华彩咨询_-_集团管控能力与管控机制建设.pdf

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1、1 集团管控能力与管控机制建设 白万纲白万纲 博士博士 http:/www.china- http:/www.china- 一一,关于集团公司的管控关于集团公司的管控 二二,治理治理,控制与宏观管理控制与宏观管理 三三,组织体系整合组织体系整合 四四,集团职能、业务管控集团职能、业务管控 五五,管控能力和机制建设管控能力和机制建设 http:/www.china- 一一,管控能力需要系统管控能力需要系统,自觉的建设自觉的建设 母子公司管控能力母子公司管控能力 战略规划战略规划的能力的能力 设计激励设计激励机制的能机制的能力力 推进国际推进国际化的能力化的能力 整合的能力整合的能力 投资管理投资

2、管理能力能力 整合计划制订和实施整合计划制订和实施 沟通方式沟通方式 引进国际技术和资本引进国际技术和资本 产品市场的国际化产品市场的国际化 投资管理投资管理 投资组合投资组合 行业发展和预测行业发展和预测 竞争对手分析竞争对手分析 3 3-5 5年发展战略年发展战略 关键利益人的激励关键利益人的激励 责任制的考核责任制的考核 结构分析和调整结构分析和调整 产品市场的国际化产品市场的国际化 核心竞争核心竞争力管理的力管理的能力能力 核心竞争力的培育加强核心竞争力的培育加强和管理和管理 http:/www.china- 二,在之前基础上,必须格外关注管控机制的设计 1.经营计划管理体系经营计划管

3、理体系 2.投资管理体系投资管理体系 3.业务管理体系业务管理体系 4.管理报告体系管理报告体系 5.全面预算体系全面预算体系 6.战略绩效管理体系战略绩效管理体系 7.内控体系与风险管理内控体系与风险管理 8.推模体系推模体系 http:/www.china- 三,经营计划体系 1,五年战略规划五年战略规划 2,三年经营计划三年经营计划 3,一年经营计划与预算一年经营计划与预算 4,月度计划与检核月度计划与检核 五五,周度计划与检核周度计划与检核 六六,早晚会早晚会 七七,每日工作日报每日工作日报 http:/www.china- 四,集团管控的指挥与反馈体系是机制中的核心 各级经理班子会，

4、决策各级经理班子会，决策会议会议 临时会议临时会议 专项职能专项职能会议会议 执行与反馈执行与反馈 部门与岗位职责部门与岗位职责与工作重点与工作重点 各利润中心各利润中心业务重点与业务重点与策略目标策略目标 子集团（公司）子集团（公司）业务重点业务重点 总裁层面会议总裁层面会议 集团管理重点集团管理重点 董事会董事会 治理重点治理重点 管理报告，下一步改善与管理报告，下一步改善与行动计划行动计划 管理报告管理报告 条线总结条线总结与考核与考核 总结与考核总结与考核 经营分析会，管理报告经营分析会，管理报告 业务评价，经理人考核业务评价，经理人考核 管理与业务条线会议管理与业务条线会议 执行委员

5、会会议执行委员会会议 治理优化治理优化 http:/www.china- 总裁层总裁层面会议面会议 投资，财投资，财务，资产务，资产管理条线管理条线会议会议 战略，计战略，计划，预算划，预算条线会议条线会议 行政，人行政，人力资源，力资源，信息条线信息条线会议会议 经营分析，经营分析，监控条线监控条线会议会议 1)集团管控的指挥体系集团管控的指挥体系 http:/www.china- 会议会议 总经理办公会（每月）总经理办公会（每月）每周经营例会每周经营例会 资金管理例会（每月，季）资金管理例会（每月，季）投资决策例会（每月，季）投资决策例会（每月，季）人才管理例会（每月。季）人才管理例会（每

6、月。季）战略回顾会（每季，半年）战略回顾会（每季，半年）经营协调会（每月，季）经营协调会（每月，季）经营计划质询会（月度）经营计划质询会（月度）经营分析会经营分析会 预算质询会（季度）预算质询会（季度）业绩考核会（年度业绩考核会（年度/季度）季度）目的目的 对公司经营活动中的重要议题进行研究 制订/调整公司在融资、资金分配与使用等方面的政策 审批公司重大投资活动；讨论、跟踪和审核未来和现有的项目 考核公司的主要职位现任人员和后备人才 制定公司和基层企业的年度经营计划 制定公司和基层企业的财务预算 对公司和基层企业经营业绩目标的完成情况进行考核 参与会议人员参与会议人员 总经理班子成员/总部相关

7、职能部门部长及相关基层企业的负责人 总经理班子成员，财务部部长 总经理班子成员，规划发展部部长、审计监察部部长 总经理班子成员，人力资源部部长 总经理班子成员、战略规划部部长，经营管理部部长，人力资源部部长，审计监察部部长、财务部部长、改革改组部部长等 总裁层面会议示例 http:/www.china- 财务财务报告系统报告系统 重大重大/偶然偶然/非常事项非常事项 供产销业务报告供产销业务报告 宏观经济导向分析宏观经济导向分析 财务经营信息财务经营信息 特殊问题和困难特殊问题和困难 管理层报告管理层报告 风险监控分析风险监控分析 计划与预算计划与预算 部门报告部门报告 企业现状及发展分析企业

8、现状及发展分析 控制报告控制报告 资本运作决策分析资本运作决策分析 融资决策分析融资决策分析 管理报告管理报告 财务信息报告财务信息报告 例外事项报告例外事项报告 业务报告业务报告 经济分析报告经济分析报告 标准非标准标准非标准 定期非定期定期非定期 经常性经常性 非标准非标准 非定期非定期 标准非标准标准非标准 定期非定期定期非定期 作业管理的基础作业管理的基础 综合性综合性 指导性指导性 标准非标准标准非标准 定期非定期定期非定期 2)2)集团管理报告体系集团管理报告体系 http:/www.china- 财务报告管理体系示例财务报告管理体系示例 编号报表名称要求时间上报负责人编号报表名称

9、要求时间上报负责人100月度经营分析报告月报7日SBU(德)财务总监501管理费用分析表月报7日 SBU(德)财务负责人101利润表月报5日SBU(德)财务负责人502营业费用分析表月报7日 SBU(德)财务负责人102资产负债表月报5日SBU(德)财务负责人503财务费用分析表月报7日 SBU(德)财务负责人103现金流量表月报5日SBU(德)财务负责人504制造费用分析表月报7日 SBU财务负责人104税费表月报5日SBU财务负责人505单位成本分析表月报7日 SBU财务负责人105资产减值准备明细表季报5日SBU财务负责人506产销情况分析表月报7日 SBU财务负责人106分部报表（按业

10、务、地区）季报5日SBU财务负责人601投资情况分析表月报7日 SBU(德)财务负责人107报表附注季报5日SBU财务负责人602融资情况分析表月报7日 SBU(德)财务负责人201董事长、总经理经营报表月报7日SBU(德)财务负责人603资金周报周报SBU财务负责人202主要财务指标表月报7日SBU财务负责人701年度经营计划执行偏差分析报告月报7日 SBU(德)相关负责人301利润预算表年报7日SBU财务负责人702重大偏差分析专题报告不定不定SBU(德)相关负责人302利润分析表月报7日SBU(德)财务负责人703预算调整申请报告不定不定SBU(德)财务负责人303利润预测表月报7日SB

11、U财务负责人704对预算调整的论证分析报告不定不定SBU(德)财务负责人401资产负债分析表月报7日SBU(德)财务负责人801分子公司基本情况表年报年报SBU相关负责人402现金流量分析表月报7日SBU(德)财务负责人802目标公司调查表不定不定403现金分析表月报7日SBU(德)财务负责人http:/www.china- 五,制度化体系整合建设 权权要设定人权、财权、物权、事权的管理权限，编制核准权限表。表表要弄清公司要弄清公司各岗位各控制点每天、每月、每年应看、应填、应报的表。会会要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应开的会。计划和预算计划和预算 公司的一切工作必须围绕着公司的经营

12、策略、计划和预算来展开，制度的编制要为完成公司的年度目标、计划和预算服务，要弄清公司各部门每天、每月、每年有哪些计划，如何执行和追踪。http:/www.china- 六,以及不断推进管控体系的持续优化 输入及再输入输入及再输入 监控与监控与偏差分析偏差分析 提出针对不同控提出针对不同控制层次的解决方案制层次的解决方案 形成一个体系形成一个体系化的调整手法化的调整手法 1，外部因素，外部因素 2，内部资源，内部资源 3，治理结构，治理结构 4，制度与流程，制度与流程 5，权力与组织，权力与组织 6，反馈与调整，反馈与调整 7，直接干预，直接干预 1，管理报告，管理报告 2，业绩监控，业绩监控

13、3，审计与稽核，审计与稽核 4，预算控制，预算控制 5，计划控制，计划控制 6，信息控制，信息控制 1，治理结构调整，治理结构调整 2，战略与目标调整，战略与目标调整 3，运营管理调整，运营管理调整 4，技术与措施调整，技术与措施调整 5，运作环境，运作环境 1，整体变革，整体变革 2，局部变革，局部变革 3，新体系与模式导入，新体系与模式导入 4，过程强化，过程强化 http:/www.china- 绿城管控中把握好七个一 高举一面旗帜高举一面旗帜 弘扬企业文化，核心价值观作为共同信念和坚定不移的原则，决定了企业人为人处事方式 聚焦一个目标聚焦一个目标 明确由品牌战略、发展战略、产品与服务品

14、质战略等共同构成的战略目标 建好一支队伍建好一支队伍 重视团队建设，塑造一群具有浓厚理想色彩和强烈责任感为明显特质的绿城人 制定一套标准制定一套标准 重视产品、管理、服务、制度的标准化建设，制定一整套房地产开发管理的评判和衡量规范。运用一种手段运用一种手段 加强信息化管理，将信息化导入管理的全过程 创新一种机制创新一种机制 构建科学的管理平台，实行决策、监督、执行完整闭合的机制保证体系 把握一个过程把握一个过程 不折不扣贯彻落实ISO9000程序，强化过程控制 http:/www.china- 七,管控体系的设计七步法 1.集团诊断集团诊断 2.集团战略梳理集团战略梳理 3.管控体系框架设计管

15、控体系框架设计-治理治理,控制控制,管理管理 4.基于管控流程的集团组织整合基于管控流程的集团组织整合(含法务整合与分权界面含法务整合与分权界面)5.管控子体系的深化设计管控子体系的深化设计 职能管控条线职能管控条线战略战略,财务财务,人力资源人力资源,组织组织,文化管控文化管控,业务管控条线业务管控条线(或有或有)制造管控制造管控,营销管控营销管控,品牌管控品牌管控,研发管控研发管控,供应链管控供应链管控,信息管控信息管控,(联盟联盟,并购并购,核心竞争力核心竞争力,国际化管控国际化管控)辅助管控条线辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持为出资人提供保值增值的制度支持)资产资产,稽稽核核(纪检监察纪检监察),风险风险,管控管控,审计审计 6.支撑管控体系的内控与风险管理体系支撑管控体系的内控与风险管理体系 7,管控体系的导入管理计划管控体系的导入管理计划 http:/www.china- 问题与解答问题与解答 http:/www.china- 强强携手强强携手 共创双赢共创双赢 集团管控专家-华彩咨询集团 白万纲 博士