绿地集团项目全景计划运营管理办法.pdf

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1、 -1-附件：绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法 1.目的目的 根据集团进一步系统化提升房地产主业业务管理的要求，以及规范促进房地产各事业部项目运营能力提升的需要，融合行业项目运营管理发展趋势与集团内部标杆事业部项目管理经验，集团工程合约部联合集团办公室信息化推进小组牵头相关事业部共同完成了集团房地产开发项目全景计划管理体系编制，以期达到房地产开发项目的全流程价值链把控，从而系统提高集团整体项目开发运营管理能级。2.适用范围适用范围 适用于集团各房地产事业部以及综合产业集团下属房地产开发项目。3.管理原则管理原则 3.1 充分授权原则：3.1

2、充分授权原则：除集团关键节点与集团项目全景计划模板需要在各单位运控执行外，事业部可以根据自身特点设置事业部关键节点与事业部项目全景计划模板；并可根据事业部的组织权责对计划管理体系的组织与实施进行相应调整，充分授权事业部进行计划管理。3.2 分级管理原则：3.2 分级管理原则：集团工程合约部根据各单位上报的年度开发计划套表，负责对事业部年度开工量、年度供应量、竣工备案及合同交付量进行管理以及对各相关证照节点的监控；各事业部可分解细化集团关键节点，形成事业部的关键节点与项目开发计划，实现“集团-事业部-城市（区域）公司-项目”的分级管理。3.3 重点管控原则：3.3 重点管控原则：集团项目全景计划

3、模板结合关键节点，实行价值链重点把控。事业部应根据 7*15项目运营会议体系分级授权落实牵头责任部门，及时协调相关条线并形成会议决策成果，提高运营管理效率和质量。会议成果将作为集团指导、监督、服务、评价的重要依据，会议成果可通过分级权限归档使用。4.术语与定义术语与定义 4.1 集团项目全景计划模板：4.1 集团项目全景计划模板：集团在充分考虑地域差异与业态差异的基础上，选择出管理价值高、通用性强的计 -2-划节点形成集团项目全景计划模板。涵盖从土地获取到交付业主的项目开发全周期计划管理，共 49 个节点。4.2 集团关键节点：4.2 集团关键节点：集团关键节点是集团计划模板中集团重点关注与考

4、核的关键任务节点。目前国有土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证、项目正式开工（工程桩施工或无桩基工程挖土）、商品房预售许可证、项目首次开盘、建设工程竣工验收备案证书、项目正式交付 9 个节点作为集团关键节点。4.3 事业部项目全景计划模板：4.3 事业部项目全景计划模板：在集团项目全景计划模板的基础上，事业部可以根据各自管理要求新增管理节点，形成事业部项目全景计划模板。4.4 事业部关键节点：4.4 事业部关键节点：在事业部全景计划模板中，除了把控集团关键节点外，事业部可以根据各自管理诉求标注事业部重点管理节点，形成事业部关键节点。5.职责职责 5.1 集团

5、工程合约部 5.1 集团工程合约部 5.1.1 负责集团房地产项目全景计划管理体系的维护与督办执行。5.1.2 负责制定与解释集团全景计划模板与集团关键节点。5.1.3 负责审核事业部上报的年度项目主要运营节点计划套表。5.1.4 负责对各事业部年度目标计划实际执行情况的监控与考核。5.2 各事业部或综合产业集团各事业部或综合产业集团 5.2.1 负责事业部房地产项目全景计划管理体系建立与执行。5.2.2 负责编制事业部全景计划模板与事业部关键节点。5.2.3 负责事业部内部项目开发计划编制、执行监控及考核管理工作。5.2.4 负责事业部年度项目运营计划套表编制，并报集团审批。6.项目计划管理

6、内容项目计划管理内容 6.1 集团计划模板管理要点说明（项目全景计划管理节点模板详见附表）6.1 集团计划模板管理要点说明（项目全景计划管理节点模板详见附表）按照房地产项目开发的 7 大阶段，集团高度概括形成 49 个节点作为集团项目全景计划模板。具体每个计划节点管理意义如下（节点类型为代表集团关键节点，节点类型为项目运营会议体系）：-3-序序号 号 阶段 阶段 节点 节点 类型 类型 节点名称 节点名称 建议 建议 条线 条线 管理意义 管理意义 备注 备注 1.项目投资决策会 投发 分析评估投资收益、风险，做出项目投资决策。事后报备 2.取得土地成交确认书或签订框架协议 投发 确认土地权益

7、，满足项目开发合规性。事后报备 3.项目前期启动会 投发 项目启动立项，明确项目前期推进节点和要求，组建项目班子，总体确定项目生产与销售节奏，分期规划及盈利测算等策略。启动版计划编制 4.国有土地使用权证办理 前期 项目开发合规性控制 5.一、立项启动 土地移交完成 投发 标志项目进入实质开发 6.产品定位决策会 营销 论证地块属性与客户定位匹配性 7.概念设计方案内部评审会 技发 论证客户定位与产品方案匹配性 8.规划方案内部评审会 技发 围绕经营目标，论证和优化规划设计方案。9.项目目标成本评审会 合约 基于经营视角审视产品配置合理性，审视方案阶段目标成本与购地阶段投资测算的一致性，存在较

8、大差异上报 10.项目营销整体方案评审会 营销 论证销售推盘节奏及与工程计划匹配性，与技术、合同、销售说辞等一致性，以及价格策略和示范区设计评审和部品选择建议等。11.项目实施启动会 运营/工程 基于经营目标，达成营销、设计、成本、工程多条线管理目标，落实条线具体责任和内容。项目运营目标责任书（含实施版关键节点计划）12.建设用地规划许可证办理 前期 项目开发合规性控制 13.规划方案政府批复 前期 评估批复意见对利润目标影响 14.二、定位方案 建设工程规划许可证办理 前期 项目开发合规性控制 15.总平面图 技发 项目开工准备 16.桩基及围护图 技发 项目开工准备 17.扩初（初步）方案

9、内部评审（施工图设计任务书）技发 论证扩初方案与项目经营决策的一致性，及与工程、成本、营销各条线工作的协同性。18.总体（扩初）政府批复 前期 项目开发合规性控制及办证进度 19.施工图审查完成 技发 项目开发合规性控制及办证进度 20.售楼处施工图完成 技发 为项目销售做准备 21.三、扩初-施工图设计 三大件装修及景观图纸完成 技发 为项目销售做准备 -4-22.目标成本执行版评审会 合约 基于施工图深度再次测算并细化成本，保证利润目标实现 成本责任书签订 23.监理单位确定 合约 加快项目办证及保证项目进度与质量 24.总包单位确定 合约 加快项目办证及保证项目进度与质量 25.幕墙单位

10、确定（可选）合约 保证建筑品质、成本、进度 26.装修单位确定（可选）合约 保证建筑品质、成本、进度 27.建筑工程施工许可证办理 前期 项目开发合规性控制 28.四、施工准备 融资抵押（条件）完成 财务 保障项目现金流控制 29.工程实施规划 工程 保证项目目标的落地与执行，提高项目策划的系统性。30.项目正式开工（工程桩施工或无桩基工程挖土）工程 开工节奏，规模控制，保证与供应量匹配。31.项目首次开盘准备会 营销 力保项目如期开盘销售 32.主体结构至0.00 工程 项目形象节点与现金流控制 33.工程达到预售条件（分标段）工程 项目预售形象及可供应量的控制 34.售楼处开放 营销 为项

11、目销售做准备 35.物业招标完成 营销 为项目销售做准备 36.商品房预售许可证办理 前期 项目开发合规性控制 37.项目首次开盘 营销 力保项目高质量开盘，实现现金流回笼 38.主体结构封顶 工程 项目形象节点与现金流控制 39.外立面完成 工程 项目形象和工程后续进度保障 40.五、施工销售 市政配套进场 工程 项目总体施工节奏把控，预控工期风险 41.竣工验收准备会 工程 保证如期竣工，预控竣工风险 42.交房准备会 工程 编制倒排计划，确保交付，预控交付风险 43.单体竣工验收完成 工程 项目开发合规性控制 44.取得 规划验收合格证 前期 项目开发合规性控制 45.建设工程竣工验收备

12、案证书办理 前期 项目开发合规性控制 46.取得 住宅交付使用许可证 前期 项目开发合规性控制 47.六、验收交房 项目正式交付 工程 保证项目交付，规避法律风险 48.大产权证办理 前期 项目开发合规性控制 49.七、后评估 项目后评估会 工程 开发过程复盘，经验教训总结 -5-6.2 项目启动版计划编制及确认项目启动版计划编制及确认 6.2.1 在项目前期启动会上，事业部与城市公司领导及相关条线负责人，根据土地属性确定项目产品定位，明确项目与分期规划、经营目标及关键节点。6.2.2 项目前期启动会后 5 个工作日内，事业部、城市公司计划主责部门根据项目关键节点，进行【项目全景计划】细化。重

13、点关注前期报建、设计环节节点，推动项目合规性及定位、方案设计环节高质量完成。6.3 项目实施版计划编制及确认项目实施版计划编制及确认 6.3.1 在项目实施启动会上，事业部、城市公司计划管理主责部门根据最新进展提报【项目关键节点计划】初稿，经集体审议后，确定项目开发关键计划节点，形成项目计划管理的考核目标。6.3.2 项目实施启动会后 5 个工作日内，事业部、城市公司计划执行部门根据项目关键节点进行【项目全景计划】细化与上报，事业部、城市公司计划管理部门完成审核，经事业部审批，形成项目全周期计划节点，锁定事业部对项目运营目标的确定及作为监控与考核依据。6.4 集团上报版计划编制及确认集团上报版

14、计划编制及确认 6.4.1 每年年初，事业部根据项目计划执行情况，汇总与调整形成年度项目进度节点计划汇总表，年度新增可售供应计划分解表，年度竣工备案结转及交付计划汇总表上报集团。经集团领导审批，形成事业部计划管理的考核目标。6.4.2 事业部计划管理部门以季度为单位滚动编制季度新增可售供应计划分解表，保证事业部供销匹配后上报集团，作为供应量考核依据。6.5 计划执行与调整计划执行与调整 6.5.1 城市/区域公司负责项目计划协调、推动、执行和动态更新。6.5.2 城市/区域公司在月度计划工作会议中对项目计划的执行情况进行落实，城市/区域公司计划管理部门负责汇总、分析各项目计划执行，对各项目计划

15、执行情况进行监控及预警；编制项目关键节点报表，重点汇报关键节点执行情况；如关键节点无法完成，则需要提出【关键节点计划调整申请】，并提出相应解决方案，报事业部审批。6.5.3 事业部计划管理部门汇总项目关键节点报表，对各项目的事业部关键节点执行情况进行监控，通过调配资源力争关键节点如期完成。-6-6.5.4 事业部计划管理部门审核城市/区域公司上报的【关键节点计划调整申请】，并报事业部办公会进行审议，审议通过后反馈给区域公司。项目所属公司计划管理主责部门根据调整后的关键节点，重新细化与调整项目全景计划，经事业部领导审批后，作为后续计划执行与监控的依据。6.5.5 事业部计划管理部门以月度为单位向

16、集团工程合约部上报年度项目进度节点计划汇总表，年度新增可售供应计划分解表，年度竣工备案结转及交付计划汇总表实际执行进展。集团比照计划与实际完成情况，监控集团关键节点计划的执行。6.6 计划执行的考核计划执行的考核 6.6.1 事业部计划管理部门负责计划执行完成情况考评，并将统计结果发送绩效考核部门。6.6.2 项目月度计划完成率=项目计划节点月度实际完成面积/项目计划节点月度计划面积；6.6.3 项目月度计划及时完成率=项目计划节点月度按时完成面积/项目计划节点月度计划面积；6.6.4 集团工程合约部通过月度开盘信息表、季度新增可售供应量计划表对事业部计划执行情况进行跟踪。事业部每月/季末 2

17、5 日进行相关数据统计与报表上报。7.开发决策会议管理开发决策会议管理 7.1 会议管理目的会议管理目的 规范项目各类开发决策会议的组织与管理，加强部门间有效协同，加快项目推进，提升项目管理价值与精度。提炼和形成项目知识库，提高项目关键点决策会议效率和质量。7.2 开发决策会议清单开发决策会议清单 序号 序号 阶段 阶段 对应节点 对应节点 会议名称 会议名称 1.项目投资决策 项目投资决策会 2.立项启动 项目前期启动 项目前期启动会 3.产品定位决策 产品定位决策会 4.概念设计方案评审 项目概念设计方案评审会 5.规划方案内部评审 规划方案内部评审会 6.定位方案 项目目标成本评审 项目

18、目标成本评审会 -7-7.项目营销整体方案评审 项目营销整体方案评审会 8.项目实施启动 项目实施启动会 9.扩初（初步）方案内部评审 扩初（初步）方案内部评审会 10.扩初-施工图设计 目标成本执行版评审 项目目标成本执行版评审会 11.工程实施规划评审 工程实施规划评审会 12.施工及销售 项目首次开盘准备 项目开盘准备会 13.竣工验收准备 竣工验收准备会 14.验收交房 交房准备 项目交房准备会 15.产权及后评估 项目后评估 项目后评估会 7.3 开发决策会议卡片开发决策会议卡片 7.3.1 项目投资决策会 会议名称 会议名称 项目投资决策会 召开时机 召开时机 项目可行性研究报告编

19、制完成一周内 会议目的 会议目的 对项目可行性研究报告进行评议和决策，内部明确新项目获取意向，同时对后续项目开发给出指导意见。组织部门 组织部门 事业部投资发展部 主持人 主持人 事业部/城市公司投发条线负责人 汇报部门 汇报部门 事业部/城市公司投资发展部 决策人 决策人 事业部总经理 会议纪要 会议纪要 事业部/城市公司投资发展部 参加范围 参会领导/部门 参加范围 参会领导/部门 事业部投资决策小组成员、和经事业部总经理同意的其他指定参会人员 会前准备资料 会前准备资料 项目可行性研究报告(讨论稿）（含拿地阶段经营定位及投资测算、计划等）会议决策事项 会议决策事项 内部明确新项目获取意向

20、，及后续工作思路。会议议程 会议议程 1、投资发展部讲解项目可行性研究报告。2、相关条线从本专业角度对项目可行性研究报告结论进行解释与补充。3、集体审议。4、事业部总经理评述可行性研究报告结果，明确新项目获取意向。5、各参会部门明确项目获取的具体工作和后续安排。会后输出成果 会后输出成果 1、项目可行性研究报告（确认稿）（含项目投资分析结果）2、会议纪要 备注 备注 1、新城市进入由事业部投资发展部负责，异地城市公司的新项目拓展由城市公司投资发展部负责。2、事业部投资发展部/城市公司投资发展部需提前将项目可研报告发给与会人员，为保密起见，土地情况和重要谈判条件可不涉及。7.3.2 项目前期启动

21、会 -8-会议名称 会议名称 项目前期启动会 召开时机 召开时机 土地成交确认 1 个周内择机召开 会议目的 会议目的 1、投资发展部结合可研报告完成项目情况交底与资料交接，解答参会各相关条线对项目的疑问。2、宣布项目内部启动，明确项目与分期规划、项目关键节点、购地阶段投资测算和前期重要工作安排。组织部门 组织部门 事业部/城市公司投资发展部 主持人 主持人 事业部/城市公司投资发展部负责人 汇报部门 汇报部门 事业部/城市公司投资发展部 决策人 决策人 事业部总经理 会议纪要 会议纪要 事业部/城市公司投资发展部 参加范围 参会领导/部门 参加范围 参会领导/部门 固定成员：事业部总经理、事

22、业部营销/技术/合约/工程/财务分管领导、投资发展部负责人，运营管控中心负责人、人力资源部门负责人等。会前准备资料 会前准备资料 1、项目可研回顾及地块交底报告（含购地阶段投资测算等）（投资发展部）2、项目成员提名名单（讨论稿）（工程管理部及人力资源部）3、项目整体运作框架思路（讨论稿）【项目总（提名）】3、项目一级开发计划（讨论稿）【项目总（提名）】会议决策事项 会议决策事项 1、项目情况交底和基础资料交接 2、明确项目整体运作框架思路 3、讨论确定项目一级开发计划 4、明确项目总及项目成员名单 5、明确下阶段内部配合和外部对接两方面的工作安排 会议议程 会议议程 1、投资发展部进行可研报告

23、回顾和地块情况介绍，并移交相关基础资料。2、项目总（提名）提出完成初步沟通的项目整体运作框架、项目一级开发计划，组织与会主体讨论。3、事业部总经理明确项目整体运作框架思路。4、事业部总经理明确下阶段工作安排，可分为内部和外联两方面。会后输出成果 会后输出成果 1、项目一级开发计划（确定稿）2、项目总经理及项目群成员名单 3、项目前期工作计划 4、会议纪要 备注 备注 7.3.3 产品定位决策会 会议名称 会议名称 产品定位决策会 召开时机 召开时机 项目产品定位报告初稿完成一周内 会议目的 会议目的 确定产品定位，为后续设计等工作扫清障碍和盲点。组织部门 组织部门 营销管理部 主持人 主持人

24、营销管理部负责人 汇报部门 汇报部门 营销管理部 参加范围 决策人 参加范围 决策人 事业部总经理 -9-会议纪要 会议纪要 营销管理部 参会领导/部门 参会领导/部门 事业部技术、工程、合约、营销及经事业部总经理同意的其他指定参会人员 会前准备资料 会前准备资料 1、产品定位报告初稿（营销管理部/商业管理部）会议决策事项 会议决策事项 1、研讨确定产品定位，住宅项目包括示范区定位，商业项目包括市场定位/业态组合/租务方案（含招商策略方案/租金测算、物业费及税务筹划方案）等。2、基于定位结论再次明确项目经营开发策略和投资测算的综合影响评估。会议议程 会议议程 1、营销/商管部门讲解产品定位报告

25、、集体讨论。2、事业部总经理组织讨论并决策，进一步明晰项目分期开发方案、相关开发经营策略等。会后输出成果 会后输出成果 1、产品定位报告 2、产品定位评审纪要 备注 备注 产品定位决策会前可安排多场专题沟通会。7.3.4 项目概念设计方案评审会 会议名称 会议名称 项目概念设计方案评审会 召开时机 召开时机 住宅或商业项目概念设计方案初稿完成一周内（初步&正式）会议目的 会议目的 确定概念设计方案，为后续工作扫清障碍和盲点 组织部门 组织部门 事业部/城市公司技发部 主持人 主持人 事业部/城市公司技术条线负责人 汇报部门 汇报部门 事业部/城市公司技发部 决策人 决策人 事业部总经理 会议纪

26、要 会议纪要 事业部/城市公司技发部 参加范围 参会领导/部门 参加范围 参会领导/部门 事业部技术、工程、合约、营销及经事业部总经理同意的其他指定参会人员 会前准备资料 会前准备资料 1、概念设计方案、项目设计计划 2、报批报建指南及报建难点调查与提示（需根据以往报建经验给出针对本项目的提示）。（开发报建部门）会议决策事项 会议决策事项 1、明确概念设计方案、及后续设计思路、设计节点安排。2、明确报批报建难点应对措施。3、概念设计方案对前期投资测算的综合影响评估 会议议程 会议议程 1、技发部讲解结合定位的概念设计方案，及后续设计思路。2、报建部门汇报地块规划要点，及后续报建难点，向技发、营

27、销交底。3、事业部总经理组织讨论并决策，进一步明晰项目分期开发方案，并部署后续重点工作。会后输出成果 会后输出成果 1、概念设计方案 2、概念方案评审纪要 3、对应本项目的报建难点与提示 4、项目设计计划 备注 备注 -10-7.3.5 规划方案内部评审会 会议名称 会议名称 规划方案内部评审会 召开时机 召开时机 设计单位完成方案设计后三天内召开，会前设计部门应确保完成条线内审和组织相关部门完成预审，待技术性评审意见基本调整到位后组织召开此方案设计评审会 会议目的 会议目的 评审确定方案设计成果（含规划方案、平面、立面及户型等）及示范区开发计划，并明确后续设计安排和相关报建工作。组织部门 组

28、织部门 事业部/城市公司技发部 主持人 主持人 事业部/城市公司技发部负责人 汇报部门 汇报部门 事业部/城市公司技发部及设计单位、合约部、前期、营销部等 决策人 决策人 事业部总经理 会议纪要 会议纪要 事业部/城市公司技发部 参加范围 参会领导/部门 参加范围 参会领导/部门 事业部技术、工程、合约、营销及经事业部总经理同意的其他指定参会人员 会前准备资料 会前准备资料 1、已确定的方案设计任务书（技发部）2、方案设计成果（讨论稿）（技发部）3、设计评审表（含设计部门内审表及各相关部门预审表）（技发部）4、方案阶段成本测算表（合约部）5、方案阶段材料设备部品清单（技发部）6、示范区深化定位

29、及开发计划（营销部）会议决策事项 会议决策事项 1、总体规划方案设计成果确认。2、平面、立面及户型方案确认（及涉及效果的其他部位方案）。3、示范区深化定位、涉及方案及后续开发计划确认。4、确定方案阶段的材料设备部品清单。5、基于方案阶段成本测算，明确设计调整思路和下阶段限额设计要求。6、结合政府控规要求，明确报批报建各配合事项。会议议程 会议议程 1、设计单位做方案成果汇报。2、事业部/城市公司技发部介绍条线内审和相关部门预审意见。3、合约部汇报方案阶段成本测算结果。4、前期报建部门汇报开发报建要求，及需要各部门配合事项。5、营销部汇报示范区深化固定及后续开发计划建议。6、与会最高领导组织集体

30、审议、展开讨论。7、形成方案设计调整意见报事业部总经理决策。会后输出成果 会后输出成果 1、规划方案（调整稿/确认稿）2、规划方案评审纪要 3、方案阶段材料设备部品清单 4、示范区深化定位及开发计划（确认稿）备注 备注 根据需要，设计评审会可能召开多轮次，但每次均需达成明确决议；且每次会上均需对前次评审决议作出明确回应。7.3.6 项目目标成本评审会 会议名称 会议名称 项目目标成本评审会 召开时机 召开时机 方案阶段成本测算表初稿编制完成一周内 -11-会议目的 会议目的 基于产品定位，围绕目标利润要求，通过定位和方案阶段成本测算，完成成本配置分析，锁定成本投入敏感点。组织部门 组织部门 事

31、业部/城市公司合约部 主持人 主持人 事业部/城市公司合约部负责人 汇报部门 汇报部门 事业部/城市公司合约部 决策人 决策人 事业部总经理 会议纪要 会议纪要 事业部/城市公司合约部 参加范围 参会领导/部门 参加范围 参会领导/部门 事业部技术、工程、合约、营销、财务及经事业部总经理同意的其他指定参会人员 会前准备资料 会前准备资料 购地阶段成本测算表、定位阶段成本测算表、方案阶段成本测算表 会议决策事项 会议决策事项 1、确定产品配置与经济技术指标 2、完成市场定位阶段的成本测算与分析 会议议程 会议议程 1、合约部门汇报产品配置及经济技术指标。2、合约部门汇报市场定位结算成本算结果。3

32、、基于目标利润要求，完成成本投入配置分析，锁定成本敏感点。会后输出成果 会后输出成果 1、会议纪要 2、方案阶段成本测算报告 备注 备注 7.3.7 项目营销整体方案评审会 会议名称 会议名称 项目营销总体方案评审会 召开时机 召开时机 开盘前 3 个月召开 会议目的 会议目的 确定项目整体营销方案，知道开盘前各阶段营销工作的安排 组织部门 组织部门 事业部/城市公司营销部 主持人 主持人 城市公司营销部负责人 汇报部门 汇报部门 城市公司营销部 决策人 决策人 事业部总经理 会议纪要 会议纪要 城市公司营销部 参加范围 参会领导/部门 参加范围 参会领导/部门 事业部技术、工程、合约、营销、

33、财务及经事业部总经理同意的其他指定参会人员 会前准备资料 会前准备资料 项目营销整体方案（讨论稿）（含销售说辞、交付标准等）会议决策事项 会议决策事项 项目营销整体思路、开盘前营销阶段/节奏划分、营销策略/原则、与前期投资测算的综合影响评估 会议议程 会议议程 1、城市公司营销部讲解项目整体营销方案（可包含营销定价相关内容）。2、集体讨论、审议。3、与会最高领导明确项目营销工作要点，归纳形成报批事业部总经理的要点会后输出成果 会后输出成果 1、会议纪要 2、项目营销整体方案（确定稿）（含销售说辞、交付标准等）备注 备注 -12-7.3.8 项目实施启动会 会议名称 会议名称 项目实施启动会 召

34、开时机 召开时机 方案设计成果确定一周后 会议目的 会议目的 整体确认前期各项工作成果，发布项目运营目标书，明确项目经营成功标尺和一二级计划，使事业部与城市公司之间形成经营开发契约关系，统一后续运作思路。组织部门 组织部门 事业部运营管理或工程管理部 主持人 主持人 项目总经理 汇报部门 汇报部门 1、项目总经理 2、各参会部门：运营、技术、工程、合约、营销、财务等 决策人 决策人 事业部总经理 会议纪要 会议纪要 项目总指定人员 参加范围 参会领导/部门 参加范围 参会领导/部门 事业部运营、技术、工程、合约、营销、财务及经事业部总经理同意的其他指定参会人员 会前准备资料 会前准备资料 1、

35、会前各条线已输出工作成果，包括产品定位、方案设计成果、方案版目标成本、材料设备清单及产品标准等（各主责部门&城市公司部门）2、项目一二级开发计划（讨论稿）（项目总经理）3、项目运营目标责任书（讨论稿）（新城市公司总经理/项目总经理）会议决策事项 会议决策事项 1、对前期各项工作成果的再次确认和回顾（项目开发思路、产品定位、方案成果、方案版目标成本、项目人员安排等）。2、审议和确定项目一二级开发计划。3、审议和确定项目运营目标责任书。4、完成向项目团队的各项交底，明确后续工作要求。会议议程 会议议程 1、项目总经理组织对前期各项工作成果进行再次确认和回顾。2、项目总经理汇报项目一二级开发计划、项

36、目运营目标书。3、集体审议、确认项目一二级开发计划、项目运营目标书。4、事业部总经理明确后续工作方向和要求。会后输出成果 会后输出成果 1、项目一二级开发计划（确定稿）2、项目运营目标责任书（确定稿）3、项目实施启动会纪要 备注 备注 7.3.9 扩初（初步）方案内部评审会 会议名称 会议名称 扩初（初步）方案内部评审会 召开时机 召开时机 扩初或建筑单体方案设计完成，施工图设计任务初稿编制完成一周后 会议目的 会议目的 审议扩初或建筑单体方案，优化施工图设计任务书 组织部门 组织部门 城市公司技发部 主持人 主持人 城市公司技发部负责人 汇报部门 汇报部门 城市公司技发部 决策人 决策人 城

37、市公司总经理 会议纪要 会议纪要 城市公司技发部 参加范围 参会领导/部门 参加范围 参会领导/部门 事业部相关职能部门及城市公司（项目）技术、工程、合约、营销等人员 -13-会前准备资料 会前准备资料 1、扩初或建筑单体设计方案 2、施工图设计任务书 会议决策事项 会议决策事项 1、对照营销定位与概念方案，评审扩初或建筑单体方案 2、审议施工设计任务书 会议议程 会议议程 1、从品质、销售、成本多角度评审扩初或建筑单体设计方案 2、汇报施工图设计任务要点，集中评议优化要点 3、基于设计进展，整体评估营销、报建、成本等相关配合事项 会后输出成果 会后输出成果 1、扩初或建筑单体方案 2、施工图

38、设计任务 3、扩初方案评审纪要 备注 备注 7.3.10 项目目标成本执行版评审会 会议名称 会议名称 项目目标成本执行版评审会 召开时机 召开时机 施工图设计完成后一周内，形成正式版目标成本，并召开此评审会 会议目的 会议目的 确定项目目标成本的最终执行版本 组织部门 组织部门 城市公司合约部 主持人 主持人 城市公司合约部负责人 汇报部门 汇报部门 城市公司合约部 决策人 决策人 城市公司总经理 会议纪要 会议纪要 城市公司合约部 参加范围 参会领导/部门 参加范围 参会领导/部门 事业部相关职能部门及城市公司（项目）技术、工程、合约、营销等人员 会前准备资料 会前准备资料 目标成本明细表

39、（施工图阶段讨论稿）（城市公司合约部）会议决策事项 会议决策事项 确定项目目标成本执行版，与限额目标成本、方案阶段目标成本的综合影响评估 会议议程 会议议程 1、城市公司合约部讲解项目目标成本（总成本和各分项成本），重点是编制依据。2、集体讨论、审议项目目标成本和合约规划。3、城市公司总经理明确目标成本控制额度、及各中心/部门控制要点。会后输出成果 会后输出成果 1、目标成本明细表（施工图阶段）2、目标成本控制责任书 3、目标成本执行版评审纪要 备注 备注 项目目标成本基于产品属性（设计）的不断深化而深化，本目标成本评审会的对象是最终发放执行的版本。7.3.11 工程实施规划评审会 会议名称

40、会议名称 工程实施规划评审会 召开时机 召开时机 项目实施启动会召开后一周内 会议目的 会议目的 确定工程实施规划书，以指导现场施工管理 -14-组织部门 组织部门 城市公司项目部 主持人 主持人 项目总经理 汇报部门 汇报部门 城市公司项目部 决策人 决策人 城市公司工程分管领导 会议纪要 会议纪要 项目行政助理 参加范围 参会领导/部门 参加范围 参会领导/部门 事业部相关职能部门及城市公司（项目）技术、工程、合约、营销等人员 会前准备资料 会前准备资料 工程管理实施规划书（讨论稿，含整体规划和各专项规划，项目部）会议决策事项 会议决策事项 1 确定项目工程管理整体规划思路、原则和管控方案

41、。2 确定项目工程各专项规划思路、原则和管控方案。3 确定工程管理过程中的重点、难点、风险点及对应措施。4 确定工程供方管理要点及相关落实方案（施工单位/监理单位）。5 明确工程实施过程中需重视的技术/经济问题。6 其他需在项目开工前及施工过程中考虑的原则问题。会议议程 会议议程 1 项目部讲解工程管理策划思路（整体/各专项），及主要管控方案。2 集体讨论、审议项目工程管理规划书。3 城市公司工程分管领导明确工程管理规划整体及各专项要求，部署施工前各项工作。会后输出成果 会后输出成果 1 工程管理实施规划书 2 工程管理实施规划评审纪要 备注 备注 7.3.12 项目开盘准备会 会议名称 会议

42、名称 项目开盘准备会 召开时机 召开时机 项目开盘前至少 1 个月召开首次召开，开盘前就开盘方案召开第二次（此时可扩大人员）。会议目的 会议目的 1、评审项目开盘方案/计划。2、组织各部门对项目开盘的各项工作进行计划安排和协调准备，对可能存在执行难度的问题提前做准备。组织部门 组织部门 城市公司营销管理部 主持人 主持人 城市公司营销管理部负责人 汇报部门 汇报部门 城市公司营销管理部 决策人 决策人 城市公司总经理 参加范围 会议纪要 参加范围 会议纪要 城市公司营销管理部 -15-参会领导/部门 参会领导/部门 事业部相关职能部门及城市公司、项目技术、工程、合约、营销等人员 会前准备资料

43、会前准备资料 1 开盘相关工作的计划（见 开盘准备工作清单、销售物料准备清单）2 销售手册 3 示范区工作状况、各专业配合工作完成情况、可能存在问题和支持 4 价格体系方案 会议决策事项 会议决策事项 1 开盘方案审定，布置力保开盘的后续计划。2 审定价格方案。会议议程 会议议程 1 营销部汇报现场销售准备。2 营销部汇报销售蓄客及周边竞品销售走势。3 营销部汇报销售定价策略以及未来推盘节奏。4 集体审议开盘方案及价格体系。会后输出成果 会后输出成果 1 开盘工作方案/计划（会议纪要中明确各部门后续工作、营销管理部整体协调跟进）。2 当期楼盘价格明细表（一房一价表）、折扣策略及明细。备注 备注

44、 7.3.13 竣工验收准备会 会议名称 会议名称 竣工验收准备会 召开时机 召开时机 单体竣工验收前 2 个月 会议目的 会议目的 组织工程部、技术部、合约部、前期、配套、监理、总包、主要分包等，合理安排单体竣工验收、规划验收计划及各专项验收计划。组织部门 组织部门 城市公司工程管理部 主持人 主持人 城市公司工程管理部负责人 汇报部门 汇报部门 项目部 决策人 决策人 城市公司总经理 会议纪要 会议纪要 项目部 参加范围 参会领导/部门 参加范围 参会领导/部门 事业部相关职能部门及城市公司、项目的前期、配套、技术、工程、合约、营销等人员 会前准备资料 会前准备资料 1、项目竣工验收整体计

45、划 2、竣工验收所需的材料清单 会议决策事项 会议决策事项 1、项目竣工验收整体计划 2、承包商相关配合事项承诺 会议议程 会议议程 1、项目部汇报当前项目进展、竣工验收整体计划。2、项目部汇报实施难点及竣工验收所需资源清单。3、监理与总分包承诺相关配合事项。会后输出成果 会后输出成果 1、项目竣工验收整体计划 2、会议纪要 备注 备注 -16-7.3.14 项目交房准备会 会议名称 会议名称 项目交房准备会 召开时机 召开时机 根据项目开发计划，在拟定交付日期前 3 个月召开首次准备会 会议目的 会议目的 确定集中交付方案，明确各项准备事项 组织部门 组织部门 城市公司工程管理部/项目部 主

46、持人 主持人 城市公司工程管理部负责人/项目总经理 汇报部门 汇报部门 城市公司/项目部 决策人 决策人 城市公司总经理 会议纪要 会议纪要 项目部 参加范围 参会领导/部门 参加范围 参会领导/部门 事业部相关职能部门及城市公司、项目的前期、配套技术、工程、合约、营销等人员 会前准备资料 会前准备资料 1 交房方案及计划 2 交房风险自评报告 会议决策事项 会议决策事项 1 客户前期投诉的解决方案制定。2 交房过程中的风险评议。3 交房风险预控方案的讨论与制定。4 明确交房前各项准备工作，排定工作计划，视情况进行预交房演练。会议议程 会议议程 1 城市公司或项目汇报交房方案（视情况安排预交房

47、演练）及预期交付风险。2 集体讨论、审议。3 城市公司总经理明确交房方案，布置各部门工作。会后输出成果 会后输出成果 1 交房方案及计划 2 会议纪要 备注 备注 根据以下内容形成交房方案及计划：1 合同约定的交房范围、标准、日期及各类销售承诺。2 项目现场工程收头及清理计划（含配套）。3 交付准备工作与交付组织方案（含维保流程）。（交房工作会可根据需要召开多次，城市公司财务部参与交房前最后一次）7.3 .15 项目后评估会 会议名称 会议名称 项目后评估会 召开时机 召开时机 该期楼盘集中交付后 3 个月择机召开 会议目的 会议目的 各专业经验总结 组织部门 组织部门 项目总经理 参加范围

48、主持人 参加范围 主持人 项目总经理 -17-汇报部门 汇报部门 项目各专业条线 决策人 决策人 城市公司总经理 会议纪要 会议纪要 项目总经理指定人员 参会领导/部门 参会领导/部门 事业部相关职能部门及城市公司、项目的前期、投发、技术、工程、合约、营销等人员 会前准备 资料 会前准备 资料 1 项目设计管理后评估报告（技发部）2 项目工程管理后评估报告（含工程维保）（工程部）3 项目营销管理后评估报告（营销部）4 项目成本管理后评估报告（合约部）5 项目招采管理后评估报告（合约部）6 项目开发报建后评估报告（前期部）7 项目运营计划后评估报告（计划运营部门）会议决策 事项 会议决策 事项 检讨项目经验教训，形成知识积累，明确后续项目注意和改进事项。会议议程 会议议程 1 各条线进行专业总结汇报 2 穿插进行沟通、研讨，形成相关共识 3 与会最高领导做总结发言 会后输出 成果 会后输出 成果 1 项目后评估报告 2 会议纪要 备注 备注 各专业部门根据项目总结成果，进行知识经验转化，强化专业职能建设，固化相关标准和流程。