翰威特-金地集团业绩管理指南(改).doc

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1、业绩管理指南金地集团2002年11月内容金地集团业绩管理概述2金地集团业绩管理流程18Hewitt Associates14 金地集团2002年10月金地集团业绩管理概述 二零零二年九月六日和七日，翰威特与金地集团高级管理层和核心项目组成员进行了高层战略研讨，根据研讨结果，翰威特建议金地集团业绩管理目的和原则如下： 金地集团业绩管理目的 使员工的工作/贡献更好地与公司的经营目标相挂钩 鼓励员工实现高的业绩结果 帮助创建企业文化 帮助员工做好职业发展规划；评估、发现、储备公司需要的管理人员和专业技术人员 使员工的业绩更好地与奖励制度连接 金地集团业绩管理原则 业绩管理体系应当帮助集团与子公司逐步

2、对企业愿景、战略目标、部门职责和集团与子公司角色有明确的认识 该系统应该能够驱使员工更加注重并表现出金地的公司价值观 该系统应该能驱动执行工作任务的责任心 该系统应该确保能够及时提供与得到反馈 我们的系统应该成为竞争优势的一个来源 我们的系统设计应该考虑执行这些系统的相关管理人员的能力和习惯。管理人员从而能以其熟悉的金地做法实施管理，同时我们投入必要的资源保证管理人员的能力素质满足要求 系统可以帮助我们发现和培养高绩效者，并帮助长期为金地服务的员工得到持续的发展 系统能够让员工，特别是管理干部的能力水平逐步提高 经理们对其下属业绩的意见和评判有据可循，这些意见和评判的依据包括： 可量化的指标；

3、 观察到的行为；及 合乎逻辑的结果 业绩管理覆盖人群 金地集团公司员工 金地深圳地产分公司员工 业绩管理周期 每年1月至12月 在每个业绩管理周期，进行两次正规评估 在每个业绩管理周期，进行两次中间检查 业绩管理系统的所有者及其主要责任 系统的所有者为集团人力资源部总经理，其在业绩管理过程中的主要责任为： 进行业绩管理系统的维护和改进 主持系统使用培训-新经理入职培训和晋升经理培训 负责系统推行所必须的沟通工作 负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务，信息技术和副总及部长配合 负责跟踪业绩与薪酬挂钩方案更新和实施 计划业绩管理所需投入的成本与时间 所有管理人员投入的时间转化为成本 业绩管理实

4、施的必要开支 对销售、利润、净资产收益率增长的影响 业绩管理系统的实施者 集团高层管理团队 下属分公司总经理 集团公司及分公司的部门经理 汇报关系对业绩管理的影响 由集团总部外派人员的业绩管理的指导原则为： 其业务目标由其业务上司评定 在当地的表现由其当地的行政上司评定 其最终业绩情况由业务上司和行政上司共同确定金地集团业绩管理概述公司确定和沟通目标公司根据市场和行业变化、自身状况以及发展战略制定年度业绩目标。这些目标反映在财务方面、客户方面、内部运作流程以及增强企业关键能力等四个方面。这些目标是金地所有部门及员工努力的方向，也是部门、个人目标设定的前提和依据。金地的绩效管理是由公司的经营目标

5、和衡量标准所决定的。l 平衡计分卡是从几个方面来衡量全面经营绩效的工具和流程平衡计分卡并不是公司所有衡量指标的全面概括；所有策略、财务和运营衡量指标的替代品；日程运营管理工具l 财务方面这个方面的重点是核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。这个方面回答了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？需要衡量的核心领域：销售额、利润、经济增值、净资产回报率、投资回报率、现金流等l 客戶方面这个方面的重点是公司期望获得的客户部分和市场部分。这个方面回答了下面这个问题：公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？需要

6、衡量的核心领域：市场份额、客户留住率、客户获得率、客户满意度、客户利润率l 內部流程方面这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向。这个方面回答了下面这个问题：对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？需要衡量的核心领域：制造方面流程的有效性、新产品销售所占的百分比、新产品投放率、损益平衡时间l 战略能力方面这个方面的重点是为了取得竞争成功，股东能够带给公司的核心知识和创新精神这个方面回答了下面这个问题： 什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域：公司、团队和个人胜

7、任能力、公司处理变革的能力、团队工作有效性在各部门和个人设定目标之前，公司向所有员工传达公司的经营目标、重点、策略和公司所遵循的价值观(核心能力)，使所有员工对金地的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息将在各种讲话和辅助性沟通工具（如：公司简讯，经营动态报告等）中反复强调。金地集团业绩管理概述公司目标的分解流程 高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求结 果公司管理会议程 序个人目标设定流程开始公司工作计划会制定部门目标并审核跨部门的影响明确公司来年

8、的目标和衡量标准 高层对公司目标达成广泛的共识和承诺 制定公司平衡计分卡 公司制定资源预算分配计划 全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准步骤 1步骤 2 各部门负责人根据公司目标制定本部门目标，并根据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整步骤 3步骤 4 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响 各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺 各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划步骤 5步骤1：明确公司来年的目标和衡量标准公司高层确定公司在下一年度的经营目标、重点、策略和衡量标准(即公司平衡计分卡)。这些确定公司来年的发展方向。高层在决

9、定公司发展目标之后应对目标所需要的资源与预算进行详细地计划与分配。之后，高层将向金地所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。步骤2：公司管理会议高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财政年度的财务预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划。步骤3：制定部门目标并审核跨部门的影响各部门根据1).公司目标、经营重点、策略;2).本部门的职责;3).内、外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。步骤4：公司工作计划

10、会议领导与部门负责人一起讨论目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间和资源配置作承诺。步骤5：个人目标设定流程开始各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划。制定公司战略目标的关键战略目标是企业在一定时间内（3-5）年内可以实现的，一个或者一系列关键目标。战略目标的来源：一段时间内可实现的目标来自于组织的环境。环境包括： 1、企业的内部环境； 2、行业发展的趋势； 3、专业技术的发展趋势。 公司在制定战略目标以前必须对公司内外部的环境作充分的分析。战略目标要充分体现客户的需求，要能够充分支持公司宗旨的实现，要顺应行业和专业的发展趋势，体现出相当的领先性和超前性。公司

11、高层通常在进行必要的信息和数据收集的前提下，采用讨论会方式来回答下列四类问题： 公司在未来的三到五年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？您如何区分他们的轻重缓急？ 您期望在客戶心中树立怎样的公司形象？客戶最期望公司从那些方面为他们增值才能吸引与留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？ 通过怎样的内部运作流程，实现财务与客戶目标？我们需要在那些方面作出调整？ 为了实现以上目标，公司需要作哪些学习创新使具备哪些战略能力与员工素质？如何衡量我们是否具备了这些能力？企业的平衡计分卡是一个战略管理的工具，它包括了具前瞻性的关键绩效领域，将绩效与经营结果联系起来，经营重点一目了然。均衡计分卡帮助公司简洁

12、明了地向员工沟通工作重点和企业最关注的方面。目标维度相关解释财务目标主要指企业在一段时间内将要实现的经营方面的目标。如销售额、利润、投资回报率、资产回报率等。回答的问题是企业如何为股东增值。客户目标主要指企业在一段时间内在市场、客户方面的目标。如市场份额、市场渗透力、客户满意度、客户保留率、质量、交货周期等。回答的主要问题是如何通过市场和客户方面的工作来确保满足财务目标。内部流程主要指企业在一段时间内在内部流程改造方面的目标。如改造销售流程、激励机制、客户服务流程等。回答的主要问题是企业的内部流程改造如何支持客户和市场目标的达成。学习创新(战略能力)主要指企业在一段时间在内部能力建设方面的目标

13、，包括科学技术、员工能力、企业文化等方面。回答的主要问题是如何确保在技术、人员能力等方面的投入和建设能够支持到公司在内部流程方面、客户目标方面目标达成以及最终如何支持财务目标达成。公司平衡计分卡成功实施的关键在对四个纬度进行分析的基础上，高层确定企业平衡计分卡。该平衡计分卡将成为董事会及公司最高决策层)监控、管理公司业绩的晴雨表。公司平衡计分卡是否能够成功实施，主要取决于以下关键点： 高层决策者参与均衡计分卡的制定 公司的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识 每个目标是否有明确的负责人，并辅以相应的激励奖惩机制 每个目标是否有合理的资源配置 每个目标是否有明确的、可实

14、施的行动方案 高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整金地集团业绩管理概述部门平衡计分卡的制定确定部门目标的目的当公司平衡计分卡明确后，企业仅仅完成了战略层面的规划。战略的执行必须依靠各个层级的人员。因此，公司平衡计分卡的分解帮助各部门明确它们对战略实施的支持点。 部门制定本部门平衡计分卡 各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺 高层对平衡计分卡作出确认各部门制定本部门平衡计分卡并由高层确认 高层向各部门负责人进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确预算及对各部门的期望要求 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响高层将公司目标分解至各部门并讨论跨部门的

15、影响步骤 3步骤 2步骤 1 全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准高层传达新财年的目标 (平衡计分卡)步 骤部门均衡计分卡制定的流程步骤 4 分解各级部门绩效指标部门经理分解部门绩效指标步骤1：高层传达新财年公司平衡计分卡高层应该向公司所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营目标与重点有共同的认识。步骤2：高层制定一级部门目标并讨论跨部门的影响高层向部门经理沟通、解释某公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财年的预算。各部门开始考虑如何根据某公司的经营发展制定部门目标以及行动计划，即部门平衡计分卡。高层与部门经理召开会议，讨论1)

16、如何将公司目标、经营重点、策略分解;2)如何保证部门之间共同对相关目标负责，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。这一步骤的主要目的是明确公司平衡计分卡的横向及纵向分解。步骤3：各部门制定本部门平衡计分卡并由高层确认部门经理一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺。这一步重点是深入考虑部门平衡计分卡可操作性。高层对部门平衡计分卡确认。步骤4：各部门分解部门绩效指标各部门根据部门的平衡计分卡分解本部门的绩效指标，保证部门绩效指标的实现能够得到有力支持。制定部门平衡计分卡的关键公司层面的业绩指标往往会由多个部门共同承担，因此，明确部门在合作过程中是如何分配职责

17、的至关重要。在公司平衡计分卡制定完成后，各个部门的负责人与总经理应该通过联席会议的形式充分讨论每个指标的跨部门影响。在进行公司平衡计分卡分解时应确定主导部门，即对目标实现将承负最主要角色的部门，然后确定其它哪些部门将参与、协助目标的实现。多头主导的情况往往是无部门主导或负责。负责主导的部门将对其负责的目标承担较大的权重。人力资源部应参与该会议，保证公司平衡计分卡指标分解到部门的合理性。纬度关键领域关键指标部门A部门B部门C部门N财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助战略能力协助主导协助协助确保公司平衡计分卡有效分解的一个重要前提条件是各个部门明确其职责。部门的职责是由

18、该部门在公司价值链流程中的角色所决定的。每个部门都通过一系列的职责创造价值，服务于它的内部或外部客户。人力资源部应该与部门一起对根据公司价值链流程对部门职责体系作及时维护，保证部门职责的合理和清晰。当公司平衡计分卡中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要进一步分析其它关键的部门业绩目标。一般来说部门绩效指标的来源有两个部分： 企业平衡计分卡目标分解后部门承担的目标 根据部门关键职责确定的工作重点部门平衡计分卡成功实施的关键部门均衡计分卡是公司均衡计分卡实现的基础。因此，高层必须对部门均衡计分卡的实现情况密切关注（是否有关注的具体措施）。部门平衡计分卡是否能成功实施主要取决于以下关键点：

19、高层决策者参与均衡计分卡的制定 目标是否在各个部门负责人充分参与、分析与讨论下制定的 公司目标在各部门的分解是否合理 高层与每个部门负责人之间是否对目标达成共识 高层是否给予合理的资源配置 是否有相应的激励奖惩机制 每个目标是否有明确的、可实施的行动方案 高层和各部门是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整金地集团业绩管理概述个人绩效计划的制定主管与直接下属就下一年度的绩效达成的为期十二个月的协议。制定绩效计划是绩效管理循环的开始。员工在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效目标。绩效目标:反映岗位职责最重要的部分；对公司以及部门目标的最关键、最具影响力；四至五个全年需要努力的工

20、作目标；绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。所有目标均需与公司及部门年度目标、重点、战略和个人所承担的岗位职责相符。个人目标所涵盖的范围必须是员工能够控制和影响的领域。让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。如果是团队目标，则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多个员工做同样的工作，那么每个人的目标都应是相同的。制定绩效目标的原则“聪明的(SMART)”的原则绩效协议中制定的所有目标必须是“聪明的(SMART)”，也就是说每一个目标都是：具体(Specific)需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观察到的结果？所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，对于目标完成结

21、果应该有事先的具体预期。这样的目标才能准确向被考评者传递管理层的明确期望，也便于被考评者制定相应行动计划。可衡量(Measurable)如何知道自己是否实现了目标？实现程度？所设定目标必须是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一些目标看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而造成事实上的不可衡量。当然，可衡量并不是完全量化，有些目标只能通过定性标准来衡量。可实现(Achievable)是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？对于被考评者来说，目标的可实现程度既要具有一定的挑战性，又要考虑一定的可实现性。过高或过低的目标都不能起到激励及改进绩效的作用。相关(Rel

22、evant)是否与部门目标和个人的主要职责相关？对于员工来说，其绩效目标必须和公司、部门的绩效目标相联系，必须和本岗位职责相匹配，这样的目标才是组织需要的目标，也只有实现这样的目标才有助于部门目标、公司目标的实现。有时限(Time-Based)实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？为适应生存和日常管理的需要，所设定目标的实现必须是有时限性的。只有能设定检查点的目标，才便于考评者检查及评估进度，也便于年度目标根据进度、程度等要求在年中中分解。制定富有挑战性的目标所有的目标都应有一定的挑战性，也就是说要想实现目标，员工应尽其所能。如果目标定得太低，对公司的资源是一种浪费。即使实现，员工也

23、无法从中获得成就感。如果目标定得太高，员工会感到沮丧和无望。他们对公司的敬业和奉献热情会减少，所以制定目标时把握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战”程度是企业成功和每个员工个人能力的最佳结合点。绩效目标的权重权重的作用是为体现不同目标对公司/团队/个人整体业绩的重要性的不同，它帮助员工确立工作重点。有的公司采取平均权重，即所有目标的权重一致，原因是认为绩效目标已经反映的工作重点，员工应该都重视。分配权重的基本原则是： 权重通常是由公司年度工作重点，岗位工作职责，以及个人发展重点决定的 权重的分配应该保持相对的均衡，即某个目标的权重不应过高或过低 通常来讲，任何一个目标的权重不应超过3

24、0%，或低于5% 如果权重过小，应考虑其被考核的意义 如果权重过大，可能会导致工作重点的失衡 业务部门的权重可以适当向业务型指标（财务、市场）倾斜 支持部门的权重的业务型指标比例较低制定绩效目标的流程结 果程 序 各部门负责人向部门员工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目标以及对本部门员工的期望个人目标的确定和归档主管与下属的一对一面谈员工制定自己的年度目标部门经理召开部门计划会步骤 1步骤 2 员工根据公司目标制定个人目标步骤 3 各部门负责人与下属进行一对一谈话，对员工下一年度的业绩目标达成共识步骤 4 员工填写下一年度的业绩目标计划表，并交部门负责人归档步骤 1：部门计划会部

25、门经理将邀请员工参加部门会议，沟通部门的年度工作目标和重点，帮助员工了解来年部门的工作方向。部门经理将利用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属可能的问题。员工的部门经理将帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中，员工的经理将解释如何遵循“聪明的(SMART)”原则制定目标。经理将： 解释个人如何为实现公司和部门目标做贡献； 沟通关键的衡量指标(如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等)； 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域； 讨论内、外部客户最关心的问题；并 检查员工对部门和公司目标的理解程度步骤2：主管辅导员工写出个人绩效目标草案在部门经理向员工沟通和解释

26、了部门目标之后，员工必须制定2至5个个人年度绩效目标。在员工考虑设定目标时，员工必须确保该目标： 绩效目标与部门和公司目标、重点以及员工的岗位职责是一致的 绩效和发展目标均符合“聪明的SMART”原则；并且 每个绩效目标的权重合理步骤3：主管与下属进行一对一的面谈员工与主管会面，讨论员工的目标。这个会议将明确员工与主管之间对于实现目标的承诺。员工的主管将根据需要建议员工调整目标。如果双方对目标出现严重分歧，将以主管的意见为主确保在安静的地方进行这个会议。告诉了其它人不要打扰你们。在这个会议中需要考虑如下问题： 目标是否清楚？ 衡量指标是否合理？ 设定的目标是否太容易了，还是付出一些努力？如果太

27、容易，员工需要重新设定目标。 权重是否反映了每个目标的相对重要性？ 员工是否需要对一些说明进行文本描述？主管请注意： 一些下属可能具有相似的目标，并且所有下属的目标结合在一起，一定包括了部门目标的所有领域。而且，还有许多部门或经营目标要求不同部门间的合作。不同部门的经理必须合作考虑跨职能部门的目标如何帮助实现经营目标。步骤4：个人目标的确定和归档主管和下属双方在业绩考核表上面签字并留下复印件后，部门经理负责统一向人力资源部门提供所有下属的业绩考核表的复印件。绩效目标的评分标准绩效目标的评分标准直接影响到公司对员工业绩目标要求的挑战性，以及奖金获得的数额。不同的岗位或员工有不同的评分标准是难以避

28、免的，也是正常的，但为了在评估时尽量降低可能产生的员工之间不公平性，经理在制定目标时一定要设计合理的评分标准。 制定评分标准所需考虑的基本内容是： 目标值是否过高或过低 各等级的目标值之间的跃升度是否过高或过于平缓 目标值是否设定上限，即获得奖金的封顶线 目标值是否设定下限，即获得奖金的最低标准线 制定评分标准的基本原则是： 设定的100%实现的目标必须是具有挑战性的，不是每个员工都可以实现的 是否设定上限往往取决于公司是否鼓励员工向更高目标努力，所制定的理想目标(即100%实现的目标)是否已具备相当的难度，工作性质，以及公司对劳动力成本的控制 相同岗位、能力类似的员工的评分标准应相近 销售类

29、型岗位的通常着设定下限，并起点偏高，主要保证公司基本的营业额绩效目标的数据收集数据平台的设计是在绩效管理体系中确保指标值按时、正确获得的重要步骤，也是促进公司制度化规范管理的关键环节。在建立目标的时候，经理与员工应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本。双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率。如果数据收集涉及到其它部门，应充分与相关部门沟通，探讨可操作性。如果数据收集涉及建立新的渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的必要性及成本。如果数据的来源可能有很大的偏差，那么必须考虑其它的替代数据获得方式，或者选择其它的衡量指标。选择量化的指标目的是更准确地衡量工作的完成情况。我们鼓

30、励某公司在建立绩效目标时去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指标不是合理衡量业绩的唯一途径。因此，我们不建议贵公司的员工和经理为了量化而量化。探索正确的衡量指标是最为关键的。经理与员工提出的数据收集部门、方式、频率的建议必须获得职能部门的总经理(或指定负责人)的确证。人力资源部及相关部门(如财务部门、IT部门)也应对数据平台予以确证。 业绩目标 集团层面： 种类和数目 工作目标(3-5个)，指所有关键业绩指标(KPI)中需要关考核的目标 个人发展目标(1-2个)，不一定与KPI相关 个人发展目标不与奖励挂钩 等级和权重 业绩目标的考核结果分四个等级，且百分比可以调整： A等：超额完成目标(目标完成

31、情况大于100%) B等：完成目标(目标完成情况90%-100%) C等：基本完成目标(目标完成情况70%-90%) D等：远未完成目标(目标完成情况小于70%) 工作目标的权重分配如下：方面/部门分类品牌管理部/总裁办公室市场开发部人力资源部投资部财务部/成本部技术/设计财务轻重轻重重轻客户/市场重重轻轻轻轻（工程与设计质量）内部流程(包括内部客户)重轻重重？重重战略能力重轻？战略拓展重重轻？（贷款）重 深圳分公司： 种类和数目 工作目标(3-5个)，指所有关键业绩指标(KPI)中需要关考核的目标 个人发展目标(1-2个)，不一定与KPI相关 个人发展目标不与奖励挂钩 等级和权重 业绩目标的

32、考核结果分四个等级，且百分比可以调整 A等：超额完成目标(目标完成情况大于100%) B等：完成目标(目标完成情况90%-100%) C等：基本完成目标(目标完成情况70%-90%) D等：远未完成目标(目标完成情况小于70%) 工作目标的权重分配如下：方面/部门分类广告公司营销部行政人事部项目开发部财务部/成本部工程监理部设计工程部财务轻重轻重轻轻轻客户/市场重重轻重轻重重内部流程(包括内部客户)轻轻重轻重重重战略能力轻轻轻目标计划管理重轻重轻设计质量 业绩奖金预算 业绩与薪酬挂钩，奖金总盘计提为工资总额的一定百分比。 与其它人力资源项目的联系 与职业发展和领导力发展相关 与特殊福利计划挂钩

33、 因而，在金地集团高业绩者意味着： 更高的奖金 更大的工资晋升幅度 更多的职业发展培训 特殊福利享受 与其他公司的衔接 此业绩管理系统将由各分公司共享。金地集团业绩管理流程 业绩管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估(通常使用正式评估方法)，对员工的良好业绩予以认可的一个循环往复的过程。 在金地集团，业绩管理流程包括下图所示的四个主要步骤， 1. 每年，在部门和个人目标设定之前，金地集团先设定公司目标及工作侧重点。这是整合公司活动与预期经营目标的第一步。目标以及实现目标的策略将清楚地传达给公司中的每一位员工。公司应确信所有员工对公司目标及个人在其中的贡献有着共

34、同认识。2. 公司目标一旦确定，并充分地与员工沟通，经理应根据公司目标，制定部门目标并清楚地传达给部门内每位员工，员工将从个人工作出发思考如何对公司或部门目标的实现作出自己的贡献。这是业绩及发展计划阶段。这一阶段的目的是明确地向金地集团每一位员工表明期望和要求，并制定达成期望的行动计划。3. 持续不断的反馈，指导及每半年(3月和9月)一次的跟踪会议，目的在于确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。4. 在年中(6月)和年末(12月)，将有一个正式的业绩及发展评估来检查员工每一既定目标的实现程度。并将业绩与奖金、和年度工资晋升、发展机会以及特殊福利计划挂钩，并界定下一业绩周期需要改进的领域。

35、达成共识高层沟通企业的重点与目标明确要求经理根据公司目标明确个人及团队业绩目标提高能力经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和业绩奖励认可对员工的业绩给予奖励与认可以激发其积极性，提高敬业程度 Hewitt Associates20金地集团2002年10月 IBR模式 均衡计分卡 金地集团远景、价值观 设立公司、部门目标 向员工沟通目标 部门经理帮助员工将公司、部门目标分解为个人目标并制订实现目标的行动计划 金地集团薪酬福利计划 金地集团人力资源策略 敬业模式 金地集团目标与策略 金地集团文化 金地集团全员能力模式 员工清楚地了解为什么得到如此的奖励和认可 员工清楚了解其在下年

36、度的努力方向 员工敬业程度的提高 金地集团能力模式 BEER模式 工作技能要求 所有员工清楚地了解公司的目标和方向 所有员工清楚地了解其部门目标达成共识企业的重点与目标 所有员工都建立了 个人业绩目标和发展目标明确要求 个人和部门的贡献 所有员工参加培训 所有员工都有机会得到经理单独的、针对其弱点的指导和反馈 部门经理根据员工发展需求和工作技能水平提供核心能力和工作能力方面的指导 经理与员工共同回顾员工对公司的贡献并明确进一步努力和发展的目标 经理与员工沟通对员工往年贡献的奖励和认可达到的结果工具应做什么提高能力 通过反馈和指导奖励认可 提供机会/奖励 业绩管理时间表1月2月3月4月5月6月7

37、月8月9月10月11月12月1月2月3月集团、公司目标设立 (总裁、总经理)部门设立目标(各部门经理)总经理发出关于上年业绩评估与业绩计划通知经理与个人回顾往年业绩并确定来年业绩和发展目标(一对一)经理与员工沟通奖励与认可(一对一)总经理向全体员工沟通公司经营目标部门向其员工沟通部门目标，员工计划个人目标第一次反馈与指导(一对一)第一次业绩评估第二次反馈与指导(一对一)年终业绩与发展回顾 (员工个人，后一对一)集团、公司目标设立 (总裁、总经理) 金地集团业绩管理流程图经理准备部门往年业绩回顾与来年的业绩计划人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助董事会和高层领导团队设立来年集团、公司经营目标

38、各部门经理设立目标总裁或总经理向所有员工发出关于业绩评估与业绩计划的通知一对一面谈，总结往年业绩并确定来年业绩目标经理与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到的认可、奖励公司、部门向员工沟通公司、部门目标 ，并确定员工目标经理与员工举行每半年一次的跟踪、检查会议业绩与个人发展回顾 金地集团业绩管理流程解释l 达成共识 公司向全体员工沟通公司的方向和经营目标 总裁或总经理向所有员工发出关于业绩评估与业绩计划的通知q 说明业绩评估与业绩计划的目的及指导原则q 设定明确的日期： 往年业绩评估和来年业绩计划日期 公司及部门目标交流时间 总裁或总经理向全体员工沟通来年公司经营目标q 总经理向所有员工交流来

39、年公司目标 经理准备往年业绩回顾与来年部门业绩计划 上司应： 下属应： 回顾往年本部门完成目标情况并根据公司目标制定来年部门业绩目标 准备与经理沟通自己往年目标的完成状况并准备来年个人业绩和发展目标 进一步沟通公司目标 向部门内所有员工交流来年部门目标 理解公司及部门目标，思考个人如何为实现这些目标努力 确定评估员工业绩的日期，地点，回顾员工业绩表现记录 自评在关键业绩方面的表现，并确定明年亟待提高的方面 安排一对一目标设定会议(1小时) 向员工提供一份部门/团队目标和/或金地集团目标 ；一份核心能力模式； 准备参加会议 已准备了自我工作业绩和发展情况评估 如对公司/团队目标不解，应再询问 评

40、估员工关键业绩方面的表现和员工目前的核心能力水平，并确定明年亟待提高方面 自评目前的核心能力水平，并寻找一个核心能力或一项技术技能作为来年发展重点l 明确要求 经理与员工共同总结业绩并制定新年业绩计划上司与下属一对一面谈总结往年业绩并制定来年的业绩计划 上司应： 下属应： 就下列问题发起与员工的双向交流：- 下属在过去一年中目标的完成状况- 下属在关键业绩方面的表现，并确定 来年亟待提高的方面- 下属目前的关键能力水平和技术技能水平，并寻找一项核心能力或一项技术技能作为来年重点发展目标 主动与上司进行对话：- 自己在过去一年中目标的完成状况- 自己在关键业绩方面的表现，并确定来年亟待提高的方面

41、- 自己目前的核心能力水平和技术技能水平，并寻找一项核心能力或技术技能作为来年重点发展目标 对下属在往年目标的完成状况确定最终评分，并签署评估表 与上司一起就往年目标的完成状况确定最终评分，并签署评估表 就下属下年的个人业绩和发展目标发起与员工的双向交流，并最终确定这些目标和实现这些目标的行动 根据公司/部门的目标，员工在业绩方面的表现，及员工目前的核心能力水平，与员工共同准备三个工作业绩目标，和一个发展目标，或与公司核心能力相关，或是与技术技能相关 主动向上司沟通自己来年的业绩目标和自我发展目标并就每个目标制定行动计划，与经理展开讨论，最终确定这些目标和行动 根据公司/部门的目标，自己在关键业绩方面的表现，及自己目前的核心能力水平，准备三个工作业绩目标，和一个发展目标，或是与公司