关键绩效指标(KPI)的分解与设计.pdf

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1、16Rural Finance Research绩效管理是战略实施的有效工具，通过关键绩效指标（K P I）的有效激励，将员工的行为引向组织的战略目标，牵引全体员工的行为趋向组织的战略目标，促进组织战略目标达成。以K P I 为核心的绩效管理在中国企业得到越来越广泛的应用，为企业战略管理提供了可操作的方法。K P I 探源及释义K P I 关键绩效指标源自英国建筑项目的绩效评价。K P I（K e y P e r f o r m a n c eI n d i c a t i o n）即关键绩效指标，指通过对组织内部流程的输入端（投入）和输出端（产出）的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡

2、量流程绩效的一种目标式量化管理工具。1 9 9 9 年，我国财政部等四部委联合颁布实施了 国有资本金绩效评价规划，从企业资本效益状况、生产经营业绩状况、偿债能力状况、发展能力四个方面建立评价指标体系，财政部2 0 0 8 年 金融企业绩效评价暂行办法（讨论稿）从盈利能力、资产质量、偿付能力以及经营增长状况等方面评价指标体系。我国商业银行借鉴平衡计分卡（B S C）和关键绩效指标（K P I）建立了较为完整的绩效评价体系，工行对一级分行绩效评价体系综合效益评价、推进战略转型的中心工作指标和大中城市市场竞争力考核指标。中行运用平衡计分卡设计了1 7 项指标。建行建立以经济增加值（E V A）为核心

3、的2 9 项指标。交行建立业务主体指标、经济资本使用、战略性业务及重点业务推进和服务、内部管理等五大类2 8 项指标。农行借鉴平衡计分卡建立了独特的城市、三农板块双百分制绩效指标体系。K P I 指标体系的特点（一）K P I 是战略管理的桥梁及方向标K P I 指标体系是战略管理的桥梁，企业高管层研讨制定企业愿景、使命和发展战略规划，通过上下充分沟通，诠释企业战略规划，提炼企业战略实现、价值创造的成功要素及指标，将K P I 指标瞄准战略目标靶心,并层层分解至部门、员工，为战略管理提供了可操作、可衡量的工具。首先，K P I 关注企业战略目标实现的关键因子，K P I 的理论基础之一是帕累托

4、原理。意大利经济学家维弗利度 帕累托发现在任何特定的群体中，8 0%的价值来自于2 0%的因子，重要的因子廖世理 程广林商业银行绩效管理研究专 稿C o v e r S t o r y关键绩效指标(K P I)的分解与设计图：张超KEY PERFORMANCEINDICATION172008September通常只占少数，而不重要的因子则占多数。K P I 就是在战略目标实现的因子中抓住 2 0%的关键要素，分析企业过去是靠什么取得成功的，未来的成功关键领域主要有哪些，是哪些因素使企业可持续发展，例如8 0%的销售额是源自2 0%的顾客（重要目标客户群），收入结构的多元化、经营转型等。其次，K

5、 P I 发挥战略目标的导向作用，提炼关键成功要素及K P I 之后，形成组织层面K P I（一级K P I），通过上下充分沟通，层层向下分解，使各部门和全体员工的绩效目标都与企业战略目标紧密关联，企业整体从上到下形成与战略目标方向一致的战略目标方向标，由此产生强大的战略目标牵引力。（二）K P I 具有可控性可控制、可衡量的绩效指标才会产生积极有效的激励作用，K P I 是对可控制、可衡量的绩效目标进行考核，主要从绩效形成的内因、外因分析，关注点是绩效形成的内因而排除不可控的外因，使被考核对象能通过自身努力达成绩效目标。例如金融系统各项存款总额，主要由外因形成，是不可控制的，不能作为K P

6、I 指标，而各项存款市场份额，主要由内因形成，经过努力可以提高份额，是可控制的指标，可列入K P I 指标库。（三）K P I 解决“短板效应”“木桶原理最短的木板决定盛水量”。通过查找和分析企业经营活动存在的问题，即“木桶最短的木板”，制定出解决短板的举措，形成组织层面的重点工作计划，向下层层分解至部门、员工，由此形成组织层面、部门、员工绩效改进K P I 指标，防止战略目标“稀释”现象的发生，进而提升整体绩效，为战略目标实现提供保障。K P I 指标分解与设计为了将组织的战略目标转化为具体的、可操作的目标和行动，就必须自上而下构建组织层面、部门、个人K P I 指标体系，如图1 所示,流程

7、一：根据组织的远景和使命,制定发展规划；流程二：依据战略规划提炼关键成功要素（C S F）流程三：由关键成功要素（C S F）推导出组织层面的K P I 指标库，流程四：结合每年经营任务和工作重点，从K P I 指标库选取组织层面的K P I考核指标流程五：自上而下将K P I 指标层层分解到各级行、各部门，由此将全行的战略举措、工作重点、行动方案统一指向全行的战略目标。（一）组织层面K P I 的设计组织层面 K P I 就是组织的指挥棒和风向标，对于组织战略目标的实现举足轻重，以K P I 为核心的绩效管理体系，主要依据组织远景目标、中长期战略规划、年度战略目标和重要战略举措，经过战略解读

8、、识别关键成功要素（C S F）、通过C S F 与K P I 匹配，设计组织层面K P I。1.战略解读。波特将企业战略划分为三种类型，即差异化战略、目标集聚战略和总成本领先战略。差异化战略：商业银行提供市场和客户的金融产品及服务在价格上具有竞争力，关键成功要素（C S F）包括与众不同的广告、提升产品形象和知名度、营销技术及方法创新、提供差异化的金融产品、根据目标客户群采取对应的营销C o v e r S t o r y专 稿商业银行绩效管理研究以K P I 为核心的绩效管理在中国企业得到越来越广泛的应用，为企业战略管理提供了可操作的方法。18Rural Finance Research方

9、法、提升金融产品和服务水平。目标集聚战略：集中资源和能力在特定市场取得优势，如县域蓝海“三农”业务、重点区域、重点客户等。总成本领先战略：提供市场和客户的金融产品及服务在价格上具有竞争力，或者通过营业网点的规模经济取得竞争优势。通过战略解读，农业银行的业务发展战略可以归纳为三大战略主题：战略主题一：强化面向“三农”的市场定位和责任，大力发展“三农”和县域蓝海市场；战略主题二：坚定不移地开拓城市业务，大力实施城市业务综合化经营发展战略；战略主题三：稳步实施国际化经营发展战略，增强全球服务能力。2.设置组织层面的K P I 指标。解读组织战略，明确战略主题之后，就可以瞄准战略目标主题，识别组织关键

10、成功要素（C S F），再通过关键成功要素（C S F）与关键绩效指标集的匹配，选择确定组织层面的K P I。例如：客户结构的战略转型的重要因子之一是客户组成结构优化，客户组成结构优化的重要因子之一是提高吸引中高端客户的能力。推导过程：提高吸引中高端客户的能力客户组成结构优化客户结构的战略转型客户价值的实现战略性财务目标实现。（二）部门K P I 的设置设置部门层面的关键绩效指标有多种方法，下面介绍三种常用方法。1 组织层面指标分解到部门（方法之一）。采取自上而下分解的方法，用矩阵表将组织层面关键绩效指标分解到各部门。流程如下：（1）将组织层面关键绩效指标与部门建立对应关系；（2）确认部门对组

11、织层面绩效指标的影响程度（重要程度大小）；（3）根据部门对组织层面绩效指标影响程度大小，确定部门关键绩效指标权重。举例：确定了组织层面的绩效指标之后，建立部门与组织层面指标的对应关系，并确定这些部门对组织绩效指标的贡献大小：4 首要贡献，3 主要贡献，2 辅助贡献，1 间接贡献，0 无影响（见表1）。依据组织层面K P I 与部门贡献度矩阵表，将组织层面K P I 指标分解到部门（见表 2）。2 根据组织战略举措设置部门K P I（方法之二）。根据组织战略举措确定部门的行动举措，进而推导出部门K P I。举例（见表 3）。3 根据部门职责设置K P I（方法之三）。在澄清部门职责的基础上，从本

12、部门职责出发，结合部门年度重点工作计划，设置本部门应承担的关键绩效指标。举例（见表4）。（三）岗位K P I 的设计商业银行绩效管理研究专 稿C o v e r S t o r y部门贡献度维度组织层面K P I A 部门b 部门c 部门d 部门e 部门财务E V A43210净利润43221县域业务收入增长率34412经济资本净回报率44321中间业务收入占比33210客户客户满意度44322市场份额44221客户获得率44331优质客户占比44221内部贷款不良率44441流程新产品收入占比33442电子渠道交易量占比23441学习与专业人才队伍建设情况33344成长重点信息系统开发完成进

13、度33244表1：组织层面K P I 与部门贡献度矩阵表192008September岗位员工的业绩考核采取关键绩效指标K P I 的方式，其设计依据有：1 依据部门K P I 向下分解到具体岗位的K P I。所在部门的K P I，是部门内各岗位K P I 设置的重要依据；2 依据岗位说明书的职责范围和绩效领域，设定和补充岗位K P I；3 依据领导对岗位及任职人的要求，补充岗位的K P I。4 依据各部门的绩效指标集，设定和补充岗位K P I。K P I 指标设计原则（一）指标设计的一般原则1 指标的平衡性：保持领先性指标与滞后性指标间的大体平衡。领先性指标：体现出未来绩效的驱动要素，描述组

14、织是否正在从事确保将来成功的工作（如：流程周期、质量、服务质量提升等）。滞后性指标：体现出过去的绩效结果而非未来，容易确定，通常是财务类指标（如：利润、回报率、市场份额等）。2 指标的数量控制：主要绩效衡量指标需要简明扼要，通常为6-1 5 个主要绩效衡量指标。通常情况，越是组织层面，指标数量可以多些，越是基层岗位，指标数量要少。如果岗位层面衡量指标多于1 5 个，它将变成一个累赘的管理工具而不便于使用，如果组织层面衡量指标少于6 个，作为一个管理工具，它很有可能没有全面体现战略的要求。3 考虑新旧指标的比较：指标设计的过程不是要全新的确定衡量指标，而是基于现行指标提出一些新的、更有意义的指标

15、。新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题：数据的有效性、收集信息和报告的成本、为适应新的衡量指标而导致的企业技术以及基础体系的变化、一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化。（二）S M A R T 原则管理学者提出：“你不能度量它，就不能管理它”。所以，要运用 S M A R T 原则对K P I 指标进行检验：S p e c i f i c（具体的），要求指标要瞄准C o v e r S t o r y专 稿商业银行绩效管理研究维度组织层面K P I公司业务部国际业务部财务E V A公司业务E V A国际业务E V A净利润公司业务净利润国际业务净利润经济资本净回报率公司业务经济

16、资本净回报率国际业务经济资本净回报率中间业务收入占比财务顾问业务收入计划完成率 国际结算业务收入短期融资券中间业务收入计划 结售汇业务收入完成率贸易融资业务收入客户客户满意度客户满意度市场份额对公存款市场占有率国际结算量市场占比本外币贸易融资业务量客户获得率对公优良客户获得率优质客户占比公司业务优良客户贷款占比内部贷款不良率公司业务贷款不良率国际业务信用证垫款率流程贸易融资损失率新产品收入占比对公业务新产品业务收入占比 产品创新的及时性、有效性电子渠道交易量占比学习专业人才队伍建设情况客户经理队伍建设计划完成率 专业人才队伍建设计划与成长完成率重点信息系统开发完成C R M系统开发完成进度业务

17、系统优化及升级进度表2：组织层面K P I 指标分解到部门组织战略举措银行卡部门行动举措部门K P I增加发卡量信用卡中间业务收入增加卡的交易量发卡量提高中间业务收入（消费和A T M）交易比数增加特惠商户的数量特惠商户的数量增加P O S 机的安装数量P O S的安装数量办公室的部门职责部门K P I办理行领导、行党委日常事务领导满意度组织起草全行综合性文字材料领导日程计划更改次数下降比率组织开展督办工作综合文字材料的一次通过率督办事项完成率表 3：表：20Rural Finance Research战略目标并细化为具体可考核的内容。要避免抽象化无法描述的考核内容。M e a s u r a

18、 b l e（可衡量的），要求指标是数量化的、可描述为行为的内容，可取得考核数据。要避免主观判断及无法描述的非行为内容。A t t a i n a b l e（可实现的），绩效指标在付出努力的情况下可以实现。要避免设立过高或过低的目标。R e a l i s t i c（现实的），要求指标是可观察的或可以证明的。要避免假设或不可以观察、不可以证明的。T i m e-b o u n d（期限明确的）：有规定时间单位（如年、季度、月）。要避免不考虑时效或时间观念不清晰。K P I 权重及目标值确定（一）K P I 的权重确定要以战略目标为导向根据战略目标和经营重点确定指标权重的大小，从指标的重要性

19、、影响力、可测性等因素对选定的各个关键绩效指标分别考虑，指标权重大小与指标对战略目标实现影响程度成正比关系，对战略目标实现影响越大的指标，权重越大。设定K P I 权重，K P I 权重一般在5 3 0 之间。为了简化计算过程，所取廖世理 作者单位：中国农业银行广西区分行程广林 作者单位：中国农业银行人事部商业银行绩效管理研究专 稿C o v e r S t o r y的权重一般取5 的整倍数。（二）K P I 的目标值确定K P I 目标值的确定必须建立在充分的历史数据和市场调研的基础之上，沟通组织的战略目标期望。借鉴期望的理论，有助于上下级通过沟通来制定科学合理目标值，使K P I 目标值

20、通过一定努力能实现,产生积极的激励作用。著名心理学家和行为科学家维克托 弗鲁姆认为，人总是渴求实现的目标表现为一种期望，这个目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标

21、的可能性，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。根据维克托 弗鲁姆教授的期望理论，绩效指标值的设置必须注意如下三个方面因素：1 努力之后能够达成绩效目标。K P I目标值的期望概率要接近最大:对目标估计可以实现,即概率为最大(P=1)，要尽量避免期望值完全不可能实现,即概率为最小(P=0)。如果目标是合理的，经过努力可以达成绩效，才会产生激励作用。否则，只有消极作用。2 期望达成后能够兑现奖励。绩效达成后如果能够得到如奖金、晋升、提级、表扬等激励，则会产生激励作用。否则，积极性就会消失。3 奖励的效价越高，激励力量就越大。绩效激励应多样化和个性化，能满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。综上所述，应综合考虑以下四个方面因素确定组织层面K P I 目标值，再经过上下级充分沟通，将组织层面的目标分解到下一层组织、部门、个人。1 依据战略目标制定量化的总体综合经营指标目标值；2 以本行业务历史发展数据作为参考依据，制定K P I 指标目标值；3 参考标杆企业的目标值制定目标值；4 结合市场内外环境分析和行业发展趋势，制定K P I 指标值。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。