博意门-BSC培训手册（修改完整版）.doc

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1、博意门BSC培训手册上海博意门咨询有限公司目录第一部分平衡计分卡认识与理解1.平衡计分卡的诞生与发展2.平衡计分卡是什么？3.战略中心型组织4.平衡记分卡的结构5.运用平衡记分卡提升企业战略执行6.战略图开发 7. 平衡记分卡衡量指标第二部分平衡计分卡开发流程1.平衡计分卡开发思路及流程2.公司平衡计分卡开发流程3.公司平衡记分卡开发方法4.公司平衡计分卡衡量指标关联分析5.部门平衡计分卡开发方法第三部分平衡计分卡的运行与管理1.科学设计、规范运行是基础2.融入管理和经营行为是基本要求3.组织体系是保障4.宣贯培训是重要环节5.平衡记分卡管理流程第四部分注意事项1.平衡计分卡开发/运行要点2.

2、 平衡计分卡开发/运行需要避免的误区第五部分 平衡记分卡开发成果第一部分 平衡计分卡认识与理解1、平衡积分卡的诞生与发展1.1Palladium 成立基于一个简单的函数方程式= f (Q (战略) x Q (执行)1.2执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果13什么是战略？ 战略是组织达成其愿景与任务的方法 一系列目标 涉及到人员，资源与流程的一种方法 麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争能力 根据竞争市场进行清晰的抉择 与价值定位有关 战略明确有所为，有所不为1.4

3、企业面临的最大挑战是如何将战略转变为行动 “战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。” 执行 博斯蒂，来瑞与让.查兰 执行: 成事的准则 王冠商务出版社: 纽约(2002), 第15页 “有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10” 财富“CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著1.5现在问题是绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设商业成功=战略+执行通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的 - 哈佛商业评论1.6多数企业的战略不能够成功实现97%明

4、确的公司愿景80%明确的公司战略52%部分实现战略目标33%成功实现战略目标战略执行漏斗 公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？ 战略是否落实成为部门、员工的具体行动？ 能否有效衡量与评估战略过程和结果？ 是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？1.7战略执行的四大障碍（1） 愿景障碍：95的员工不知道公司的战略是什么（2） 人员障碍：70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩（3） 管理障碍：85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时（4） 资源障碍：60的组织没有将预算与战略相链接1.8发展历程平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得

5、到完善和发展。 三本平衡计分卡的著作，描绘了平衡计分卡方法的发展历程 1996，平衡计分卡（Balanced Scorecard） 2000，战略中心组织（Srategy Focused Organization） 2003，战略地图（Strategy Maps）当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的1.9平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具 平衡计分卡被哈佛商业评论誉为 “75年来最强大的管理工具”。 全球财富500强中超过60%的企业实施了平衡计分卡。 全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。迄今，平衡计分卡已发展成为国际上一种相当成熟的战略管理及绩效管

6、理工具 美国有60%以上的企业在使用，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右 平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。 总结：平衡计分卡 平衡计分卡是一个战略管理框架！ 平衡计分卡的形式虽然重要，内容更为关键！ 内容主要是部门或单位的工作重点！ 何谓工作重点：支撑公司战略、创造客户价值、提升关键能力！ 找到工作重点：平衡计分卡提供逻辑性的思考框架，各位业务经理提供对部门工作的深入思考和加工！2、平衡计分卡是什么2.1平衡计分卡是逻辑与行动间

7、的连接体，它将使命转换为结果使命：我们存在的理由价值：我们的理念是什么愿景：我们想成为什么样的企业？战略：我们如何实现我们的愿景?平衡记分卡：实施战略的重点是什么?战略行动方案：我们需要做什么?个人目标：我需要做什么战略结果：实现股东满意；有效的流程；实现顾客满意；激励的,有技能的团队。2.2平衡计分卡作为战略执行的工具确定战略战略目标部门目标个人目标绩效管理系统能力发展浮动薪酬跟踪分析反馈企业生命周期SWOT价值定位财务客户内部运营学习成长财务客户内部运营学习成长财务客户内部运营学习成长反复调整更新要执行战略，领导者需要跨越5个障碍（1）信息 你有具备组足够用于决策的信息吗？ 你们的IT架构

8、支持战略吗？（2）运作 您的运作是否支持战略？ 您的核心流程是否产生客户价值？（3）资源 您是否为战略提供足够的资源？ 你的计划是否适应变革？（4）员工 你们的员工是否理解战略？ 你们的员工是否具备执行战略所需的技巧？（5）聚焦 你们的组织是否围绕战略而整合在一起？ 你是否衡量战略的成功？为什么需要一个正式的战略执行流程？n 您目前是否有一个正式的战略执行流程？是否 n 取得突破性成果12%7%优胜者n 我们取得比同行更为优异的绩效 58%20%小计70%27%n 取得我们的同行相同的绩效18%30%失败者n 绩效不如同行9%27%n 绩效结果无法令人忍受3%16%小计30%73%使命-愿景-

9、战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景?普通员工对我意味着什么?战略行动方案我们需要做什么?授权 /个人目标我需要做什么平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景?树立战略目标开发指标和目标值开发和优选行动方案分配资源（预算）跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长平衡计分卡战略行动方案我们需要做什么?授权 /个人目标我需要做什么平衡计分卡是什么？平衡计分卡能使企业专注于战略的执行平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织从

10、四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。绩效衡量机制战略管理流程战略框架沟通平台绩效考核工具平衡计分卡(BSC)用四个角度来动态描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层/员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道衡量/总结运营结果和对将来业绩的驱动情况执行和管理组织的战略许多企业平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。当然，在企业准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平

11、衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现。2.3平衡计分卡的四个平衡机制2.4平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理平衡计分卡为战略管控提供什么？ 战略描述工具（战略图：直观/简洁） 战略测评体系（BSC指标） 战略沟通平台（统一行动/语言） 战略驱动机制（分解成四个维度的目标和驱动关系） 战略修正机制（平衡计分卡管理流程）平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标平衡计分卡蕴含因果逻辑关系战略图从四个角度描述战略目标，及其相互之间驱动关系高效运营，确立战略优势为客户带

12、来独特的利益，创造客户价值驱动财务结果装备我们的人员，构建组织能力学习成长财务内部运营客户价值部门协调流程优化回应速度员工能力信息资产组织资产客户数量客户满意客户层次销售利润成本平衡计分卡实现愿景！2.5通过清晰描述和沟通公司战略， 帮助组织创造价值平衡计分卡帮助组织把愿景转化成驱动绩效的运作目标 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系将使命-愿景-战略和日常工作链接起来2.6平衡计分卡体现了绩效评价理念的巨大变革单纯监控和评估反映过去的财务指标，不能引导企业进入一个竞争剧烈、能力驱动的未来：必须从财务核心中扩展开来，发展全面的思考方法！市场财务顾客满意

13、度有效性可支配性持续时间不能创造价值的活动质量有效性效率传统核心革新/知识灵活性前景/战略绩效提升2.7平衡计分卡组成部分的定义 战略图用直观的方法呈现组织战略的工具 战略目标对战略的具体组成部分的陈述 指标跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值某一个指标的期望值水平 战略举措（行动方案）为完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划 资源计划为了保证目标、战略举措的实现，我们需要投入哪些关键性的公司资源平衡计分卡目标，衡量指标，目标值与行动方案名 称解 释范 例目标战略要到达成什么？ 新产品开发衡量指标如何对目标业绩表现进行跟踪？新产品营业收入占总营业收入的百分比目标值需要

14、提高到的绩效水平2000年15%；2001年50%；2002年60%行动方案达成目标所需的流程与项目计划增加新产品开发的投资项目系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式3、战略核心型组织3.1战略核心型组织的五大法则法则一：把战略化为执行层面的语言 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准法则二：以战略为核心整合组织资源 这是组织设计方法的改革

15、希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关

16、战略的沟通，不怕这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人法则四：使战略研究与执行成为持续循环

17、的过程 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会法则五：高层领导带动改革 高

18、层领导团队整体积极投入 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运转流程，并把它们纳入制度常轨 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡建设战略核心组织我们要会什么n 澄清公司的战略目标n 画战略地图n 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统n 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目标业绩标准和相应的信息平台n 公司自上而下有关战略的沟通教育n 培训执行战略的新专业知识技能，n 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念

19、和相互支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统n 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战略反馈、检讨和创造性的战略改进 3.2五类主要工作1) 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动2) 平衡预算管理3) 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,并建立相应的信息系统4) 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进5) 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进4、平衡计分卡的结构4.1战略地图战略地图：指用直观的方法呈现组织战略的工

20、具，包含 使命指企业存在的根本目的和理由 愿景指企业未来发展方向和目标的构想和设想 发展战略指企业长远发展目标及实现长远目标的策略和途径 财务层面指公司财务战略定位 客户层面指公司客户界定及客户价值定位 内部流程层面指公司内部流程管理与创新定位 学习与成长层面指公司学习与成长能力建构定位4.2平衡计分卡平衡计分卡：指战略地图具体描述、战略评估方法界定和战略行动描述，包含 战略目标对战略的具体组成部分的陈述 衡量指标跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值某一个指标的期望值水平 行动方案为完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划5、运用平衡计分卡提升企业战略执行：美孚营销和精

21、炼事业部5.1背景介绍美孚公司 美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家 与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司 1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名 美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R) 美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油

22、，相当于全国市场份额的7% 美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95% 在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快 1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金 按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作 1993年的一次调查结果: 雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性 与客户的关系也是紧张敌对的 员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果5.2美孚精

23、炼公司的重组公司副总裁马库尔的认识和行动: 需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。 打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应 此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，HR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议5.3新战略和新挑战 客户细分:1. 行路族(18%): 通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付2. 白领族 (16%): 中高收入阶层，忠诚于一品牌，去固定的加油站，

24、现金支付 3. 3F族(27%): (F3- 油, 食品, 速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里快餐食品4. 居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主妇 5. 低价族 (20%): 对品牌和加油站不忠诚，看价购买 目标市场 前三个目标群体 新战略要求:1. 对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务2. 美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务 三个主要的挑战：1. 如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略2.

25、提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力3. 形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩5.4引入平衡计分卡 长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标:1. 制造和分销单位要求的是低成本2. 对经销商要求的是销量3. 对营销单位要求的是利润率和销量4. 面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标 新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元 新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略 1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协

26、助项目实施 高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助5.5将战略转变为可操作的层面:美孚精炼公司平衡计分卡战略主题Strategic Themes战略目标Strategic Objectives战略性指标Strategic Measures财务财务稳健F1占用资本回报率F2利用现有资产F3获利能力F4行业最低成本F5利润增长q 占用资本回报率q 现金流量q 净利润排名(vs. 竞争)q 每加仑总成本q 销量增长率q 额外费用比率q 非汽油收入和利润客户让客户满意与零售商建立双赢关系C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双

27、赢关系q 关键市场占有率q 神秘购买者打分q 零售商利润增长q 零售商调查内部建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1产品和服务创新I2一流的经销商队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全q 新产品投资回报率q 新产品市场接受率q 经销商品质分数q 产量差距q 计划外停产时间q 存货水平q 用尽率q 作业成本q 完美订单q 环境事故数量q 停工天数学习和成长受到激励的员工队伍L1立即行动的工作氛围L2核心能力及技术L3获得策略信息q 员工调查q 个人平衡计分卡 (%)q 战略能力利用q 战略信息能力5.6员工创新: 美孚 “快速通行证”市场技术组的计划

28、经理乔-基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡计分卡中知道了购买过程中速度的重要性，开始设想一个简单的装置，可使消费者在整个购买过程中不必使用信用卡或在按键上输入数字。神秘购买者打分 美孚新战略的一个关键环节是“让客户有愉悦的消费体验”，但是如何对其衡量呢？通过市场研究，美孚总结了构成一个极好购买体验的特征包括以下23项：1. 迅速到达加油机(避免等待)2. 加油机自动付款机制(避免等待付款)3. 加油机附近遮盖物范围(保护客户不受雨雪侵袭)；4. 100%提供产品，特别是有附加值得产品(避免缺货)5. 洁净的休息室；6. 令人满意的加油站外观；7. 友善的员工8. 提供小型汽车服务 美孚

29、为此雇用了一个独立的第三方，由其派出代表对每个加油站购买一次汽油和小吃，然后根据23项专门特征对该买体验进行评价，所有这些评价的总结就构成了神秘购买者给该加油站的打分；5.7平衡积分卡的展开6、战略图开发战略图 - 描绘您的战略1. 战略图描述组织如何创造价值2. 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3. 战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4. 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环战略地图：简洁直观描述组织战略的工具1. 描述组织创造价值/实现战略目标的驱动过程。2. 统一战略描述方式，链接各战略目标和测控指标。3. 描述战略活动到战略目标相互间的因果关联。没有战略地

30、图，你只有半个平衡计分卡！6.1什么是战略图? 战略图描述了公司是如何创造价值的战略地图的一般性模型6.2财务指标是其他各层面指标的最终结果 这个方面的重点是 核心财务指标：阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。 这个方面回答了下面这个问题： 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？ 需要衡量的核心领域 销售额 利润 经济增值 净资产回报率 投资回报率 现金流等财务层面的目标 减少现金支出 避免错误，提高收益 实现现有资产的容量管理 为避免瓶颈现象，加大投资力度 新增收入的来源：客户与市场 提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产

31、利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值财务角度的目标和指标增加股东价值 投资回报率（ROI） 净资产收益率（ROCE） 经济附加值（EVA） EBITDA增长率战略主题业务单位的战略客户、收入增长战略降低成本/提高生产率战略提高资产利用率战略增长p 细分市场销售增长率p 新产品、服务、客户占收入的 百分比p 人均收入p 投资（占销售额的百分比）p 研发（占销售额的百分比）保持p 目标客户的占有率p 交叉销售p 新应用占收入百分比p 客户与生产线利润率p 相对于竞争者的成本p 成本降低率p 间接开支（占销售额的百分比）p 营运资金比率（现金周转期）p 主要资产类别资本报酬率p 资产利用

32、率成熟p 客户和生产线利润率p 非赢利客户的比率p 单位成本（单位产出、每项交易）p 回收期p 生产能力6.3客户角度-产出客户体验指标直接影响到财务指标的实现 这个方面的重点是 公司期望获得的客户和细分市场？ 部门如何满足内部和外部客户的需求？ 这个方面回答了下面这个问题： 公司在解释及实施客户和市场战略，创造最佳财务回报率方面做得如何？ 部门在满足内部和外部客户需求方面表现得如何？ 需要衡量的核心领域 市场份额 客户保有率 客户获得率 客户满意度 客户利润率满足客户需求的三大环节：细分客户、寻找需求、按需提供产品 细分客户一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。 理解与挖掘客

33、户需求不同的客户有着不同的需求。寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。 选择与提供满足需求的产品/服务产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。客户体验指标的实现程度决定了企业产品/服务的竞争力价 值产品/服务特性形 象关 系服务质量职业精神；服务能力；及时反应；专业性；灵活产品质量产品选择 (选择/规格)；表现；产品/服务创新；特色；容易维修；符合标准；可靠；经久耐用；美观；品牌形象；价格购买价格；使用成本；维护成本交货及时交货；交货周期不同的战略体现了公司希望在哪些方面满足客户需求n 丰田 麦当劳 戴尔电脑运作最佳：“运作最佳的公司可以提供无

34、人可及的质量，价格与购买便捷服务”n 保时捷 米其林 ThinkPad产品领先：“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”n 大众 麦当劳客户亲密：“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚知道客户所需的产品的服务”客户角度-价值定位不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户运作最佳产品领先客户亲密丰田麦当劳梅赛德斯Merck, 强生 IntelHome DepotMobil“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道

35、客户所需的产品的服务”不同价值定位的客户目标最低总成本“提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”最低成本供应商；保持高质量；快速购销；适度挑选产品领先产品与服务超出现有的市场表现”高绩效(产品性能)速度，规格，准确，重量；市场领先(率先进入市场)；渗透到新的产品/产业领域；为客户提供完善的解决方案“为客户提供最佳的全面解决方案”服务的质量；为客户提供的产品与服务数量；关键/长期客户保留；对客户需求的敏捷反应系统锁定“形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值”提供更多选择与便捷；提供更大范围的标准；在稳定的基础上提供创新；提供更大的客户基础；提供方便使用的平台与标准6.4通

36、过企业内部运营的优化和改善，确立企业竞争优势 这个方面的重点是 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。 这个方面回答了下面这个问题： 对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 需要衡量的核心领域 制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分比 新产品投放率 损益平衡时间内部流程角度说明内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品

37、创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。战略目标应当与公司关键流程或流程组合相关联 通常，公司主要业务流程包括产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 战略目标应当与主要业务流程或流程的整合相关联明确客户需求创新周期经营周期售后服务达到客户满意确定市场/提供服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务业务运营客户管理创新法规和社会 增进和供货商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险 挑选客户 获得客户 留住客户 加深发展客户关系 发现新机会 筛选项目 开发新产品 投入新产品 在改

38、善环境, 员工健康和工作安全等方面进一步提高 政策法规程序的管理 促进社会发展部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运营维度的战略目标人力资源部门职能人力规划招聘 培训开发 绩效考核薪酬激励生涯规划战略目标为公司持续提供具有竞争力的、高素质的员工建立公平合理的考核激励体系，激发员工的潜能6.5学习和成长是各个层面指标实现的基础 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。 这个方面回答了下面这个问题： 什么是增加公司价值的组织、人员能力、知识和创新精神？ 需要衡量的核心领域 公司、团队和个人胜任能力 公司处理变革的能力 团队工作有效性 公司信息系统能力学习与成

39、长角度内部流程运营管理流程客户管理流程创新流程法规和社会学习与成长战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本 技能 培训 知识 系统 数据库 网络 文化 领导力 协调一致 团队合作组织学习与成长能力的构成组织能力员工思想企业文化员工激励员工沟通、协调IT系统组织架构员工能力人力资源管理回顾：平衡计分卡四个维度公司、经营部门管理与服务部门财务如何实现组织价值？如何实现组织价值？客户层面如何获取客户满意？内部运营如何赢得竞争优势？学习成长如何建设核心能力？举例：CCB银行的人力资源准备度无形资产对公司财务结果的影响 无形资产对财务结果不产生直接的影响通常只是第二位或者是第三位

40、的影响服务质量客户的信心收入保留客户培训信息技术 因果分析说明了无形资产如何转化为有形成果设计良好的战略图给组织带来的收益 战略视觉化领导层共识和责任感战略教育和沟通开发战略图消除战略模糊并澄清责任对全体员工进行战略沟通和教育创造整合提高透明度组织内每个部门和单位将他们的目标和战略图进行链接地图共同和教育员工，委托人，支持部门和公众战略图练习一：练习步骤:1. 评估给予的目标2. 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内3. 把最终的结果目标放在最上面4. 把余下的目标用因果关系连接5. 连接之间用箭头标明关系6. 准备演示，陈述问题以及相互之间关系.7. 向全体展示小组练习结果和考虑缘

41、由6.6绘制战略地图的六个步骤1. 确定股东价值差距 确定高层财务（或使命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长和生产率目标2. 调整客户价值主张 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张；选择指标 使客户目标和财务增长目标协调3. 确定价值提升时间表 制定缩小价值差距的时间表 把价值差距分配给不同的战略主题4. 确定战略主题 确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题） 设定指标和目标值5. 提升战略资产准备度 确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本 评估支持战略的资产准备度 确定指标和目标值6. 确定战略行动方案及资金保障计划 确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案 确定并筹集战略执行所需资金及其它资源“战略目标”要点 目标是对行动的陈述，