海尔与我系列：岗位管理手册.pdf

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1、 海尔与我 海尔与我 海尔人力资源管理体系框架海尔人力资源管理体系框架人才规划人才规划人才规划人才规划企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略提高效率提高效率改善服务改善服务合理成本合理成本人力资本战略人力资本战略岗位体系+能力模型岗位体系+能力模型人才发展人才发展人才发展人才发展人才激励人才激励人才激励人才激励人才获取人才获取人才获取人才获取人才规划人才规划人才规划人才规划企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略提高效率提高效率改善服务改善服务合理成本合理成本人力资本战略人力资本战略岗位体系+能力模型岗位体系+能力模型人才发展人才发展人才发展人才发展人才激励人才激励人才激励人

2、才激励人才获取人才获取人才获取人才获取人才规划人才规划人才规划人才规划企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略提高效率提高效率提高效率提高效率改善服务改善服务改善服务改善服务合理成本合理成本合理成本合理成本人力资本战略人力资本战略岗位体系+能力模型岗位体系+能力模型人才发展人才发展人才发展人才发展人才激励人才激励人才激励人才激励人才获取人才获取人才获取人才获取 3 海尔与我 开篇开篇语语岗位是公司或部门中一系列相关工作职责的组合。岗位是公司最基本的组成单位，也是组织日常管理的基础。为支持海尔集团人力资源转型，需要建设以能力为核心的岗位管理体系，规范岗位称谓，系统化岗位管理，从而为人力资

3、源其他模块的运行夯实基础。这本海尔与我之岗位管理手册希望帮助您进一步理解海尔以能力为核心的岗位体系，了解岗位推广步骤，明晰岗位与招聘、培训、绩效、薪酬以及职业发展之间的相互关系。4 海尔与我 海尔未来的岗位体系海尔未来的岗位体系 认识认识1.岗位层级岗位层级海尔集团岗位层级体系包括：(1)海尔 集团采用统一层级体系对岗位进行管理。(2)将海尔集团全部岗位划分为14个层级，其中1-5级为支持层级，6-10级为专业层级，7-10级为管理层级，D-A级为高管层级。(3)建立层级参照系：运用三个维度，五个因素对全部岗位、人员进行评估，评估采用定性的方式，以便于直线经理操作，五个因素分别为：a.专业知识

4、：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和经验的程度。评价基准为所需知识和经验的深度、广度。b.沟通谈判能力：在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度。评价基准为沟通的对象、内容及难易程度。c.解决问题能力：衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。评价基准为问题的影响范围、期限、复杂性和创新性。贡献和领导能力：衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质。评价标准为工作层次、资源协调及受监督性质。d.e.业务领域的影响：衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性质。评价标准为影响的范围、影响的性质（支持型、贡献型、协同型、直接型）。岗位层级参照系用矩阵的方式

5、进行描述，直线经理可以对照各层级各因素的描述来对员工进行判断，以判定其岗位层级。5 海尔与我 示例：（详见附录海尔岗位层级参照系）岗位层级参照系层级层级 6 技能技能 贡献贡献/领导力领导力 业务领域影响业务领域影响 专业知识专业知识:具备所在职位、团队和部门所需的专业知识。具备快速吸收专业知识和发展技能的能力。沟通谈判能力沟通谈判能力:从事专业性的工作。出于改进的目的，工作经常需要被检查。对个人或团队工作结果负责。利用专业化理念与他人合作完成指派的工作任务。谈判技能是需要的。解决问题能力解决问题能力:识别与工作相关的问题。利用现有的方法和工具分析原因，准备并建议备选的解决方案。基于优化的目的

6、，能够对现有程序及流程提出质疑。理解专业化团队的基本使命及自身能力领域的愿景。可能会直接影响团队中的其他成员。可能需要协调经验或知识不足的团队成员。可能通过支持性活动，对商业评估、影响客户满意度或直接影响成本和费用等方面的贡献。2.岗位族群与岗位序列岗位族群与岗位序列 岗位族群、序列：岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群进一步细分形成岗位序列。集团任何一位员工都隶属于某一族群的某一序列。基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为 18 个族群。并依据工作流程和功能模块分析，进一步将 18 个族群划分为 57 个岗位

7、序列。：海尔集团岗位族群表?研发供应链生产?质量市场销售?客户服务金融投资财务?IT?人力资源党群行政?沟通?法律管理?项目管理咨询其他 6 海尔与我 3.岗位图谱：岗位图谱：岗位图谱：岗位图谱是由岗位层级和岗位序列交叉形成的矩阵式图表，集团所有员工都将在岗位图谱中找到相应的位置。7级以上的岗位序列都将形成专业和管理 两个职业通路，管理通路的岗位更强调战略、计划和团队领导等职责和技能，专业通路的岗位更强调专业技能。海尔岗位图谱示例：（详见海尔集团岗位图谱）市场市场市场研究市场研究营销管理营销管理市场推广市场推广市场支持市场支持等等级级专业专业管理管理专业专业管理管理专业专业管理管理专业专业10

8、 市场分析总监 专家营销 规划师 营销管理总监专家市场策划师市场推广总监 9 市场分析高级经理资深营销 规划师 营销管理高级经理资深市场策划师市场推广高级经理 8 高级市场分析师市场分析经理营销管理经理市场推广经理高级营销 规划师 高级市场 策划师 7 市场分析师 市场分析主管营销管理主管市场推广主管营销规划师 市场策划师 6 市场分析专员 营销规划专员市场专员 5 G5 市场助理 4 G4 市场助理 3 2 1 7 海尔与我 专业通道岗位称谓专业通道岗位称谓4.岗位称谓岗位称谓 制订规范性岗位称谓不仅便于内部工作开展和对外工作交流，也便于搭建合理通畅的员工职业发展通道。称谓分为两种，分别为内

9、部称谓和名片称谓。内部称谓和名片称谓应保持一致，在特殊情况下，结合具体业务特点和不同国家地区的惯例，名片称谓可做微调，但调整后的名片称谓需要集团人力资源部审批后方可使用。管理通道岗位称管理通道岗位称谓谓标准标准：层级层级 称谓后缀称谓后缀 示例示例 10 总监/资深总监 人力资源总监9 高级经理 人力资源高级经理8 经理 人力资源经理7 主管 人力资源主管?由于 10 级员工所要求的综合能力和素质跨度很大，为吸引与激励高水平员工，10 级管理岗位对应 2 种称谓，分别为：总监或资深总监。资深总监称谓应限制使用，须报海尔集团人力资源部门审核批准。标准标准：2专业通道岗位称谓主要分为 种，分别是工

10、程师称谓和其他专业称谓。?工程师称谓：一般适应于以下族群的全部或部分序列：供应链族群、质量族群、生产族群、客户服务族群、研发族群等，例如：层级层级 称谓后缀称谓后缀 示例示例 10 专家工程师 采购专家工程师 9 资深工程师 采购资深工程师 8 高级工程师 采购高级工程师 7 工程师 采购工程师 6 助理工程师 采购助理工程师?其他专业称谓：其他序列一般在 6 级以“专员”为后缀，7-10 级以“师”为后缀，其他专业称谓一般适应于以下族群的全部或部分序列：财务族群、金融族群、人力资源族群、沟通族群、市场族群等，例如：层级层级 称谓后缀称谓后缀 财务分析财务分析 10 专家师 专家财务分析师9

11、资深师 资深财务分析师8 高级师 高级财务分析师7 师 财务分析师6 专员 财务分析专员 8 海尔与我 如何进行岗位体系推广如何进行岗位体系推广1.岗位评级岗位评级 岗位评级是指通过一定方法，考查岗位在组织中所承担的责任和所需能力，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小，从而确定岗位在岗位图谱中级别位置的方法。岗位评级的原则：岗位评级的原则：?岗位评级结果应体现海尔集团战略发展的重点、价值取向和岗位承担的职责及风险；?岗位评级是对海尔集团新的组织架构下的岗位价值进行评定，与现岗位任职者的身份、职务、薪酬水平、福利待遇、行政级别等无关（与现在的职位称谓无关）；?；岗位评级的结果是集体的判断和共

12、识?岗位评级的结果仅代表了岗位在一定时期的相对价值，当组织架构和岗位职责发生变化时应对岗位价值重新评定；?岗位级别的判断是基于岗位任职者创造的可接受的正面绩效，而非负面绩效或杰出绩效。岗位评级流程如下：经专业培训后，由评级委员会评级经专业培训后，由评级委员会评级建立岗位评级委员会建立岗位评级委员会评级结果沟通调整评级结果沟通调整高层领导审批高层领导审批标杆岗位选取标杆岗位选取准备阶段评级阶段调整、报批阶段准备阶段评级阶段调整、报批阶段经专业培训后，由评级委员会评级经专业培训后，由评级委员会评级建立岗位评级委员会建立岗位评级委员会评级结果沟通调整评级结果沟通调整高层领导审批高层领导审批标杆岗位选

13、取标杆岗位选取准备阶段评级阶段调整、报批阶段准备阶段评级阶段调整、报批阶段 每一步骤的具体办法详见海尔集团岗位推广指南。9 海尔与我 2.人岗匹配分析人岗匹配分析 根据层级参照系的五项因素对任职者能力进行匹配分析，分析结果并作为人岗匹配调整的标准。3.人员上岗与调整人员上岗与调整 为了顺利完成海尔岗位体系转型，在现有人员上岗与调整时主要依据以下原则：?平稳过渡：为保证体系转换不影响整体业务发展，转换方案必须分阶段进行，从而保证集团的稳定；?逐步调整：根据员工现任岗位要求进行人岗匹配分析，依据评估结果对员工进行相应的任命。同时以绩效和能力为依据进行薪酬逐步调整，最终达到薪酬分配的内部公平性；?新

14、人新办法：新员工严格按照新岗位体系进行定级和付薪。具体办法详见海尔集团岗位推广指南 10 海尔与我 新岗位管理体系的应用新岗位管理体系的应用构建一套科学、完整的岗位体系能够为海尔下一阶段的转型打下坚实基础，便于招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、人力资源规划等工作的开展：?招聘管理：岗位图谱和序列层级说明书是企业招聘管理的基础，将指导企业的招聘工作；?培训管理：岗位序列的专业技能要求将为培训提供直观的指导，培训课程将根据不同序列的技能要求进行设计；?绩效管理：依照层级参照系的业务领域影响及贡献/领导能力为不同层级的员工制定不同绩效期望，从而指导绩效考核工作；?薪酬管理：岗位级

15、别将成为宽带薪酬的依据，同时岗位族群为未来海尔薪酬与行业基准薪酬对标奠定基础；?职业生涯管理：岗位图谱设计的纵向通道将成为海尔员工未来的职业生涯发展通路，从 7 级以上都将有专业和管理两条职业发展路线，从而为专业人员提供广阔的发展空间；?人力资源规划：根据岗位图谱，可以分析企业各BU/FU不同层级，不同族群、序列人员的比例构成，根据分析结果制定相应策略，并结合企业的发展战略制定人力资源规划。人力资源规划人力资源规划职业生涯管理招聘管理培训管理绩效管理薪酬管理岗位管理体系岗位管理体系 11 海尔与我 FAQ 1.问：为什么建立岗位层级体系是重要的？问：为什么建立岗位层级体系是重要的？答：答：岗位

16、层级是确定薪酬的依据，也是以能力为基础的人力资源管理体系的基础。岗位层级体系可以用于外部薪酬对标，内部薪酬比较；并可以根据层级的能力要求设置培训课程，建立资格认证体系，规范绩效期望。通过层级体系的搭建可以使业务经理和人力资源管理者更有效、更便捷的进行人员管理。2.问：岗位族群、序列划分能够给员工带来什么样的好处？问：岗位族群、序列划分能够给员工带来什么样的好处？答：答：岗位族群、序列划分将支持海尔集团的人力资源规划，方便人员调配。岗位族群、序列是员工职业生涯发展通路设计的基础。族群、序列的能力要求为设置专业性培训课程提供依据，从而进行有针对性的培训。族群、序列划分也将为外部薪酬对标提供有力支持

17、，便于集团为员工提供有竞争力的薪酬。3.问：海尔员工是不是必须使用岗位图谱中的岗位称谓？问：海尔员工是不是必须使用岗位图谱中的岗位称谓？答：答：在集团内部，员工必须使用由岗位图谱规定的岗位称谓。对外名片上的岗位称谓，对于特殊族群中的岗位（如销售族群）可以根据业界习惯在名片上进行调整。在全球化的业务发展过程中可根据不同国家、地区的惯例进行调整。但是所有调整的岗位名称必须经过集团人力资源部审批、备案后方可使用。4.问：岗位族群、序列和组织架构之间的关系是什么？问：岗位族群、序列和组织架构之间的关系是什么？答：答：岗位族群、序列是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同

18、或相近的岗位组成的岗位集合。岗位族群、序列不受组织架构的影响，一个部门中可以包括多个岗位族群、序列的员工。5.问：员工的职业转换是否可以在族群之间、序列之间进行？问：员工的职业转换是否可以在族群之间、序列之间进行？答：答：可以，但是员工在族群、序列转换时必须满足下列要求：一、工作知识、技能符合拟转换的族群或序列的要求；二、绩效考核连续两年达到良好；三、在同一岗位工作时间满2年。12 海尔与我 因素因素 GRADE 01 GRADE 02 GRADE 03 GRADE 04 GRADE 05 专业知识专业知识 无需工作经验。熟悉一个主要工作活动（设备、机器、操作及工作步骤）。了解团队或上下工序活

19、动。熟悉多个主要工作活动或关联活动的知识。了解部门内活动。熟悉跨部门活动的知识。了解跨部门活动。熟悉关键业务流程的知识。了解业务活动。沟通沟通/谈判谈判 接受信息。需要基本的语言和数学知识。通过倾听、确认和理解，能够交换与工作活动有关的信息。能够交换一般业务，客户及技术方面信息。具备寻找答案并给予解释的能力。能够寻找和交换信息、想法和概念。需要一定的演讲技巧。为了协调工作，可能需具备一定的谈判能力。能够交换信息、想法和概念。为了协调工作，需具备一定的谈判能力。解决问题能力解决问题能力 根据说明和指令开展工作。将问题提交到相关人员求助解决。使用标准工具、技术和程序来识别常规问题并选择适当的方式来

20、解决问题。可能具备结构化分析及解释的能力。使用专业工具、技术及程序去识别、理解和解决各类与工作相关的问题。可能具有对现有流程和程序提出调整的能力。使用专业技术知识去识别、评价和解决来自于多渠道相关联性的问题。具有对现有流程和程序提出改进的能力。使用先进的技术知识去执行和使用新的技术程序。基于对先进技术的理解，可能具有对现有技术程序完成改进的能力。贡献贡献/领导能力领导能力 按照既定的工作流程，处理重复性、日常性工作。按照既定的工作流程，执行多个被分配的任务与工作。按照既定的工作流程，负责完成多个工作任务。按照既定的工作流程，负责完成多个相关的程序。按照规定的工作流程和目标，单独或作为团队成员工

21、作，可能 13 海尔与我 大多数工作应被检查。工作需要一般性检查。可能提供实际的协助。活动受到一般性的指示或指导。提供实际的协助。可能单独或作为团队成员制定工作时间表。过程根据需要进行监督。提供技术引导。负责单独或作为团队成员制定工作时间表。设置工作优先权。给出技术指示。具有技术专家的的视角。可能提供协调性活动。业务领域影响业务领域影响 负责个人工作结果。工作结果一般影响所在团队或部门结果。负责个人工作结果。工作结果经常影响所在团队或部门成果。负责个人工作结果，并且这些结果影响所在团队和相关联的活动。负责个人工作结果，并且这些结果影响所在团队、相关联的活动及项目。负责个人或团队工作结果，并且这

22、些结果影响所在团队、相关联的活动及项目。14 海尔与我 因素因素 GRADE 06 GRADE 07 GRADE 08 GRADE 09 GRADE 10 专业知识专业知识 具备所在职位、团队和部门所需的专业知识。具备快速吸收专业知识和发展技能的能力。具备所在部门或跨职能所需的专业知识。具备跨职能/业务单元流程所需的专业知识。具备跨职能/业务单元以及地区运作所需的专业知识。了解组织的资源、优先权、需求以及政策。具备在业务单元、国家或国际层面所需要的与战略、运作以及关键领域目标相关的专业知识和经验。沟通沟通/谈判谈判 利用专业化理念与他人合作完成指派的工作任务。谈判技能是需要的。独立的专业化工作

23、。有阐述能力和在可行的方法之间进行比较选择的能力。谈判需达到特定目的。能为其他专业人员提供建议。有效地利用团队力量。谈判需要达到确定方法和目标的目的。引导其他专业人员。采用一定的沟通技能和方法，通过与不同的合作者沟通、总结得出一致认可的谈判结论。具备高水平的团队领导能力。策划并实施复杂的谈判，实现持续性合作。解决问题能力解决问题能力 识别与工作相关的问题。利用现有的方法和工具分析原因，准备并建议备选的解决方案。基于优化的目的，能够对现有程序及流程提出质疑。识别与项目目标相关的问题。将创新能力和判断能力应用于专业技术或运作的问题中。基于分析技巧和业务知识，独立总结解决问题的方法。基于优化或补充调

24、整的目的，能够对现有识别与职能目标相关的复杂问题。在业务层面，将创新能力和判断能力应用于不同项目开发工作。分析情况及执行解决方法，开发新的系统、流程、程序。分析复杂的/新的情况,预测潜在的问题和未来发展趋势,对机遇、可能产生的影响和风险进行评估。开发并执行解决方案。在策略层面，能够预测、创造和定义创新及非常规的理念。15 海尔与我 程序及流程提出质疑。贡献贡献/领导能力领导能力 从事专业性的工作。出于改进的目的，工作经常需要被检查。理解专业化团队的基本使命及自身能力领域的愿景。可能会直接影响团队中的其他成员。可能需要协调经验或知识不足的团队成员。从事特定的专业性工作，或者领导一个小团队，或者管

25、理一些日常的技术性/运作性的工作或部门（国内或国际）。理解部门的使命及愿景。在特定的技术或运作领域提出建议。通常会控制好自身工作的优先级，工作方法需要权衡各个方面。提供现行的技术性/运作性的指导，领导专业工作团队，运作特定的工程或管理部门（国内或国际）。理解部门及职能使命及愿景。通过专业技术直接影响部门及职能以外的人。有时候会遇到一些没有成型的先例。为指定的业务思路或项目确定目标，并且可能具有提供工具和分配资源的职责。领导跨职能的团队、运作特定工程或管理部门（国内或国际）。理解职能或业务单元的使命。当遇到问题复杂及难解决，需要大量的对外沟通时，能带动组织中的所有人员，包括执行部门。公认为这个领

26、域的专家。经常会遇到一些没有成型的先例。为一般业务单元定义和确定工具、流程、优先权及资源是一项重要职责。领导业务单元、国内及国际团队，运作特定的工程或管理职能或战略部门。理解整体战略愿景。被跨职能或跨国组织中的成员公认为专家和领导。和决策层共同发展及实现产品、市场、业务或技术战略。致力于政策的制定。业务领域影响业务领域影响 对个人或团队工作结果负责。可能通过支持性活动，提供商业评估、对个人、团队或部门的工作结果负责，并且这些结果影响职能活动。对部门的工作成果或跨职能团队的项目活动负责。直接提供商业评估、对跨职能、跨国家或跨地域的工程或项目负责。直接提供商业评估、对业务单元、主要国家或国际性的工

27、程或项目负责。负责协调分配资源及 16 海尔与我 影响客户满意度或影响直接成本和费用等方面的贡献。通过支持性活动，提供商业评估、影响客户满意度或影响直接成本和费用等方面的贡献。可能有预算的职责。参与部门整体工作计划的制定。影响客户满意度或影响项目成本和费用等方面的贡献。定期参与职能项目整体工作计划的制定。影响客户满意度或影响职业、业务单元或地区成本和费用等方面的贡献。负责职能项目整体成功。实现客户满意度、成本、费用、收入及其他衡量业务成功的关键指标。负责有形产品、服务及未来业务发展的质量控制及增值管理。17 海尔与我 事业为基事业为基岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的层级和位置。岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的层级和位置。能力为尺能力为尺能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的能力标准和要求。能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的能力标准和要求。目标为要目标为要岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。18 海尔与我