银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）.pdf

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1、银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 1/19 银谷财富薪酬绩效管理办法 2015.1.1 至 2015.6.30 银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 2/19 第一章 总则 一、制定及生效 二、本管理办法包括 第二章 二线城市 SOP 一、公司产品介绍 二、薪资构成 三、业绩计入时间与原则 四、提成发放原则 本办法针对银谷财富营销系列岗位制定，银谷财富总部对于本办法保留最终调整和解释的权力；本此管理办法自 2015-1-1 起执行。1.二线城市 SOP 2.银谷财富营销系列岗位绩效工资评分考

2、核标准 3.银谷财富营销系列岗位综合绩效津贴工资评分考核标准 4.银谷财富营销系列岗位绩效考核标准 5.银谷财富营销系列岗位薪酬标准（二级城市）；产品名称 业绩折算系数 东方红 1 号 1 东方红 2 号 1.7 月月盈 1 双月丰 1.7 任逍遥 1 号 0.1 任逍遥 2 号 0.3 任逍遥 3 号 0.5 任逍遥 5 号 1 工资总额=基本工资+职务津贴+保密工资+全勤工资+绩效工资+综合绩效津贴（补贴+绩效津贴）+销售提成 1.业绩计入时间：成单以同时完成银行划扣和 CRM 系统录入为标准，业绩计入时间以录入 CRM 系统时 间为准；2.业绩计入原则：按照所签署产品的入账金额*相对应的

3、业绩折算系数。3.以下业绩均为折标业绩。1.城市经理及以下级别的员工，提成按月发放；2.大区域总监级别的提成，为每季度汇总发放。（季度为自然季度）银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 3/19 五、工资与提成发放时间 六、架构与标配原则 标配原则：1.一线城市分公司最低标配为 5 条组，每组标配 1 带 9；2.城市经理最多管辖 8 家分公司，其中必须 1 家分公司为直属管理；3.大团队经理职级标配 3 条组，其中必须 1 条组为直属。4.组别超出标配，任务按照超出组别团队经理级别相对应的任务指标增长；5.团队超出标配，如实际人数在 1115

4、人之间，（即超出标配 10%-50%）任务则同比增长。6.人员编制数按照分公司日常与人事行政中心人事部对接的人员信息月底结版为标准。（不包含保护期员工）7.有团队经理无组员和无团队经理有组员的情况下，该组别按照正常组别进行计算；8.新营业部门三个月内或已运营部门连续三个月任务不达标的分公司不允许超编。9.分公司如为新筹备城市，分公司管理层定岗顺序应从营业部经理职级开始。区域总监 城市经理 团队经理 团队经理 团队经理 理财经理理财顾问理财经理理财顾问理财经理理财顾问 大团队经理 团队经理 团队经理 理财顾问理财经理理财顾问理财经理招聘专员人事专员行政前台培训专员/讲师兼职保洁销售支持兼职网管

5、营业部经理 市场专员 助理 5组店架构图 公司发薪日期为每月 15 日至 16 日，如遇国家法定节假日，则顺延发放。架构图 银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 4/19 七、销售任务指标 备注：八、理财顾问、理财经理级别提成比例 备注：岗位名称 职级 月度折标任务（万元）个人 团队 理财顾问 A1 15 中级财顾问 A2 20 高级理财顾问 A3 25 资深理财顾问 A4 35 理财经理 B1 60 中级理财经理 B2 80 高级理财经理 B3 100 资深理财经理 B4 200 团队经理 C1 160 中级团队经理 C2 240 高级团队经

6、理 C3 350 大团队经理 C4 500 营业部经理 D1 13/人 中级营业部经理 D2 16/人 高级营业部经理 D3 20/人 1.理财顾问级别、理财经理级别和团队经理级别销售任务额采用其所在岗位级别固定任务指标考核机制；2.营业部经理采用每月平均法计算方案机制；例：营业部经理(D1)任务指标为：人均 13 万*标准配置=月任务指标 3.城市经理级别、大区域总监级别采用所辖分公司月任务指标相加计算方案机制；例 1：柏林爱乐城市经理王林，所辖柏林爱乐三个营业部，营业部负责人级别分别为:D1/D2/D3，所辖分公司标准配置分别为 5 组店、6 组店、8 组店，城市经理王林任务指标为：人均

7、13 万*50+人均 16*60+人均 20*80=月任务指标。例 2：第一财富中心大区域总监李乐，所辖柏林爱乐城市、万象新天城市，大区域总监李乐任务指标为：柏林爱乐城市月度任务+万象新天城市月度任务=月度任务。产品名称 当月完成销售额（万）提成比例 任逍遥 1 号 不限额度 0.1%任逍遥 2 号 不限额度 0.3%任逍遥 3 号 不限额度 0.6%其他产品 5-199 1.5%200-349 1.6%350-500 1.7%500 以上 1.8%银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 5/19 九、团队经理级别提成比例 备注：十、大团队经理提

8、成比例 备注：保护期保护期:C1、C2、D1、D2、E1、E2、F1、F2 级别的员工级别的员工 15 日之前入职本月享受保护期，日之前入职本月享受保护期，15 日之后入职员工保日之后入职员工保护期可延期至次月；护期可延期至次月；C3、C4、D3、E3、F3、F4 级别的员工入职当月为保护期。级别的员工入职当月为保护期。1、固定周期类产品变更其他类产品必须产品到期之日变更生效；2、该提成比例适用于一线城市的所有营销系列岗位个人产品销售业绩；3、团队经理级别以上个人销售产品业绩，按理财顾问、理财经理级别提成比例发放。职级 月度任务指标完成量 提成系数 团队经理 70%(不含 70%)0.1%70

9、%-99%（含 70%）0.2%100%0.4%150%0.5%1.团队经理提成发放额度=团队月度总业绩*月团队任务指标完成量相对应的团队经理提成系数。例：A 团队月度任务指标为 160 万，当月完成东方红 1 号共计 150 万，任逍遥 1 号 50 万，月月盈 100万，本月度实际完成 300 万，150%以上完成任务指标，提成方法如下：300 万*0.5%=当月提成 2.新入职团队经理的团队业绩计算时间为入职第一天；离职的团队经理团队业绩在最后一个工作日截止计算。例：某分公司 A 组团队经理李某 2014 年 10 月 25 日离职，李某 2014 年 10 月团队业绩核算截止时间为 2

10、014年 10 月 25 日，王某 2014 年 10 月 27 日入职 A 组团队经理职级，王某 2014 年 10 月业绩开始计算时间为 2014年 10 月 27 日；3.团队经理保护期，提成发放额度按照 100%完成月度任务指标提成系数计算。如在保护期内超额完成本职级正常任务指标时，提成按照超额完成提成系数计算；例：王玲为 C2 级别，正常任务为 240 万，保护期无任务指标，但是王玲团队在保护期实际完成了 550 万，超额150%完成本职级正常任务指标，提成系数按照 0.5%计算。4.大团队经理级别以上有直属团队的，同时享有直属团队团队经理提成，直属团队月度任务指标为 C1 级别标准

11、。职级 月度任务指标完成量 提成系数 大团队经理 70%(不含 70%)0.09%70%-99%（含 70%）0.15%100%0.3%150%0.4%1.大团队经理提成发放额度=大团队月度总业绩*月团队任务指标完成量相对应的大团队经理提成系数。例：A1 组团队月度任务指标为 160 万，当月完成东方红 1 号共计 150 万，任逍遥 1 号 50 万，实际完成 200 万，完成任务比例为 125%；A2 组团队月度任务指标为 240 万，当月东方红 1 号共计 150 万，任逍遥 1 号 80 万，当月实际完成 230 万，完成任务比例为 95%；A3 组为直属团队，任务指标为 C1 级银谷

12、财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 6/19 十一、营业部经理级别提成比例 备注：十二、城市经理级别提成比例及年终分红 备注：年终分红：本办法中所指年终分红的计算周期为自然年度第一天起至自然年度末最后一天止。别指标 160 万，当月完成东方红 1 号共计 200 万，任逍遥 1 号 400 万，当月实际完成 600 万，完成任务比例为 330%，大团经理提成方法如下：A1 组 200 万*0.3%+A2 组 230 万*0.15%+直属组 600*0.4%=当月提成 2.新入职大团队经理的团队业绩计算时间为入职第一天；离职的大团队经理团队业绩在最

13、后一个工作日截止计算。例：某分公司 A 组大团队经理王某 2014 年 10 月 25 日离职，王某 2014 年 10 月大团队业绩核算截止时间为2014 年 10 月 25 日，高某 2014 年 10 月 27 日入职 A 组大团队经理职级，高某 2014 年 10 月大团队业绩开始计算时间为 2014 年 10 月 27 日；3.大团队经理保护期，提成发放额度按照 100%完成月度任务指标提成系数计算。如在保护期内超额完成本职级正常任务指标时，提成按照超额完成相对应提成系数计算；职级 月度任务指标完成量 提成系数 营业部经理 70%(不含 70%)0.08%70%-99%（含 70%）

14、0.15%100%0.25%150%0.35%1.营业部经理提成发放额度=营业部月度总业绩*月团队任务指标完成量相对应的营业部经理提成系数。2.新入职营业部经理的营业部业绩计算时间为入职第一天；离职的营业部经理营业部业绩在最后一个工作日截止计算。例：某分公司营业部经理王某 2014 年 10 月 25 日离职，王某 2014 年 10 月营业部业绩核算截止时间为 2014年 10 月 25 日，高某 2014 年 10 月 27 日入职营业部经理职级，高某 2014 年 10 月营业部业绩开始计算时间为 2014 年 10 月 27 日；3.营业部经理保护期，提成发放额度按照 100%完成月度

15、任务指标提成系数计算。如在保护期内超额完成本职级正常任务指标时，提成按照超额完成相对应提成系数计算；4.如有低于营业部经理职级（除大团职级），代理营业部，统称营业部负责人，提成比例按团队经理级别提成系数计算，任务指标按照下派任务指标考核。5.城市经理级别以上，直属管辖的营业部，该城市经理同时享受此营业部经理级别提成，任务指标按照下派任务指标考核。职级 月度任务指标完成量 提成系数 城市经理 70%(不含 70%)0.08%70%-99%（含 70%）0.15%100%0.2%150%0.3%银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 7/19 年终分

16、红：备注：十三、大区域总监级别提成比例及年终分红 备注：1.城市经理提成发放额度=所辖城市各分公司月度总业绩*月团队任务指标完成量相对应的城市经理提成系数。例：西安市城市经理唐某，所辖西安市一部、西安市二部、西安市三部，唐某月提成发放额度为：西安市一部业绩*相对应的城市经理提成系数+西安市二部业绩*相对应的城市经理提成系数+西安市三部业绩*相对应的城市经理提成系数。2.新入职城市经理的城市业绩计算时间为入职第一天；离职的城市经理城市业绩在最后一个工作日截止计算。例：某城市经理王某 2014 年 10 月 25 日离职，王某 2014 年 10 月所辖城市总业绩核算截止时间为 2014 年 10

17、月 25 日，高某 2014 年 10 月 27 日入职某城市城市经理职级，高某 2014 年 10 月城市总业绩开始计算时间为 2014 年 10 月 27 日；3.城市经理保护期内，提成发放额度按照 100%完成月度任务指标提成系数计算。如在保护期内超额完成本职级正常任务指标时，提成按照超额完成相对应提成系数计算；职级 年度任务指标完成量（万元）城市经理分红系数 城市经理 100%0.1%150%0.12%1.城市各分公司月度总任务未完成，年度总任务完成 100%，月度所差提成年底一次性返还，按照 100%完成月度任务指标提成系数计算；年度总任务完成 150%以上，月度所差提成年底一次性返

18、还，按照 150%完成月度任务指标提成系数计算；例：西安市城市经理唐某，所辖西安市一部年任务 4800 万，实际完成 4000 万；西安市二部 6000 万，实际完成 6000 万；唐某年度需一次性返还提成为：（6000 万*0.2%）-实际已发提成=年底需一次性返还提成。2.年终为自然年终，年度任务完成方可享受年度分红；3.城市经理入职未满一年或异动至本职级不满一年或在本职级已满一年的但没有到年终分红时间离职的，均不享受年终分红。4.年终分红=所辖分公司完成任务总和*相对应城市经理分红系数 例：西安市城市经理唐某入职满一年，在职，所辖西安市一部年任务 4800 万，实际完成 5000 万；西

19、安市二部6000 万，实际完成 6000 万；唐某所辖分公司总任务为 10800 万，实际完成 11000 万，年度总任务指标完成101%，年终分红=11000 万*城市经理相对应分红系数 0.1%；5.年终分红发放时间为每年度的 2 月 5 日，如遇国家法定节假日，则顺延发放。职级 月度任务指标完成量 提成系数 大区域总监 80%(不含 80%)0.1%80%-99%（含 80%）0.11%100%0.12%150%0.15%1.大区域总监提成发放为季度汇总发放；银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 8/19 年终分红：备注：十四、撞单与未到

20、期产品赎回处理方法 2.大区域总监提成发放额度=所辖各区域月度总业绩*月度任务指标完成量相对应的大区域总监提成系数。例：大区域总监所辖陕西省、山西省，陕西省城市月度任务为 2000 万，实际完成 2000 万，完成比例为 100%，山西省城市月度任务为 5000 万，实际完成 8000 万，完成比例为 160%；大区域总监提成=2000 万*0.12%+8000 万*0.15%3.新入职大区域总监的总监业绩计算时间为入职第一天；离职的大区域总监的业绩在最后一个工作日截止计算。4.大区域总监保护期内，提成发放额度按照 100%完成月度任务指标提成系数计算。如在保护期内超额完成本职级正常任务指标时

21、，提成按照超额完成相对应提成系数计算；职级 年度任务指标完成量（万元）大区域总监分红系数 大区域总监 100%0.1%150%0.12%1.区域月度任务未完成，年度总任务完成 100%，月度所差提成年底一次性返还，按照 100%完成月度任务指标提成系数计算；年度总任务完成 150%以上，按照 150%完成月度任务指标提成系数计算；2.年终为自然年终，年度任务完成方可享受年度分红；3.大区域总监入职未满一年或是异动至本职级不满一年或是满一年的没有到年终分红时间离职的，均不享受年终分红。4.年终分红发放时间为每年度的 2 月 5 日，如遇国家法定节假日，则顺延发放。1.撞单处理 营销岗位之间撞单，

22、在 CRM 系统查询，以系统录入时间早晚作为划分标准；新入职员工与老员工之间撞单，新员工如果可以证实客户确实为通过外部活动结识的，此单业绩 100￥计入新员工；如无法证实，此单业绩 100%计入老员工；2.未到期产品赎回处理方法 公司原则不允许未到期产品赎回，如客户出现重大意外情况，不得不赎回，须上报总裁审批赎回产品，对应营销岗位扣除与赎回产品等量的月业绩及提成；如当时客户享受了返点或奖励礼品，需退回与赎回产品等量的差额。银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 9/19 第三章 银谷财富营销系列岗位绩效工资评分考核标准 一、适用范围 二、评分标准

23、 备注：备注：此考核标准适用于银谷财富大区域总监、城市经理、营业部经理、团队经理、理财经理、理财顾问等营销系列岗位，考核采用百分制的考核办法，此考核与业绩无关，主要考核员工的工作态度与工作能力，具体细则如下：理财顾问、理财经理级别考核指标 考评项目 考评指标 评价标准 分值 工作态度 出勤率 迟到 1 次扣一分 10 月请假超 7 天以上（含）或因离职出勤未满 15 天（不含 15 天）20 旷工一次 20 工作能力 新开户 新开户数占成单数比例达到 50%，不达标则扣除 15 有效约见 有效约见每月要求完成 10 个，每少一个扣一分 10 例子数 例子数 50 个，每少 5 个扣一分 10

24、单数 单数需月完成 2 单，少一个扣 7.5 15 1.请假时间超过 15 天以上（不含）或离职员工出勤未满 7 天（包含 7 天），扣除 50 分；注：请假范围为：因个人原因不能正常出勤的情况。2.旷工超过 3 次以上（含 3 次），扣除 50 分；3.严重违反公司规定、发生工作严重失误者、违规操作、泄密，扣除 50 分；4.有效约见分为外出约见和营业部约见，外出约见 1 次为 0.5 个有效约见，营业部约见 1 次为 1 个有效约见；5.考评人必须严格按照实际数量进行统计、评分，人事行政中心人事部为最终绩效考评审核部门，如在审核的过程中发现有虚报情形发生，被考评人绩效评分按 0 计算，考评

25、人绩效评分按照 0 计算。团队经理级别考核指标 考评项目 考评指标 评价标准 分值 工作态度 出勤率 迟到 1 次扣一分 10 月请假超 7 天以上（含）或离职出勤未满 15 天（包含 15 天）20 旷工一次 20 工作能力 团队绩效考核达标率 达标率 20 团队有效约见 完成率 10 团队例子数 完成率 10 个人单数 需月团队经理个人完成 2 单 10 银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 10/19 备注：三、绩效工资发放标准 四、绩效工资发放原则 五、考评程序 1.请假时间超过 15 天以上（不含）或离职员工出勤未满 7 天（包含 7

26、 天），扣除 50 分；2.旷工超过 3 次以上（含 3 次），扣除 50 分；3.严重违反公司规定、发生工作严重失误者、违规操作、泄密，扣除 50 分；4.绩效考核达标率低于 60%，得分 0，61%-89%，得分 10，90%以上，得分 20 分；5.有效约见完成率低于 80%，得分 0，80%-90%以上，得分 10，100%以上，得分 20 分；6.例子数完成率低于 80%，得分 0，80%-90%以上，得分 10，100%以上，得分 20 分。大团经理级别以上考核指标 考评指标 评价标准 分值 团队绩效考核达标率 达标率 40 部门费用控制率 销售费用控制率1 20 信息系统管理 针

27、对营销人员上报客户档案信息真实性 15 市场信息反馈 15 满意度 投诉率（员工、客户）10 1.严重违反公司规定、发生工作严重失误者、违规操作、泄密，扣除 50 分。2.绩效考核达标率低于 60%，得分 0，61%-89%，得分 20，90%以上，得分 40 分。3.针对营销人员上报客户档案信息真实性，发现一例，扣除 15 分；例：如发现一例虚假客户姓名、错误联系方式等，此考核项不得分。4.市场信息反馈，每月需按时提交分公司下月营销方案策略至相关上级部门，未按时提交的，此项得分为 0；5.投诉发生 1 起，扣除 10 分。例：投诉包含：未按照公司正常作业流程操作、客户礼品未按照公司标准发放、

28、员工奖励未按照公司标准发放等一切给公司带来负面影响的投诉。绩效打分 100-95 94-85 84-80 79-60 60 以下 发放标准 100%90%80%50%0 1.营销系列岗享有绩效考评保护期；2.A1、A2、C1、C2、D1、D2、E1、E2、F1、F2 级别的员工 15 日之前入职本月享受保护期；15 日之后入职员工保护期可延期至次月；3.A3、A4、B1、B2、B3、B4、C3、C4、D3、E3、F3、F4 级别的员工入职当月为保护期，次月进入考核；4.保护期绩效工资按出勤天数发放；进入绩效考评期，绩效工资按照考评得分发放标准发放。银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YG

29、CF-HR-BF-20150101-03 11/19 六、特殊情况说明 1.理财顾问级别、理财经理级别，团队经理为考评人；2.团队经理级别，大团队经理为直接考评人，无大团队经理的营业部经理为直接考评人；3.大团队经理级别以上，直接负责人为第一级考评人，相关直线负责人为第二级考评人，财富管理中心为最终考评人；4.评分完毕，最终考评人需将考评结果及时反馈至人事部门绩效专员处，进行绩效工资核算；5.考评表提交时间最晚不得晚于每月第三个工作日；6.考评人必须严格按照实际发生情况进行统计、评分，人事行政中心人事部为最终绩效考评审核部门，如在审核的过程中发现有虚假情形发生，被考评人绩效评分按 0 计算，考

30、评人绩效评分按照 0 计算。如有低于营业部经理职级的营业部负责人，代理营业部，绩效考评标准按照代理职级考评，绩效工资标准按照现职级执行。城市经理级别以上直属管辖营业部的情况下，不参加兼职职位绩效考评，只参加现职级绩效考评。银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 12/19 第四章 银谷财富营销系列岗位综合绩效津贴工资评分考核标准 一、适用范围 二、综合绩效津贴工资组成 三、综合绩效津贴评分发放标准 四、综合绩效津贴工资发放原则 五、考评程序 六、特殊情况说明 此考核标准适用于银谷财富大区域总监、城市经理、营业部经理、团队经理、理财经理、理财顾问营

31、销系列岗位，此考核与业绩直接挂钩，考核分数将直接与综合津贴挂钩，具体细则如下：补贴（通讯补助+交通补助）+绩效津贴=综合绩效津贴 业绩指标完成比例 评分标准 发放标准 0 0 0 1%-59%20 20%60%-69%60 60%70%-79%70 70%80%-89%80 80%90%-99%90 90%100%以上 100 100%1.营销系列岗享有综合绩效津贴考评保护期；2.A1、A2、C1、C2、D1、D2、E1、E2、F1、F2 级别的员工 15 日之前入职本月享受保护期；15 日之后入职员工保护期可延期至次月；3.A3、A4、B1、B2、B3、B4、C3、C4、D3、E3、F3、F

32、4 级别的员工入职当月为保护期，次月进入考核；4.保护期综合绩效津贴工资按出勤天数发放，进入综合绩效津贴考评期，综合绩效津贴工资按照评分发放标准发放；综合绩效津贴评分由人事行政中心人事部根据岗位月度任务情况完成，进行综合绩效津贴考评，核算绩效津贴工资。如有低于营业部经理职级的营业部负责人，代理营业部，综合绩效津贴考评任务指标按照下派任务指标考评，综合津贴工资标准按照现职级执行。城市经理级别以上直属管辖营业部的情况下，不参加兼职职位综合绩效津贴考评，只参加现职级综合绩效津贴考评。银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 13/19 第五章 银谷财富营

33、销系列岗位绩效考核标准 一、适用范围 二、考核标准 AB 级考核标准 备注：C 级考核标准 此标准适用于银谷财富理财大区域总监、城市经理、营业部经理、团队经理、理财经理、理财顾问职级营销系列岗位。具体细则如下：以下任务指标为折标后任务：职等 职级 职位名称 保级线 晋级线 A A1 理财顾问 45 万/季度 60 万/季度 A2 中级财顾问 60 万/季度 75 万/季度 A3 高级理财顾问 75 万/季度 105 万/季度 A4 资深理财顾问 105 万/季度 120 万/季度 B B1 理财经理 120 万/季度 240 万/季度 B2 中级理财经理 240 万/季度 300 万/季度 B

34、3 高级理财经理 300 万/季度 600 万/季度 B4 资深理财经理 600 万/季度-1.晋级线：考核期内完成晋级线则在下一个考核期晋级至上一职级（最多可晋 2 级）；2.保级线：考核期内不能完成保级线则在下一个考核期降级至下一职级。考核期 季度考核：考核周期为 3 个月，是对职级调整所进行的考核。考核分界点：A1、A2 级别员工以 15 日为界。当月 15 日之前（含 15 日）入职的次月为本考核期的第 1 个月，15日之后入职则次次月为本考核期的第 1 个月。A3、A4、B1、B2、B3、B4 级别员工入职月为保护期，次月进入考核。考核节点：入职或异动从考核之日起满 3 个月即进行考

35、核。如 3 个月考核期内未完成相对应职级的保级线，公司保留对其调整岗位或与其解除劳动关系的权力；3.A1A2 员工的招聘可以由团队经理确定，A3 以上的员工要由营业部负责人最终确定。职等 职级 职位名称 保级线 晋级线 银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 14/19 备注：D 级考核标准 备注：C C1 团队经理 团队业绩 480 万/季度 团对业绩 720 万/季度 C2 中级团队经理 团对业绩 720 万/季度 团对业绩 1050 万/季度 C3 高级团队经理 团对业绩 1050 万/季度 团对业绩 1500 万/季度 C4 大团队经理

36、团对业绩 1500 万/季度-1.晋级线：考核期内完成晋级线则在下一个考核期晋级至上一职级；2.保级线：考核期内不能完成保级线则在下一个考核期降级至下一职级。考核期 季度考核：考核周期为 3 个月，是对职级调整所进行的考核。考核分界点：C1、C2 级员工以 15 日为界。当月 15 日之前（含 15 日）入职的次月为本考核期的第 1 个月，15 日之后入职则次次月为本考核期的第 1 个月。C3、C4 级别员工入职月为保护期，次月进入考核。考核节点：入职或异动从考核之日起满 3 个月即进行考核。C 级考核期第一个月为团队组建期（不低于标准配置的 80%）不考核业绩，但业绩不能为 0；第二月业绩考

37、核指标为任务的 40%；第三月的业绩考核指标为任务的 80%。如 3 个月考核期内未完成相对应职级的保级线，公司保留对其调整岗位或与其解除劳动关系的权力；3.C1C2 员工的招聘可以由营业部负责人确定，C3 的员工要由城市经理确定；C4 的员工入职全部要由大区域总监复试，向总经办述职（文字和面谈）后，通过方可录用。职等 职级 职位名称 保级线 晋级线 D D1 营业部经理 分中心人均 39 万/季度 分中心人均 48 万/季度 D2 中级营业部经理 分中心人均 48 万/季度 分中心人均 60 万/季度 D3 高级营业部经理 分中心人均 60 万/季度-1.晋级线：考核期内完成晋级线则在下一个

38、考核期晋级至上一职级；2.保级线：考核期内不能完成保级线则在下一个考核期降级至下一职级。考核期 季度考核：考核周期为 3 个月，是对职级调整所进行的考核。考核分界点：D1、D2 级别员工以 15 日为界。当月 15 日之前（含 15 日）入职的次月为本考核期的第 1 个月，15日之后入职则次次月为本考核期的第 1 个月。D3 级别员工入职当月为保护期，次月进入考核。考核节点：入职或异动从考核之日起满 3 个月即进行考核。D 级员工考核期第一个月为团队组建期（不低于标准配置的 80%），不考核业绩，但业绩不能为 0，第二月同为团队组建期（不低于标准配置的 80%），考核指标为任务的 40%，第三

39、月的业绩考核指标为任务的 80%；注：标准配置=所管辖分中心工位数；任务指标=标准标配*所对应职级人均（工位数最少不得低于 80银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 15/19 E-F 级考核标准 备注：三、延期考核标准 个）如 3 个月考核期内未完成相对应职级的保级线，公司保留对其调整岗位或与其解除劳动关系的权力；3.D 级的员工入职全部要有大区域总监复试，向总经办述职（文字和面谈）后，通过方可录用。职等 职级 职位名称 保级线 晋级线 E-F E1 城市经理 所辖分中心季度任务达标 所辖分中心季度任务超额完成 150%E2 中级城市经理 所

40、辖分中心季度任务达标 所辖分中心季度任务超额完成 150%E3 高级城市经理 所辖分中心季度任务达标 所辖分中心季度任务超额完成 150%F1 大区域总监 所辖分中心季度任务达标 所辖分中心季度任务超额完成 150%F2 中级大区域总监 所辖分中心季度任务达标 所辖分中心季度任务超额完成 150%F3 高级大区域总监 所辖分中心季度任务达标 所辖分中心季度任务超额完成 150%F4 资深大区域总监 所辖分中心季度任务达标-1.晋级线：考核期内完成晋级线则在下一个考核期晋级至上一职级；2.保级线：考核期内不能完成保级线则在下一个考核期降级至下一职级。考核期 季度考核：考核周期为 3 个月，是对职

41、级调整所进行的考核；考核分界点：E1、E2、F1、F2 级别员工以 15 日为界。当月 15 日之前（含 15 日）入职的次月为本考核期的第 1 个月，15 日之后入职则次次月为本考核期的第 1 个月。E3、F3、F4 级别员工入职当月为保护期，次月进入考核。考核节点：入职或异动从考核之日起满 3 个月即进行考核。考核期第一个月为团队组建期（不低于标准配置的 80%），不考核业绩，但业绩不能为 0，第二月同为团队组建期（不低于标准配置的 80%），考核指标为任务的 40%，第三月的业绩考核指标为任务的 80%注：标准配置=所辖分中心标准配置*所辖分中心数量；任务指标=所辖分中心任务指标*所辖分

42、中心数量；如 3 个月考核期均未完成大区域总监职级的保级线，公司保留对其调整岗位或与其解除劳动关系的权力；3.E-F 级员工入职需向总经办述职（文字和面谈）后，通过方可录用。1.A-B 级别岗位员工如未完成本职级保级线，必须降级至与现完成业绩相对应的职级，进入新的考核期；2.如现完成业绩低于最低任务指标线，公司保留与其解除劳动关系的权利，但是表现积极的人员则可降级A1 级（如原职级为 A1 级则保留不变），可申请延期 1 个月，延期月完成 A1 职级任务标准，进入新的考核期；3.如延期月仍未完成相对应任务标准，公司保留与其解除劳动关系的权利。4.C 级别岗位员工如未完成本职级保级线，必须降级至

43、与现完成业绩相对应的 C 级别职级，进入新的考核期；5.如现完成业绩低于最低任务指标线，公司保留与其解除劳动关系的权利，但是表现积极的人员则可降级银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 16/19 特殊情况说明：员工如遇伤病、孕产期等特殊情况，需提前向人事部门报备，可申请延期。四、转正标准 C1 级（如原职级为 C1 级则保留不变），可申请延期 1 个月，延期月完成 C1 职级任务标准，进入新的考核期；6.如延期月仍未完成相对应任务标准，此员工需降级至 A1 级别，公司保留与其解除劳动关系的权利。7.D 级别岗位员工如未完成本职级保级线，必须降级

44、至与现完成业绩相对应的 D 级别职级，进入新的考核期；8.如现完成业绩低于最低任务指标线，公司保留与其解除劳动关系的权利，但是表现积极的人员则可降级D1 级（如原职级为 D1 级则保留不变），可申请延期 2 个月，延期月完成 D1 职级任务标准，进入新的考核期；9.如延期月仍未完成相对应任务标准，此员工需降级至 C1 级别，公司保留与其解除劳动关系的权利。10.E-F 级别岗位员工如未完成本职级保级线，公司保留与其解除劳动关系的权利，但是表现积极的人员则可申请延期 2 个月，延期月完成任务标准，进入新的考核期；11.如延期月仍未完成相对应任务标准，公司保留与其解除劳动关系的权利。1.银谷财富营

45、销系列岗，转正需连续 6 个月或累计完成相对应职级任务指标；2.绩效评分连续 6 个月保持评分为 80 分；3.日常工作表现良好；4.营业部经理以上职级需有总部各职能部门的综合评价，分为非常好、很好、好（需累计 3 个非常好或是5 个很好或是 10 个好）；理财顾问、理财经理级别晋升至团队经理级别以上需满足条件：1.连续 6 个月以上（含 6 个月）或累计符合原职级绩效考核标准，或连续 3 个月业绩超额完成原职级考核标准的 150%以上；2.必须试带团队一个月；3.试带月中，团队组建需满足 80%，试带团队业绩不为 0，个人业绩需完成原职级任务标准；4.特殊情况除外。五、关于晋升 晋升至团队经

46、理级别以上需满足条件：1.符合团队经理级别；（晋升大团职级需满足条件）2.连续 6 个月以上（含 6 个月）或累计符合原职级绩效考核标准，或连续 3 个月业绩超额完成原职级考核标准的 150%以上；3.进行述职；（晋升大团职级需满足条件）4.述职通过，方可晋升；5.特殊情况除外。银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 17/19 六、特殊情况说明 1、内部晋升（含所有异动情况）的团队经理、大团队经理、营业部经理、城市经理、大区域总监职级无团队组建期，任务直接从本职级任务指标的 40%、80%、100%以此计算。2、营业部经理降职，本营业部将无团队

47、组建期，新入职或是晋升的营业部经理任务直接按照现营业部任务指标的 40%、80%、100%以此计算。3、营业部经理离职，本营业部任务指标不变，由现城市经理直接兼管，本营业部将无团队组建期，新入职或是晋升的营业部经理任务直接按照现营业部任务指标的 40%、80%、100%以此计算。银谷财富薪酬绩效管理办法（二线城市）编号：YGCF-HR-BF-20150101-03 18/19 第六章 银谷财富营销系列岗位薪酬标准（二级城市）2015 年 1 月 1 日 职等 职级 职位名称 基本工资 职务津贴 全勤工资 保密工资 绩效工资 综合津贴 合计 折标任务（万）团队任务（万）补贴 业绩津贴 交通 通讯

48、 A A1 理财顾问 1800 0 100 100 200 50 50 400 2700 15 A2 中级理财顾问 1800 0 100 200 400 50 50 600 3200 20 A3 高级理财顾问 1800 0 100 350 600 50 50 750 3700 25 A4 资深理财顾问 1800 310 100 420 630 50 50 840 4200 35 B B1 理财经理 1800 860 100 520 780 50 50 1040 5200 60 B2 中级理财经理 1800 1300 100 600 900 50 50 1200 6000 80 B3 高级理财经

49、理 1800 1850 100 700 1050 50 50 1400 7000 100 B4 资深理财经理 1800 2620 100 840 1260 50 50 1680 8400 200 C C1 团队经理 2000 660 200 680 1360 100 100 1700 6800 160 C2 中级团队经理 2000 1380 200 840 1680 100 100 2100 8400 240 C3 高级团队经理 2000 2010 200 990 2000 100 100 2500 9900 350 C4 大团队经理 2000 2780 200 1150 2300 100 1

50、00 2870 11500 500 D D1 营业部经理 2300 2100 200 1200 2400 100 100 3600 12000 13/人均 D2 中级营业部经理 2300 2700 200 1350 2700 100 100 4050 13500 16 人均 D3 高级营业部经理 2300 3300 200 1500 3000 100 100 4500 15000 20/人均 E E1 城市经理 2300 2450 200 1500 3000 150 150 5250 15000 E2 中级城市经理 2300 3500 200 1800 3600 150 150 6300 18