCA Management Consulting Co.,Ltd.5优秀企业与一般企业的区别6基于岗位与能力的人力资源体系基于岗位的人力资源体系基于能力的人力资源体系价值创造：什么创造了价值人力资源理念劳动与分工，解决生产效率问题能力培养，创造产品附加值工作分析标准化过程，以岗位为主工作要求背后的能力，人与岗位的结合组织与岗位体系分工与协作能力与意愿招聘与人员配置人岗匹配职业生涯规划与胜任力能力体系被动的能力建设职业生涯规划与胜任力，员工对自己负责培训体系基于岗位要求，具体内容无体系支持基于行为背后的具体能力差异价值评价：如何评价价值岗位评价岗位评估方法与

4、工具岗位所占比重降低能力评价基于岗位的评价任职资格标准、素质模型开发与应用体系绩效评价职责与结果导向注重绩效过程中人员能力培养，不光看重结果价值分配：如何进行合理分配薪酬与激励体系基于岗位的，事后路论功行赏，窄带薪酬基于岗位与能力的，注重过程培养，宽带薪酬人力资源体系人力资源体系人力资源价值链人力资源价值链7培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训制度培训开

5、发系统培训开发系统素质模型素质词典素质定义与素质定义与描述描述素质管理系统素质管理系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法考核方法KPI指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程设置课程设课程设置标准置标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职职业生涯规划业生涯规划（任职资格管（任职资格管理体系）理体系）依据职位依据职位职责分层职责分层分类，确分类，确立晋升途立晋升途径径职业生涯发展规划薪酬制度薪酬管理系统薪酬管理系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统招

6、聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配根据分层根据分层分类确立分类确立各层级标各层级标准准基于能力的人力资源管理体系目 录CONTENTS第一部分 起源与背景第二部分 任职资格体系第三部分 素质模型体系9财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本员工素质要求员工素质要求组织目标组织目标战略目标战略目标绩效改进绩效改进绩效评价绩效评

7、价素质模型与任职资格任职资格概念任职资格概念 任职资格管理体系中的能力主要是指冰山上面较为容易测量与显见的部分，比较容易测量与认证，因而可以进行大范围的应用，比较适合作为全员生涯规划的要素；素质模型研究更多的是冰山下的动机与个性等要素，认证与测量需要建立素质测评中心或外包，维护与应用成本较高，一般企业较多的应用于核心岗位或中层以上人员。任职资格任职资格管理体系管理体系素质模型素质模型10任职资格等级进入五级工程师一级工程师任职资格晋升培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯规划任职资格级别1级2级3级4级5级技术类 员工可就本职种的发展通道进行职业发展规划 明确业务工作对员工行为的职业化要求,用职

8、业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展任职资格11 任职资格更强调岗位与人的结合，其主要内容包含冰山模型中表象部分：知识、技能以及与岗位紧密相关的行为标准、经验成果等要素。优点是其可以与薪酬可以直接对接；任职资格的概念内涵要大于素质模型，素质模型可以再后期嵌套至任职资格管理模块中；任职资格与素质模型在很多企业属于并存的两个模块，一般的构建顺序是先进行任职资格开发，再开发素质模型，构建完整的能力评价体系。素质模型与任职资格任职资格概念任职资格概念12企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力。职类

9、经营执行.管理监督商务.营销支持财经.人力资源计划统计文化管理研发.现场技术质检质保专项技术技工.辅助工。职种职位职位体系能力相对稳定能力灵活变化能力的均衡发展任职资格-核心能力13企业文化战略正式组织安排管理者关键过程技术和人员外部环境企业要运行良好，需要七个方面的因素在短、中长期的匹配与适应。核心能力短期利益中期利益长期利益14企业文化战略正式组织安排管理者关键过程技术和人员外部环境重要的中长期因素：企业文化、战略规划与管理能力、核心技术、人才与能力建设、高管团队能力（领导力）核心能力15要点一：系统规划员工职业生涯发展的路径要点二：明确员工各个关键发展阶段的任职资格标准 要点三：明确任职

10、资格管理运行机制15任职资格管理系统的构建要点定框架出标准建机制目标：规划员工职业发展通道。主要活动确定职类、职种确定各专业发展里程碑建立各职种与岗位关系职业发展通道转换设计目标：制定各个职种的具体标准主要活动业务梳理与工作分析行为标准开发技能标准开发知识标准开发经验与成果要求目标：逐步建立任职资格管理运行机制。主要活动理顺任职资格管理中参与主体的权责关系明确任职资格管理的办法与流程与人力资源其他模块的关联任职资格构建16职种职种4 4职种职种3 3职种职种2 2职类职类1 1职类职类2 2职种职种1 1组织部门2部门1部门4部门3岗位1岗位2岗位3岗位6岗位5岗位4岗位7岗位8岗位9岗位12

11、岗位11岗位10职职能能连连贯贯性性能能力力要要求求相相似似性性职职责责相相似似性性任职资格管理体系任职资格管理体系-系统构建员工发展通道系统构建员工发展通道职业生涯规划（任职资格管理体系）17职类职类职种职种职业生涯发展通道全景图职业生涯发展通道全景图信息技术类信息技术类管理支持类管理支持类运营支持类运营支持类产产品品市场市场类类产品销售与推广产品销售与推广产品研发与管理产品研发与管理经营管理类经营管理类经营决策经营决策管理执行管理执行系统运维系统运维系统管理与开发系统管理与开发风险控制类风险控制类风险防范风险防范审计监察审计监察行政服务与管理行政服务与管理人力资源管理人力资源管理财务管理财

12、务管理研究规划研究规划运营服务与管理运营服务与管理柜台服务柜台服务会计服务与管理会计服务与管理资金运营资金运营职业生涯规划（任职资格管理体系）1818任职资格管理体系任职资格管理体系-系统构建员工发展通道系统构建员工发展通道职业生涯规划（任职资格管理体系）19任职资格管理体系任职资格管理体系-任职资格标准开发任职资格标准开发职业生涯规划（任职资格管理体系）行为标准能力标准知识标准应会应知需要具备什么能力才能把事情做好经验成果应备需要具备什么知识才能把事情做好必要的经验背景及工作成果是什么应该做什么2020任职资格标准的基本内容市场营销初级职员市场营销中级职员市场营销高级职员市场营销资深职员市场

13、营销首席职员营销专业发展通道任职条件是什么任职条件是什么任职条件是什么任职条件是什么任职条件是什么任职资格标准能力标准 管理能力 执行能力 基本能力 专业能力 通用能力知识标准 制度规定 通用知识 专业知识经验成果 行业工作年限 企业工作年限 学历要求 职称要求 技能等级要求 工作经验要求行为标准 工作职责 实际操作技能任职资格管理体系任职资格管理体系-任职资格标准开发任职资格标准开发职业生涯规划（任职资格管理体系）目 录CONTENTS第一部分 起源与背景第二部分 任职资格体系第三部分 素质模型体系22素质冰山模型案例解读222323任职资格管理体系任职资格管理体系-任职资格标准开发任职资格

14、标准开发素质模型追求卓越,3规则意识,3学习成长,3沟通协调,3指导监督,3影响力,3决策能力,3分析能力,3.5关注细节,3.5计划组织,44.544.554.54.54.54.54.54.512345专业支持类基层员工通用素质模型24素质的由来“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C.McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreig

15、n Information Service Officers,FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。25研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者26素质的分类其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财

16、务、人力资源、战略IT等多个环节。通用素质通用素质领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质通通 用用 素素 质质营营销销财财务务管管理理生生产产作作业业技技术术人人力力资资源源战战略略ITIT专业素质专业素质可迁移素质可迁移素质通用素质通用素质领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质通通 用用 素素 质质营营销销财财务务管管理理生生产产作作业业技技术术人人力力资资源源战战略略ITIT专业素质专业素质可迁移素质可迁移素质27素质模型构建方法定量方法定性方法1234现实归纳未来牵引1234企业企业素质模型素质模型优秀员工半结构化访谈1标杆企业素质模型研究4各职类员工问卷调研2公司战略、文化

17、和制度演绎328素质要素质要素名称素名称学习成长学习成长素质要素类别素质要素类别核心素质核心素质定义：通过积极吸取自己或他人的经验教训定义：通过积极吸取自己或他人的经验教训、科研成果及其他与工作有关的信息和知科研成果及其他与工作有关的信息和知识识，并进行加工和理解并进行加工和理解，不断地增加学识不断地增加学识、提高技能提高技能，从而获得有利于未来发展的能从而获得有利于未来发展的能力力。级别级别行为表现行为表现1 1意识自身不足意识自身不足，有学习意识有学习意识在工作中，看到自己的不足，有一定的学习意识；通过参加培训、经验交流会等形式获取与岗位工作密切相关的专业知识、经验和技能，努力缩短与岗位要

18、求的差距。2 2分析自身不足分析自身不足，并通过学习满足岗位工作要求并通过学习满足岗位工作要求主动学习岗位相关专业知识和技能，并能灵活地运用于当前工作中；运用各种学习方法和途径，及时补充自身的专业知识或技能缺陷；善于反思和总结，同样的错误不会再重复出现。3 3研究行业研究行业/业务发展及相关要求业务发展及相关要求，不断更新知识和技能不断更新知识和技能学习意识强，对新的知识和技能有强烈的渴求；面对新的工作环境和任务时，通过最有效的途径快速学习，迅速掌握必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求；研究公司所处行业/业务的发展及相关要求，不断更新知识和技能。4 4带领团队学习带领团队学习，打造学习创新的氛围打造学习创新的氛围致力于团队的学习，在团队范围内打造学习创新的文化；根据团队成员现状，制定合理的学习培养计划，推动团队更新知识结构；善于带领团队对日常工作进行不断的反思总结，快速吸取外界先进经验。素质要项定义和分级标准示例素质要项名称素质要项定义素质要项层级素质要项各层级的行为表现