与霍州煤电共商集团战略与集团管控体系.pdf

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1、1 与霍州煤电共商与霍州煤电共商 集团战略与集团管控体系集团战略与集团管控体系 白万纲白万纲 http:/www.china- 2 http:/www.china- 华彩咨询公司执行董事、总裁；华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席母子公司管控专家中国首席母子公司管控专家,工商管理博士工商管理博士 中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、战略顾问战略顾问 清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。学

2、、浙江大学、中欧商学院客座教授。已经为三百余家企业提供了专业的母子公司管已经为三百余家企业提供了专业的母子公司管控、集团公司战略等管理咨询服务控、集团公司战略等管理咨询服务 出版出版咨询的力量咨询的力量、总裁制造总裁制造、母子母子公司管控公司管控、国家管控国家管控、组织智商组织智商等专等专著。著。关于白万纲关于白万纲 3 http:/www.china- 集团战略集团战略 4 http:/www.china- 一一,科学发展观应该是战略和管控的综合科学发展观应该是战略和管控的综合 文化与环文化与环境支撑境支撑 集合集团战略实现集合集团战略实现中的管控机制和行中的管控机制和行为的为的集团管控体系

3、集团管控体系 科学发展观科学发展观 涉及所有资本运作涉及所有资本运作行为和业务板块管行为和业务板块管控的控的集团战略集团战略 过河论过河论 小中央大地方小中央大地方 沿海拉动沿海拉动 5 http:/www.china- 二二,探索集团发展模式探索集团发展模式-寻找集团发展的本质和规律寻找集团发展的本质和规律 1，集团战略引领单元战略，集团战略引领单元战略 2，外部千手观音效应与内部精确制导效应，外部千手观音效应与内部精确制导效应 3，产融结合，产融结合 4,政商合一政商合一 5,透过投资和产业组合寻求发展透过投资和产业组合寻求发展 6,风险经营风险经营 7,子公司分类子公司分类 8,多层次利

4、润多层次利润 9,集整的商业模式集整的商业模式 6 http:/www.china- 三三,集团公司战略的规划集团公司战略的规划 1,理解和研究宏观大势理解和研究宏观大势 2,对所有涉及的产业板块进行研究对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素把握关键要素 3,研究其他类似集团公司的发展模式研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似本质上类似)4,构建一个集团远景构建一个集团远景.以及相应的目标以及相应的目标(产业整合产业整合)5,产生若干集团战略方案产生若干集团战略方案,并进行选择并进行选择 6,子公司进一步定位和构筑战略子公司进一步定位和构筑战略(产业板块内部整合产业板块内部整合)(注意

5、注意:子公司战略规划也会反作用于集团战略子公司战略规划也会反作用于集团战略)7,重构集团组织方式重构集团组织方式(集团管控集团管控)8,各事业部所属各事业部所属子公司产品与服务整合子公司产品与服务整合 9,战略实施与调整战略实施与调整 7 http:/www.china- 职能战略职能战略 发展战略发展战略 基本战略基本战略 竞争战略竞争战略 神华集团凭借其政府优势，积极发展，已经形成了较为完善的集团战略体系神华集团凭借其政府优势，积极发展，已经形成了较为完善的集团战略体系 神华战略体系神华战略体系 成为一个以煤炭为基础，以煤、电、油为主要产品，以金融为支撑，以铁路、港口为纽带，向国内外提供优

6、质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、跨行业的大型能源企业集团 坚持推进企业信息化；坚持体制创新和制度建设，加快企业改革的步伐；坚持以人为本，树立统筹协调的可持续发展观，努力增强企业竞争力 向上下游挺进，实行矿、路、电、港、航一体化开发，产运销一条龙经营，多元化发展战略；国内扩张战略，控股目前新疆，内蒙煤炭资源 实施煤制油战略，将在未来的几年内在新疆建设我国最主要的煤制油生产基地。从以煤炭的生产、销售为主，逐步向煤炭的深加工和煤化工为主转化；成本控制战略，执行三级核算强化成本控制；上下游一体化战略，战略协同，提高企业竞争力；技术领先战略，坚持技术开发，提高发展的质量和效益；华彩四层级战略模型华彩

7、四层级战略模型 母子管控的战母子管控的战略基础略基础 例如例如-神华集团的集团战略体系神华集团的集团战略体系 8 http:/www.china- 四四,集团战略之资本运作战略集团战略之资本运作战略 财务公司财务公司/结算中心结算中心/集团内部借贷集团内部借贷/代垫款项集团内部资本配置代垫款项集团内部资本配置 集团内委托存贷款与投资集团内委托存贷款与投资/内部担保内部担保 票据贴现票据贴现/股权计价流动；股权计价流动；内部转移价格内部转移价格 内涵式资本运内涵式资本运作作 IPO,借壳借壳,发债发债,信托信托/杠杆收购杠杆收购 承担债务收购承担债务收购,股权协议转让股权协议转让.公众流通股转让

8、公众流通股转让,资本市场并购资本市场并购 债务交换债务交换,债转股债转股 战略联盟战略联盟,供应链供应链 外延式资本运外延式资本运作作 金融信息金融信息,金融工具金融工具,金融人才金融人才,金融产品服务于产业金融产品服务于产业 金融产业与实业之间的互动金融产业与实业之间的互动 产融结合产融结合 资产处置资产处置(关停并转关停并转),),业务重组业务重组/资产重组资产重组,置换置换,资产租赁资产租赁,资产计价流动资产计价流动,提升资产效率提升资产效率/资产结构资产结构 资产运作资产运作 9 http:/www.china- 关于集团管控关于集团管控 10 http:/www.china- 一一,

9、关于集团型公司关于集团型公司 企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1 1，资本放大功能多层次控股及资本运作，资本放大功能多层次控股及资本运作 2 2，协同，共享及内部交易整体战，超限战，协同，共享及内部交易整体战，超限战 3 3，速度效应，速度效应,规模效应规模效应,结构效应组合及均衡结构效应组合及均衡 集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋 1 1，跨层次管理损

10、耗跨层次管理损耗 2，代理，代理,监督成本监督成本 3，决策，决策,投资投资,指挥指挥,汇报链条过长汇报链条过长 管控必须发挥这些作用管控必须发挥这些作用 管控必须克服这些劣势管控必须克服这些劣势 管控必须考虑多层次的消耗管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突多法人引起的法理管理冲突 11 http:/www.china- 管理管理?管控管控?管理管理 直接的直接的 插手的插手的 干预的干预的 人治的人治的 管控管控 间接的间接的 制度安排的制度安排的 结合法理的结合法理的 重在制度文化建设的重在制度文化建设的 12 http:/www.china- 二二,母子公司管控的核心解决方

11、案母子公司管控的核心解决方案 治理治理 管理管理 控制控制 宏观调控宏观调控 价值创造价值创造 制度整合与输出制度整合与输出 治理利润治理利润 决策平台决策平台 理念控制理念控制 事前控制事前控制 事中控制事中控制 事后控制事后控制 13 http:/www.china- 三三,管控模式的职能条线管控模式的职能条线,业务条线业务条线,辅助条线辅助条线 基于集基于集团战略团战略的管控的管控模式模式 战略战略 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 组织组织 管控管控 财务财务 管控管控 狭义狭义 管控管控模式模式 战略战略 管控型管控型 操作操作 管控型管控型 财务财务 管控型管控型 战略战略 设

12、计型设计型 战略战略 管控型管控型 财务财务 管控型管控型 操作操作 管控型管控型 职能管控职能管控 业务管控业务管控 辅助性管控辅助性管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销营销 管控管控 品牌品牌 管控管控 审计审计 管控管控 预算预算 管控管控 信息信息 管控管控 制造制造 管控管控 联盟联盟 管控管控 文化文化 管控管控 风险风险 管控管控 14 http:/www.china- 四四,集团管控操作的错误在于集团管控操作的错误在于 集团无战略，沦为出资人集团无战略，沦为出资人 总部控股化总部控股化,服务化服务化,空心化，总部文职化空心化，总部文职化 母公司中央服务差，业务

13、不增值母公司中央服务差，业务不增值 事中控制多事中控制多,事前事后控制少事前事后控制少 对治理理解僵化对治理理解僵化,法理问题无力应对法理问题无力应对 并购缺模式并购缺模式,跨行业跨行业,跨地域无力管控跨地域无力管控 财务漏洞大财务漏洞大,价值损耗多价值损耗多 业绩管理弱业绩管理弱,效益提升现瓶颈效益提升现瓶颈 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散企业文化散,整体运作缺魂魄整体运作缺魂魄 15 http:/www.china- 总部定位总部定位 投融资中心投融资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 总部再定位总部再定位 投融资中心

14、投融资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 宏观调控中心宏观调控中心 价值创造中心价值创造中心 制度输出中心制度输出中心 五五,总部重新定位总部重新定位 16 http:/www.china- 母公司主导母公司主导 集约化整合集约化整合 战略战略,文化文化,变革的集中管控变革的集中管控 投资投资,资产的集中管控资产的集中管控 供应链供应链,营销营销,研发研发,品牌的集中管理品牌的集中管理 专业服务的集中共享专业服务的集中共享 战略功能与操作功能分层战略功能与操作功能分层 整体规划整体规划,分开执行分开执行,集中管控集中管控 广告投放广告投放 客服中心客服中心 物业管理物业管

15、理 专家团队专家团队 职能专才的集中共享职能专才的集中共享 资金的集中使用资金的集中使用 资本运作资本运作 税务筹划税务筹划 法律顾问法律顾问 人力顾问人力顾问 统收统支统收统支 统一结算统一结算 内部拆借内部拆借 融资担保融资担保 规模吸引力规模吸引力 接班人计划接班人计划 多途径晋升通道多途径晋升通道 多元化激励机制多元化激励机制 审计稽核审计稽核 预警机制预警机制 内控制度内控制度 预案机制预案机制 人才梯队的集中建设人才梯队的集中建设 风险危机的集中防范风险危机的集中防范 六六,母公司的共享平台的打造母公司的共享平台的打造 体系设计体系设计 节点管控节点管控 分层决策分层决策 集中调控

16、集中调控 17 http:/www.china- 关于职能管控关于职能管控 18 http:/www.china- 一一,战略管控战略管控 1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略，制定并执行集团发展战略及业务组合战略 2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 3，投资管理及决策，投资管理及决策 4，内外部资源管理与配置，内外部资源管理与配置 5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 6，制定集团的政策和标准，制定集团的政策和标准 7，培育集团，培育集团/板块核心能力板块核心能力 8，变革管理，变革管理

17、 19 http:/www.china- 二二,财务管控财务管控 1，成本会计，管理会计与出资人财务管理，成本会计，管理会计与出资人财务管理 2，资产管理体系，资产管理体系 3，融投资管理体系，融投资管理体系 4，内部交易体系与成本核算体系，内部交易体系与成本核算体系 5，全面预算体系，全面预算体系 6，财务组织，财务组织 7，资金流管理，资金流管理 8，偏差分析与审计体系，偏差分析与审计体系 9，收益管理，收益管理 20 http:/www.china- 财务报告管理体系财务报告管理体系 编号报表名称要求时间上报负责人编号报表名称要求时间上报负责人100月度经营分析报告月报7日SBU(德)财

18、务总监501管理费用分析表月报7日 SBU(德)财务负责人101利润表月报5日SBU(德)财务负责人502营业费用分析表月报7日 SBU(德)财务负责人102资产负债表月报5日SBU(德)财务负责人503财务费用分析表月报7日 SBU(德)财务负责人103现金流量表月报5日SBU(德)财务负责人504制造费用分析表月报7日 SBU财务负责人104税费表月报5日SBU财务负责人505单位成本分析表月报7日 SBU财务负责人105资产减值准备明细表季报5日SBU财务负责人506产销情况分析表月报7日 SBU财务负责人106分部报表（按业务、地区）季报5日SBU财务负责人601投资情况分析表月报7日

19、 SBU(德)财务负责人107报表附注季报5日SBU财务负责人602融资情况分析表月报7日 SBU(德)财务负责人201董事长、总经理经营报表月报7日SBU(德)财务负责人603资金周报周报SBU财务负责人202主要财务指标表月报7日SBU财务负责人701年度经营计划执行偏差分析报告月报7日 SBU(德)相关负责人301利润预算表年报7日SBU财务负责人702重大偏差分析专题报告不定不定SBU(德)相关负责人302利润分析表月报7日SBU(德)财务负责人703预算调整申请报告不定不定SBU(德)财务负责人303利润预测表月报7日SBU财务负责人704对预算调整的论证分析报告不定不定SBU(德)

20、财务负责人401资产负债分析表月报7日SBU(德)财务负责人801分子公司基本情况表年报年报SBU相关负责人402现金流量分析表月报7日SBU(德)财务负责人802目标公司调查表不定不定403现金分析表月报7日SBU(德)财务负责人21 http:/www.china- 三三,人力资源管控人力资源管控 1，母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理，母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理 2，外派人员管理与激励，外派人员管理与激励 3，接班人管理体系，接班人管理体系 4，学习型董事会，学习型董事会 5，管理学院，管理学院 6，发展型人力资源规划，发展型人力资源规划 7，制度输出与咨询，制度输出与咨询 8，

21、集团薪酬与绩效管理，集团薪酬与绩效管理 22 http:/www.china- 四四,企业文化管控企业文化管控 1,集团企业文化的丰富化集团企业文化的丰富化 2,子公司亚文化管理子公司亚文化管理 3,安全文化安全文化,品质文化品质文化,奉献文化的升华奉献文化的升华 4,可持续发展文化可持续发展文化 23 http:/www.china- 五五,资产管控资产管控 1,资产管理体系资产管理体系 2,不动产管理不动产管理 3,设备管理与维护设备管理与维护 24 http:/www.china- 六六,审计管控审计管控 审计管控审计管控 财务监控财务监控 业务监控业务监控控控 特别监控特别监控 活动监

22、控活动监控 信息资源信息资源监控监控 检查子公司财务报表及其有关会计资料，评价子公司财务、会计控制系统及组织内部成员。监督组织内部各项经济活动的经济性、效率性和效果性，即 3E 审计内部审计人员根据必要和充分的经营评价标准，对企业经营业务的经济性、效率性、进行评价。审计人员根据自己的计划或管理当局的要求对进行中的项目做特别检查。评价项目、投资的可行性 审计计算机信息资料系统的安全保障情况，数据处理的精确度以及评价将来的适用性。过对组织活动的审查，及时发现企业经营当中已存在的和潜在的可能对企业造成危害的问题；通过对企业经营各方面活动的检查，评价企业所面临的风险、起到预警作用。25 http:/w

23、ww.china- 七七,风险管控风险管控 集团型企业的风险管理必须基于母子公司管控体系集团型企业的风险管理必须基于母子公司管控体系 公司价值增加 影响 整体风险管理水平 风险管理组织和人才 风险管理系统 风险管理策略 建立整体 风险意识 进行集团 风险评估 组织各子公司 展开风险管理 进行风险 管理体系优化 整体风险 能力建设 治理体系 战略管理 组织管控 财务管控 人力资源管控 管控机制 管理报告体系 信息管控 绩效管理 偏差分析 子公司全面风险 管理体系的搭建 设计与影响 建立风险 意识 进行风险 评估 付诸实际 行动 进行衡量 和报告 风险再评估 母公司不仅要运作自身的风险管理体系，更要管控下属单元的母公司不仅要运作自身的风险管理体系，更要管控下属单元的风险管理体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制风险管理体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制 26 http:/www.china- 强强携手强强携手 共创双赢共创双赢 www.china-