421_附件四：《当代集团2006年全面绩效考核管理制度》.doc

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1、当代集团2006年全面绩效考核管理制度当代集团绩效任务书管理制度当代集团人力资源中心 2005年3月附件四：当代集团2006年全面绩效考核管理制度1 目的及适用范围1.1 本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；1.2 集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。2 释义2.1 绩效考核管理是为了实现集团计划预算书、绩效任务书、职责授权书、作业标准书、职业生涯开发与管理报告书，即“五书”管理，由人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职

2、员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。3 绩效考核实施原则3.1 绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；3.2 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标；3.3 集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制定绩效考核表；3.4 集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完成；3.5 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的；

3、3.6 各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资源中心备案。4 组织管理及权限4.1 集团人力资源委员会4.1.1 具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权；4.2 集团总裁4.2.1 具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；4.2.2 具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；4.2.3 负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作；4.3 人力资源中心4.3.1 具有对当代集团全面绩效考核管理制度的制定、修改和解释权；4.3.2 具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权；4.3.3 负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工

4、作；4.4 各集团公司人力资源管理部门4.4.1 具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权；4.4.2 具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成绩具有复核权；4.4.3 负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.5 集团各级管理者4.5.1 必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈；4.5.2 负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作；4.5.3 负责对下级进行绩效考核；4.5.4 负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。5 绩效考核流程5.1 绩效规划5.1.1 依据年度绩效任务书在每个考核周期的前2个工作日

5、内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标，填写绩效考核表并签字确认；5.2 绩效执行与调整5.2.1 绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务；5.2.2 根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成共识后执行；5.3 绩效评估5.3.1 绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成；5.3.2 集团副总监级以上职员考核周期为季度；集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式，考核周期为月度；5.3.3 绩效考核人与绩效任务人应

6、进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下：5.3.3.1 对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价；5.3.3.2 公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；5.3.3.3 引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可提升或改善之处，与其商讨改进方案；5.3.3.4 双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥优势，克服弱点；5.3.3.5 通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标；5.3.3.6 绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如何提高团

7、队整体的工作绩效；5.4 绩效结果应用5.4.1 绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团人力资源中心；5.4.2 集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放；5.4.3 对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台；5.4.4 对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成绩效任务目标。6 总经理、总监绩效考核管理6.1 考核内容：战略经营目标达成情况、EVA价值、重点绩效任务、职业生涯开发与管理、对成功的关键要素的把握；6.2 考核周期：季度、年度；6.3 考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表：绩效任务目标绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇

8、总计划预算目标年度绩效任务目标的分解总裁依据年度绩效任务书中目标权重的设立各类指标的权重人力资源中心团队组织目标年度绩效任务目标的分解经营管理目标年度绩效任务目标的分解文化实践目标年度绩效任务标的分解其它目标年度绩效任务目标的分解6.4 绩效任务考核内容及数据来源6.4.1 在绩效考核周期结束的2个工作日内，依据年度绩效任务书、计划预算书,由计划财务中心提供计划预算目标成绩，人力资源中心提供团队组织目标完成情况信息，信息管理中心提供文化实践目标完成情况信息，由集团总裁依据总经理、总监的“五书”对本绩效考核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人

9、力资源中心；6.4.2 计划预算目标是集团“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸，集团把计划预算十步工作法和EVA价值管理体系作为第一口咸菜缸里的盐和水，它腌制就是集团稳健的财政财务方针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、事业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强，职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标和计划财务目标，由计划财务中心负责提供信息；6.4.3 团队组织目标是集团“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸，集团把“团队的力量、管理的力气、文化的力道”，“整合资源、认识环境、驾驭市场”，“投资控股、战略规划、文化管理”，“绩效监约、人力资源、计划财务”，作为我们第二口

10、咸菜缸里的盐和水，它腌制的就是集团的“五才”“五干”和“五书”，由人力资源中心提供信息；6.4.4 经营管理目标是集团“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸，集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者最有特色，如果我们能做，我们就亲自做，如果我们不能做，就请世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团信条：我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供超值商品和超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性和文化发展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导向、以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后盾、以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终点、以文化管理为灵魂以上三件事和八个

11、管理是咸菜缸中的盐和水；6.4.5 文化实践目标是集团“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸，文化是企业的灵魂，一个企业的成功离不开卓越的企业文化，卓越的企业文化，是企业内部各种资源、各种能力形成强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播智业文化、客户服务宣言、职业化塑造等内容，牢记当代的核心理念，用卓越的企业文化熏陶全体职员，使其明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的智业文化变成“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团智业文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的生命力。集团把智业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水，它腌的就是集团的核心价值观：德、合、责、严、智、情，由信息管

12、理中心提供信息；6.4.6 其它目标是集团“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全面实现一、三、五发展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，以“网络思维”、“学习型组织”、“快半拍”的商法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能力、精神使集团成为业界领军型企业；6.5 绩效任务考核结果6.5.1 总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分=计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分；7 副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理7.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与管理；7.2 考核周期：月

13、度、年度；7.3 考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表：绩效任务目标（依据平衡记分卡制定）绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总财务类年度绩效任务目标的分解总监、总经理或其他直接上级副总监、副总监级职员财务指标20%权重，经理级、职员级职员财务指标10%权重；客户服务类指标不高于20%的权重；内部运营类指标不低于50%的权重；学习与创新类指标不高于20%的权重人力资源中心/人力资源部门客户类年度绩效任务目标的分解内部运营类年度绩效任务目标的分解学习与创新类年度绩效任务目标的分解7.4 绩效任务目标考核数据来源7.4.1 财务类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由计划财务中心，依

14、据集团各中心、各集团公司计划预算执行情况进行考核，填制计划预算绩效考核表，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，考核结果汇总至人力资源中心；7.4.2 客户类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由直接上级依据年度绩效任务书分解的客户类考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，考核结果汇总至人力资源中心；7.4.3 内部运营类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人依据年度绩效任务书分解的内部运营类考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，其下属职员职业生涯开发与管理报告书的

15、执行情况在本项目中考核；7.4.4 学习与创新类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表；考核结果汇总至集团人力资源中心或各集团公司人力资源管理部门，个人职业生涯开发与管理内职业生涯目标的执行情况在本项目中考核；7.5 副总监、副总经理、经理、职员考核结果7.5.1 副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：总分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效考核得分+学习与创新类绩效考核得分；7.5.2 绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及晋职的

16、重要依据。8 集团各中心绩效考核表项目填写与考核的说明8.1 财务类项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为20%，副总监级以下职员财务类指标权重为10%；8.2 客户类项目：其他中心为主的业务支持工作在这个项目中体现，集团人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与维护在这个项目中体现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据；客户类指标所占比例不高于20%；8.3 内部运营类项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务和常规性业务在这个项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化到绩效考核表中；依据工作的难易程度，明确4分对应的指标以及加

17、分与减分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于50%；原则上，内部运营类指标评分时不能超过4分，超过4分时需要有文字的说明；8.4 学习与创新类项目：个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目标在本项目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成的额外建设性工作、对个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（得到人力资源中心认可）在这个项目中体现；学习与创新类指标所占比例不高于20%；评分时目标完成为4分或4分以上，未完成则不能高于4分。9 评分标准9.1 绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，采用5分制体系来标明职员的绩效等级；9.2 绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客

18、户、内部运营和学习与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，必须全部量化并可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5分）；针对目标绩效的评分标准采用目标达成率进行绩效评分转换目标达成率（A）评分等级（1-5分）A1.205分1.0A1.204-5分（不含5分）0.8A1.03-4分（不含4分）0.5A0.82-3分（不含3分）A0.50-2分（不含2分）9.3 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。 10 绩效等级评定10.1 绩效等级：集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、

19、改进、处理等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现；10.2 绩效等级评定流程10.2.1 等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果；10.2.2 等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；10.2.3 评定人：集团职员由总裁会同集团各中心总监评定绩效等级；各集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级；10.2.4 评定方法：分别以集团各中心、各集团公司为单位，通过1-5分的评定，将所有职员进行比较，确定优异、良好、合格、改进四个评定等级，划分如下：年度绩效考核总分（X）4.5X5.

20、04.0X4.53.0X4.0X3.0绩效评定等级优异良好合格改进10.3 参加年度绩效考核的评等约束10.3.1 凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异；10.3.1.1 有无故旷职记录者；10.3.1.2 受降级处理（含）以上处分者；10.3.2 有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）；10.3.2.1 无故旷职时间累计达2日（含）以上者；10.3.2.2 当年度曾有请假达2个月（含）以上者；10.3.3 有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得升级；10.3.3.1 无故旷职时间累计达3日（含）以上。11 绩效考核的管理11.1 每个考核

21、周期开始2个工作日内，在支持年度战略经营目标的前提下，各级职员依据绩效考核表，根据工作实际情况从财务、客户、内部运营、学习与创新四个维度分解绩效考核指标；11.2 每个考核周期开始2个工作日内，集团各中心、各集团公司在提交绩效考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划（总经理、总监为季度提交），人力资源中心对集团各中心、各集团公司提交的绩效规划进行审核，并对集团各中心、各集团公司部分职员随机抽查审核，确定下一个考核周期的绩效后，才可发放上月薪酬；11.3 集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监汇报上一季度绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划，讨论通过后开始实施；11.4 集团人力

22、资源中心将于1月31日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团各中心、各集团公司绩效考核工作；11.5 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，各集团公司总经理对公司考核的最终结果负责；11.6 绩效任务人如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源管理部门复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理；11.7 各集团公司月度绩效考核结果由各集团公司各级管理者汇总后报本集团公司人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，并报集团人力资源中心备案

23、；半年、年终绩效考核结果经各集团公司总经理核准后由各集团公司人力资源管理部门报集团人力资源中心备案；11.8 在每次考核周期结束后，集团人力资源中心对月度绩效最佳者给予精神奖励，在集团当代人报上表彰。另外，如果连续3次为月度绩效最佳者，集团人力资源中心在年末提名其为集团优秀工作者，同时在晋级和提薪方面优先考虑；11.9 在每次考核周期结束后，人力资源中心对月度绩效最差者进行工作辅导。人力资源中心与月度绩效最差者沟通，共同分析绩效差的原因，相应地在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导；11.10 在每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写绩效评估反馈表，在绩效考核结

24、束后一周内提交给人力资源中心；11.11 在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各集团公司总经理负责依据绩效任务书、工作进度填写绩效考核管理反馈表，并提交给人力资源中心。12 附则12.1 本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和集团相关职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；12.2 本制度自2006年1月1日起正式实行；12.3 本制度最终解释权归集团人力资源中心。附件1：总经理/总监 季度绩效考核表绩效任务人: 中心/公司: 职位: 绩效任务确认 绩效任务周期绩效任务人签名绩效考核人签名签订日期绩效任务目标（考核周期开始前本人填写，上级审核）行动计划衡量方法指标完

25、成情况自评评分权重加权得分计划预算目标团队组织目标经营管理目标文化实践目标其它目标总 计100%绩效考核确认绩效任务人签名绩效考核人签名考核日期附件2：总监、总经理 半年/年度职业生涯开发与管理考核表被考核人: 中心/公司: 职 位: 考核周期考核项目指 标执行状况权 重评 分合计：附件3：副总监副总经理/经理/职员 月度绩效考核表绩效任务人: 中心/公司: 职位: 绩效任务确认 绩效任务周期绩效任务人签名绩效考核人签名签订日期绩效任务目标（考核周期开始前本人填写，上级审核）行动计划衡量方法指标完成情况自评评分权重加权得分财务类计划预算客户类内部运营类学习与创新类总 计100%绩效考核确认绩效

26、任务人签名绩效考核人签名考核日期附件4：副总监、副总经理、经理、职员 半年/年度职业生涯开发与管理工作考核表绩效任务人: 中心/公司: 职位: 考核周期考核项目指 标执行状况权 重评 分合计：附件5：计划预算绩效考核表单位：考核期限：序号考核指标计划情况执行情况权重得分加权得分123456合计计划财务中心计划预算部经理签字确认：确认时间：计划财务中心总监签字确认：确认时间：附件6：全面绩效考核计划预算部分考核指标及考核标准附件7：计划预算考核指标释义81房地产公司1、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100%营业回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金；滚动计划

27、回款额：指根据公司2006度经营计划确定的年度回款总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务核算月度周期（暂定1月份为1-25日，2-11月份为上月26日至下月25日，12月份为11月1日12月31日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回款金额，公式为：1月计划+2月计划+12月计划；实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公式为：1月实际+2月实际+12月实际。2、 回款投资配比率：滚动投资成本预算额*营业回款完成率*100%投资成本：即当代置业集团主要成本投资，包括：土地成本、前期成本、建安成本、市政成

28、本、配套成本、物业成本、销售设施成本；滚动投资成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额，公式为：1月支出计划+2月支出计划+12月支出计划；配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的投资成本付款比率。3、 销售费用率完成率：滚动实际销售费用率/年度预算销售费用率*100%销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100%销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额。4、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教

29、育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）；办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进

30、行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计费等；公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等。5、 投资成本总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+销售设施成本土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）地价款+土地考核费、契税+其他；前期成本包括：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他；建安成本包括：基础+土建+水暖设备安装+地下车库+电气安装+其他；*人防工程计入“土建”项目；*“地下车库

31、”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支；市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致环卫+其他；配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他；*路灯项开支计入“道路”项目；物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他；销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他。82首都建设集团、当代资产集团、当代水务集团、航青监理公司：6、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100%营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金；滚动计划回款额：指根据公司2006年度经营计划确定的

32、年度回款总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务核算月度周期（暂定1月份为1-25日，2-11月份为上月26日至下月25日，12月份为11月1日12月31日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回款金额，公式为：1月计划+2月计划+12月计划；实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公式为：1月实际+2月实际+12月实际。7、 回款投资配比率：滚动营业成本预算额*营业回款完成率*100%营业成本：即主要营业成本，包括：房地产开发成本、分包工程款、人工费、材料费、工程间接费、工程其他（航青监理公司为项目部人员

33、费用）；滚动营业成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额，公式为：1月支出计划+2月支出计划+12月支出计划；配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的营业成本付款比率。8、 管理费用占收入比率完成率：滚动实际管理费用占收入比率/年度预算管理费用占收入比率*100%管理费用占收入比率管理费用营业额9、 人均管理费：管理费用总额/实际月度人数数量管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用；实际月度人数数量：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。10、 利润总额完成比率：利润总额实际完成额/年度利润总

34、额预算额*100%利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总额；11、 营业额完成比率：营业额实际完成额/年度营业额额预算额*100%83集团各中心12、 营业回款完成率：滚动合计实际回款额/滚动合计计划回款额*100%营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金；滚动合计计划回款额：指根据集团下属列入2006年度经营计划确定的年度回款总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务核算月度周期（暂定1月份为1-25日，2-11月份为上

35、月26日至下月25日，12月份为11月1日12月31日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的合计计划回款金额，公式为：（1月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+（2月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+（12月地产计划、地产服务业计划、其他计划）；实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公式为：（1月地产实际、地产服务业实际、其他实际）+（2月地产实际、地产服务业实际、其他实际）+（12月地产实际、地产服务业实际、其他实际）。13、 管理费用完成率：滚动累计管理费用总额实际额/滚动累计管理费用总额预算额*100%管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费

36、用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）；办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班

37、误餐费）、办公交通费、招待礼品费；公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等。14、 专项费用完成率：滚动累计专项费用总额实际额/滚动累计专项费用总额预算额*100%专项费用总额：根据集团2006年度整体规划和各中心的工作计划以及中心职能的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用。15、 净资产收益率完成率：净资产收益率实际数/净资产收益率预算数*100%净资产收益率：净利润/净资产*100%税前利润：指企业所得税前的利润；资产总额：指财务资产负债表中资产类合计。16、 利润总额率完成比率：利润总额率实际数/利润总额率预算

38、数*100%利润总额率利润总额营业额附件8:绩效评估沟通反馈表中心/部门考核周期职 员工作的业绩及优点需要改善的方面及不足需要接受的培训其他方面（轮岗、晋升、综合评价等）对绩效考核管理的意见与建议绩效考核人日期注：1.绩效评估反馈表目的是了解职员的，并提高职员的工作业绩；2.绩效评估反馈表应在考核结束后一周内提交给人力资源中心。附件9：绩效考核管理反馈表中心/公司考核周期年度绩效任务目标的工作进度按计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其他目标五个方面总结与计划差距未完成原因工作中存在的不足意见与建议总监/总经理日 期附件十一：当代集团绩效任务书管理制度1 目的及适用范围1.

39、1 本制度是对集团各中心、各集团公司年度绩效任务书编制、鉴定、签定、修改、变更、考核等工作的统一规定；1.2 集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度。2 释义2.1 绩效任务书：明确了集团战略目标和愿景，确定战略经营目标及成功的关键，进一步明确了重点绩效任务及其目标，指出了相应的衡量方法和指标，特别制定了行动计划及评估方法，是集团与集团各中心、各集团公司绩效任务达成的目标契约。3 原则3.1 采用条块结合，块块为主，自下而上、自上而下、反复融通、达成共识的工作原则；3.2 绩效任务书制定遵循内外结合、层层质询的原则。内外结合指年度绩效任务书中战略经营目标的制定一定要研究企业内外部信息，分析国家

40、宏观经济、政治形势、技术发展趋势，研究行业发展机遇与风险，分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)，并通过全面计划预算十步工作法确定；层层质询指集团各级领导者、管理者都应该对下级职员提出的战略经营目标和年度绩效任务目标进行分析，严格地质询，确保集团各中心、各集团公司战略经营目标的科学、客观、有效、可实现；3.3 依据当代集团工作年历，每年9月开始，12月鉴定；3.4 绩效任务书是集团与集团各中心、各集团公司达成的年度绩效目标契约，集团各中心、各集团必须按照年度绩效任务书开展季度、月度绩效分解工作，并严格执行集团年度绩效

41、任务书中的工作计划；3.5 绩效任务书模块设置包括：集团战略目标和愿景、战略经营目标、成功的关键、重点绩效任务、重点绩效任务目标月度分解；3.6 绩效任务书编制遵循如下逻辑关系：在集团战略目标和愿景的指导下，集团各中心、各集团公司形成自己的战略经营目标，进而通过分析出成功的关键，将战略经营目标明确为重点绩效任务；通过对重点绩效任务在时间节点、任务节点上的分解，形成重点绩效任务目标月度分解情况；最终，经过绩效任务人和绩效考核人的沟通，双方签字进行绩效任务确认；3.7 集团各中心在集团1.18司庆的“五书”发布会后，5个工作日内将所有职员年度绩效任务书报集团人力资源中心备案；3.8 各集团公司在集

42、团1.18司庆的“五书”发布会后，5个工作日内将经理级以上职员的年度绩效任务书报集团人力资源中心备案；3.9 绩效任务书的制定遵循层层分解原则。在集团各中心、各集团公司年度绩效任务书签定以后，集团各中心、各集团公司要进行绩效任务目标的层层分解，确保企业整体绩效任务目标落实到个人；3.10 各集团公司人力资源管理部门负责各集团公司所有职员年度绩效任务书的备案，集团人力资源中心定期监约年度绩效任务书的分解及执行情况。4 绩效任务书的内容4.1 集团战略目标和愿景：努力实现集团“一、三、五”发展战略，为我们的客户提供超值商品和超值服务，以集团智业文化，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用信心、毅力、

43、智慧和汗水使我们成为领军型企业；4.2 战略经营目标：为了实现集团愿景而制定的，具有战略意义的经营目标，从“五口咸菜缸”五个纬度提炼出的长远、全局性、核心的经营目标提炼出的长远、全局性、核心的经营目标，包括计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它目标等五个方面，战略经营目标原则上不能超过7个；4.3 成功的关键：集团各中心、各集团公司为了实现战略经营目标，结合自身特点，对管理成功关键要素的总结，通过集团“五干”来制定，即干什么、怎么干、如何能干好、怎样算干好、干好干不好又怎样；4.4 重点绩效任务：通过对战略经营目标的有效分解，结合本人岗位职责设定的工作任务；4.5 重点绩效任务目标：由直接上级与任职人通过沟通，为完成绩效任务确定的具体明确的、可以衡量的、切实可行的、双方认可的、