华彩咨询-基于内控与风险管理的集团战略与集团管控.pdf

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1、1 基于内控与风险管理的基于内控与风险管理的 集团战略与集团管控集团战略与集团管控 白万纲白万纲 博士博士 华彩咨询华彩咨询 2 华彩咨询公司执行董事、总裁；华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家中国首席集团管控专家,工商管理博士工商管理博士 国务院国资委国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多个省市国资委管控顾问 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 多个学院客座教授。多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务控、集团公司战略等管理咨询服务 白万纲白万纲 博士

2、博士 3 引子很多时候集团效应没发挥出来引子很多时候集团效应没发挥出来 1,1,规模效应规模效应(边际利润边际利润,学习曲线降低学习曲线降低,领先优势领先优势)2,2,范围效应范围效应(影响力释放影响力释放,产业组合产业组合,跨行业管理跨行业管理)3,3,速度效应速度效应(资金循环资金循环,模式复制模式复制)4,4,网络效应网络效应(关联放大关联放大,软实力内化软实力内化)5,5,协同效应协同效应(共享共享,内部交易内部交易)6,6,结构效应结构效应(庇护庇护,多层次利润多层次利润)集团可以形成你能力与资源共享集团可以形成你能力与资源共享,费用分摊费用分摊,无形资源共享等好处无形资源共享等好处

3、 4 集团化带来集团化带来的管理损耗的管理损耗 多决策主体的利益导向多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致不一致，利己动机导致的执行脱节的执行脱节 因风险无法控制带来的因风险无法控制带来的机会放弃与损失机会放弃与损失 职业经理人引入后带来职业经理人引入后带来的管理冲击，使得公司的管理冲击，使得公司出现管理空洞化出现管理空洞化 子公司诸侯化子公司诸侯化 异地公司的失控异地公司的失控 原管理体系走形，无法原管理体系走形，无法适应新的跨地域运作适应新的跨地域运作 引子我们也无法克服集团化带来的损耗引子我们也无法克服集团化带来的损耗 企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，企

4、业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体多层次、多法人的企业联合体 管控必须考虑多层次的消耗管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突多法人引起的法理管理冲突 5 集团战略体系由集团层面战略集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略总部层面战略,子单元层面业务战略子单元层面业务战略三大部分构成三大部分构成 提出集团目标和远景提出集团目标和远景 总部组织总部组织 战略战略 各子单元各子单元层面业务层面业务战略战略 商业模式商业模式 产品产品 价值链价值链 区域区域 核心能力核心能力?增长阶梯增长阶梯 一，集团战略体系一，集团战略体系 发展模式

5、发展模式 资本运作资本运作 战略战略 产业组合产业组合 战略战略 横向战略横向战略 总部能力总部能力 建设战略建设战略 总部层面总部层面战略战略 集团层面集团层面战略战略 集团能力建设集团能力建设 6 二，探索集团发展模式二，探索集团发展模式-寻找发展的本质和规律寻找发展的本质和规律 1，集团战略引领单元战略，集团战略引领单元战略 2，外部千手观音效应与内部精确制导效应，外部千手观音效应与内部精确制导效应 3，产融结合，产融结合 4,政商合一政商合一 5,透过投资和产业组合寻求发展透过投资和产业组合寻求发展 6,风险经营风险经营 7,子公司分类管控子公司分类管控 8,多层次利润多层次利润 9,

6、集整的商业模式集整的商业模式 7 三，当前三，当前,常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法 所谓所谓 管控管控模式模式 战略战略 管控型管控型 操作操作 管控型管控型 财务财务 管控型管控型 战略战略 设计型设计型 战略战略 管控型管控型 财务财务 管控型管控型 操作操作 管控型管控型 这三种所谓管控模式这三种所谓管控模式,只是一个大的分类概念只是一个大的分类概念 它原则性界定母公司与子公司之间管控界面它原则性界定母公司与子公司之间管控界面,谁管什么谁管什么,管到什么程度而已管到什么程度而已 但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系但这三种模式并

7、不是一个管理具有操作意义体系,这种管理界面设计的合理么这种管理界面设计的合理么,是根据当前的是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计问题来设计还是根据未来的战略来设计,这种管理如何实现这种管理如何实现?这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系 8 四，我们从五个维度四，我们从五个维度,八个方向来构建管控体系八个方向来构建管控体系 为何管控为何管控 管控什么管控什么 谁来管控谁来管控 如何管控如何管控 怎样管出高绩效怎样管出高绩效 管控管控 之难之难 系统之难系统之难 管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键

8、？不遣琐碎？集分之难集分之难 集死分乱，如何适时而动？分寸如何掌握 整合之难整合之难 如何用总部的资源激活众多分部的资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效 机制之难机制之难 如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所 复制之难复制之难 如何打造可复制而适宜个性化的一套机制 结构之难结构之难 权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置 驱动之难驱动之难 如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束 审势之难审势之难 突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，

9、做到收发自如 9 五，管控体系的搭建五，管控体系的搭建-管控框架管控框架+组织整合组织整合+多个管控子体系多个管控子体系 管理条线子体系管理条线子体系 业务条线子体系业务条线子体系 辅助条线子体系辅助条线子体系 控制 宏观管理 治理 集团管控体系集团管控体系 集团战略 制度输出与平台共享 内控 风险 治理行权 派出人员工作 母公司交易换管控 治理导向 母子治理结构 治理体系优化 治理体系的运行 组织整合组织整合(含法务整合与分权界面含法务整合与分权界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控体系框架管理的管控体系框架,组织整合基础上组织整合基础上 由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的

10、管控体系的根基由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基 管控框架结合多个子体系管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 而只有这样的而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植行复制移植,可分可合的进行全部或部分可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植或分阶段进行复制移植.营销营销 管控管控 品牌品牌 管控管控 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 文化文化 管

11、控管控 资产资产 管控管控 信息信息 管控管控 审计审计 管控管控 风险风险 管控管控 供应链供应链 管控管控 制造制造 管控管控 研发研发 管控管控 10 1)在治理中实现管控在治理中实现管控 1,章程修改或对章程细则的制定权章程修改或对章程细则的制定权 2,董事会搭建董事会搭建,运作的控制运作的控制 3,董事会监事会的议事规则与决策程序董事会监事会的议事规则与决策程序 4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作专业委员会或咨询委员会的搭建与运作 5,董事会与经理层分权界面董事会与经理层分权界面,指挥指挥,决策及汇报管理决策及汇报管理 6,跨层次治理的实现跨层次治理的实现 11 2)控制体系建立

12、的六个层次控制体系建立的六个层次 1,战略管控战略管控 2,制度体系输出制度体系输出 3,职能或业务的管控设计职能或业务的管控设计 4,知识知识,能力输出能力输出,平台共享平台共享 5,建立内控体系建立内控体系 6,建立风险管理体系建立风险管理体系 我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制 我们也重视审计稽核等事后控制手段我们也重视审计稽核等事后控制手段 我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞 尽可能消除作弊和恶性博弈空间尽可能消除作弊和恶性博弈空间 尽可能用内控和风险管理

13、设计诸多深入控制点的路径尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径 12 3)3)宏观管理宏观管理 治理行权治理行权 派出人员工作派出人员工作 母公司交易换管控母公司交易换管控 13 六管控体系的搭建六管控体系的搭建-组织整合体系组织整合体系 控制 宏观管理 治理 集团管控体系集团管控体系 集团战略 制度输出 约束与监督 内控与风险 治理导向 母子治理结构 治理体系优化 治理体系的运行 组织整合组织整合(含法务整合与分权界面含法务整合与分权界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控体系框架上管理的管控体系框架上 由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基由以下核心子体系

14、和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基 管控框架结合多个子体系管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 而只有这样的而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植行复制移植,可分可合的进行全部或部分可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植或分阶段进行复制移植.营销营销 管控管控 品牌品牌 管控管控 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 文化文化 管控管控 资产资产 管控管控 信

15、息信息 管控管控 审计审计 管控管控 风险风险 管控管控 供应链供应链 管控管控 制造制造 管控管控 研发研发 管控管控 管理条线子体系管理条线子体系 业务条线子体系业务条线子体系 辅助条线子体系辅助条线子体系 治理行权 派出人员工作 母公司交易换管控 14 1）,组织体系整合应体现在如下五个方面组织体系整合应体现在如下五个方面 3.3.总部管理职能部门的调整总部管理职能部门的调整 1.1.集团产业板块集团产业板块,内部业务单位的重组内部业务单位的重组 4.4.各子孙公司法律架构和管理架构的整合各子孙公司法律架构和管理架构的整合 2.2.内部治理结构和纵向管理分工的调整内部治理结构和纵向管理分

16、工的调整 现有产业板块按内在规律进行整合现有产业板块按内在规律进行整合 将现有业务部门将现有业务部门/单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的“战略业务单元战略业务单元”公司品牌和资质等公司品牌和资质等“壳资源壳资源”在战略业务单元之间优化配置在战略业务单元之间优化配置 按统一的规划，进行整合，为各战略业务单元提供共享业务平台。条件成熟的，成立区域性业务机构按统一的规划，进行整合，为各战略业务单元提供共享业务平台。条件成熟的，成立区域性业务机构 集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整 尽可能合

17、并法人，合并层级，变独立法人为独立核算单元尽可能合并法人，合并层级，变独立法人为独立核算单元,法律架构和管理架构可以不一致法律架构和管理架构可以不一致 集团总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义集团总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义 总部如何防止空心化总部如何防止空心化,文职化文职化 总部能力如何构建总部能力如何构建 总部与各个分支机构的管理制度总部与各个分支机构的管理制度,流程的对接流程的对接 5.5.产品或服务整合产品或服务整合 各个业务单元的产品或服务进行内在规律和管控实施两个维度的整合各个业务单元的产品或服务进行内在规律和管控实施两个维度的整合 15 2）,集团

18、组织整合中的各个层次定位集团组织整合中的各个层次定位 总部总部 子集团子集团 运营单元运营单元 子集团子集团 运营单元运营单元 运营单元运营单元 运营单元运营单元 如何管控子集团及其下属公司如何管控子集团及其下属公司 如何管理多元化如何管理多元化 如何形成一套可复制的管控模式如何形成一套可复制的管控模式 如何完成产业整合者转型如何完成产业整合者转型 如何建立运营管理功能如何建立运营管理功能 如何对下面的子公司进行管控如何对下面的子公司进行管控 项目或产品的运作者项目或产品的运作者 如何完善和强化管理如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性如何保持协同一致性

19、投资中心投资中心 主业基金投行主业基金投行 利润中心利润中心 行业整合中心行业整合中心 成本中心成本中心 有竞争力的产有竞争力的产品或服务的提品或服务的提供者供者 16 七，管控体系的搭建七，管控体系的搭建-组织整合体系组织整合体系 控制 宏观管理 治理 集团管控体系集团管控体系 集团战略 制度输出 约束与监督 内控与风险 治理导向 母子治理结构 治理体系优化 治理体系的运行 组织整合组织整合(含法务整合与分权界面含法务整合与分权界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控体系框架上管理的管控体系框架上 由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基由以下核心子体系和其他可选子体

20、系共同构成一个集团的管控体系的根基 管控框架结合多个子体系管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 而只有这样的而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植行复制移植,可分可合的进行全部或部分可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植或分阶段进行复制移植.管理条线子体系管理条线子体系 业务条线子体系业务条线子体系 辅助条线子体系辅助条线子体系 营销营销 管控管控 品牌品牌 管控管控 战略战略 管控管控 财务财务 管控

21、管控 人力资人力资 源管控源管控 文化文化 管控管控 资产资产 管控管控 信息信息 管控管控 审计审计 管控管控 风险风险 管控管控 供应链供应链 管控管控 制造制造 管控管控 研发研发 管控管控 治理行权 派出人员工作 母公司交易换管控 17 1），战略管控），战略管控 1，探索集团整体发展模式，探索集团整体发展模式,制定集团的政策和标准制定集团的政策和标准 2，协调资本运作与实业运作，协调资本运作与实业运作 3,管理产业组合管理产业组合 4，横向战略搭建，横向战略搭建 5,集团总部组织与能力建设集团总部组织与能力建设 6,培育集团培育集团/板块核心能力板块核心能力 7，集团组织整合与法务整

22、合，集团组织整合与法务整合(包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理)8，变革管理，变革管理 18 2）,财务管控财务管控 1，成本会计，管理会计与出资人财务管理，成本会计，管理会计与出资人财务管理 2，全面预算体系，全面预算体系 3，财务组织，财务组织 4，融投资管理体系，融投资管理体系 5，资产管理体系，资产管理体系 6，资金管理，资金管理 7，内部交易体系与成本核算体系，内部交易体系与成本核算体系 8，偏差分析与审计体系，偏差分析与审计体系 9，收益管理，收益管理 19 3）,人力资源管控人力资源管控 1，集团管理层与子公司高管层发展与绩效，薪

23、酬管理，集团管理层与子公司高管层发展与绩效，薪酬管理 2，外派人员管理与激励，外派人员管理与激励 3，接班人管理体系，接班人管理体系 4，学习型董事会，学习型董事会 5，管理学院，管理学院 6，发展型人力资源规划，发展型人力资源规划 7，制度输出与咨询，制度输出与咨询 8，集团薪酬与绩效管理，集团薪酬与绩效管理 20 内控五大要素内控五大要素 内控目标内控目标：财务报告的可靠性 经营的效果和效率 现行法规的遵循 控制环境 风险评估 控制活动 信息沟通 持续监控 控制环境设定了基本的管控格调，为其他控制要素提供了一种约束和结构，包括：诚实和道德观念；对能力的要求；董事会或审计委员会的参与；管理哲

24、学和经营风格；组织结构；权责的授予；人事政策和实务。风险评估是企业对实现其目标的相关风险的确认和分析，包括：经营环境的变化；新的人员；新的或修改后的信息系统；快速增长；新技术；新生产线、新产品、或新的业务；公司改组；国外经营；会计公告 控制活动是确保管理局的指示得以执行的政策和程序，包括：业绩评价 信息加工 实物控制 职责分离 信息和沟通是确认、收集和交换信息的形式和时间结构，这种形式和时间结构有助于人们履行其职责。监控是一个评价内部控制运行组织的过程 八，内控是治理的补偿机制八，内控是治理的补偿机制 21 九，集团型企业的风险管理体系九，集团型企业的风险管理体系 集团型企业的风险管理必须基于

25、集团管控体系集团型企业的风险管理必须基于集团管控体系 公司价值增加 影响 整体风险管理水平 风险管理组织和人才 风险管理系统 风险管理策略 建立整体 风险意识 进行集团 风险评估 组织各子公司 展开风险管理 进行风险 管理体系优化 整体风险 能力建设 治理体系 战略管理 组织管控 财务管控 人力资源管控 管控机制 管理报告体系 信息管控 绩效管理 偏差分析 子公司全面风险 管理体系的搭建 设计与影响 建立风险 意识 进行风险 评估 付诸实际 行动 进行衡量 和报告 风险再评估 母公司不仅要运作自身的风险管理体系，更要管控下属单元的母公司不仅要运作自身的风险管理体系，更要管控下属单元的风险管理体

26、系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制风险管理体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制 22 十，建设风险管理体系的一般步骤十，建设风险管理体系的一般步骤 1,现状调研和总体评估现状调研和总体评估 2,风险管理体系框架设计风险管理体系框架设计-风险策略风险策略,组织组织,内控内控,风险理财风险理财,风险信息系统基本框架风险信息系统基本框架 6,设计风险管理组织体系与流程设计风险管理组织体系与流程 3,初始风险信息收集初始风险信息收集 4,风险分析与评估风险分析与评估 5,制定风险策略制定风险策略 7,设计内控体系设计内控体系 8,确立风险信息系统确立风险信息系统 9,设计风险控制计划体系设计风险控制计划体系,健全管理解决预案体系健全管理解决预案体系,设计预警体系设计预警体系 10,实施风险管理处置方案实施风险管理处置方案 11,执行体系保障有效性持续监测与评估执行体系保障有效性持续监测与评估 12,优化风险管理体系优化风险管理体系 10,导入全面风险管理体系导入全面风险管理体系