津茂置业2005年薪酬体系手册_20050112_v6.0.doc

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1、天津市津茂置业有限公司薪酬手册(2005年版)服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零五年一月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目 录第一部分 系统篇4第一节 房地产企业薪酬管理体系面临的问题41.1 缺乏战略目标为导向41.2 内部缺乏公平性41.3 岗位缺乏科学的评价41.4 外部缺乏竞争性41.5 缺乏有效的激励途径5第二节 津茂置业的薪酬管理定位62.1 系统定位62.2 目标定位7第三节 总体设计与解决思路83.1 以岗位来定薪83.2 不同类别工作的薪酬模式不同83.3 薪酬与绩效挂钩83.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情

2、况的联系83.5 薪酬进行动态管理83.6 引入宽带薪酬体系9第二部分 框架篇10第一节津茂置业薪酬设计考虑的要素101.1企业战略101.2企业文化101.3企业发展阶段101.4回报员工方式11第二节津茂置业薪酬设计的原则122.1战略原则122.2公平原则122.3竞争原则132.4差别原则132.5制度公开原则132.6保密原则13第三节 基于职位的津茂置业薪酬体系设计133.1职类职种职层划分143.2职位评估173.3岗位价值曲线203.4编制薪点表203.5薪酬方案中薪点值K的定位233.6平均薪酬水平243.7年度工资总额测算26第三部分 方案篇27第一节 经营者年薪制27一、

3、年薪构成271、基本年薪272、绩效年薪27二、年薪的兑现办法28第二节 约定年薪制28第三节行政技术类薪酬体系29一、工资291、职位工资292、年功工资293、学历工资294、职称工资30二、奖金301、季度考评奖302、年终奖303、特别奖励31第四节市场类薪酬体系31一、底薪31二、奖金311、季度考评奖312、业绩奖金323、特别奖励33第五节福利33一、社会统筹33二、综合补贴33第六节薪酬管理36一、薪酬管理委员会36二、薪档的调整36三、试用期员工37四、临时类员工38附录一：津茂置业职位评估表39附录二：津茂置业职位评估打分说明42津茂置业薪酬手册第一部分 系统篇第一节 房地

4、产企业薪酬管理体系面临的问题1.1 缺乏战略目标为导向目前多数房地产由于缺乏系统的战略规划与目标导向，导致公司的人力资源战略方向不明确，不能有效地为企业的战略方向服务，因此作为人力资源管理体系中的主要模块之一-薪酬管理体系不能有效地为企业的战略目标服务。1.2 内部缺乏公平性多数房地产企业的员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；近几年尤其房地产行业持续增长后员工薪酬没有明显变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望。1.3 岗位缺乏科学的评价房地产企

5、业内部由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值，核心员工的贡献与薪酬没有很好的匹配，从而客观上造成内部薪酬的不公平性。1.4 外部缺乏竞争性很多房地产企业的薪酬绝对值偏低，在当地市场上无竞争力，不能有效的吸引优秀人才的加盟，使企业没有新鲜活力，并形成人才断层。1.5 缺乏有效的激励途径员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好的薪酬；而且激励员工只能提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨胀。第二节 津茂置业的薪酬管理定位2.1 系统定位要使薪酬体系持

6、久的促进津茂置业战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。因此，津茂置业薪酬管理体系系统必须结合战略、管理与制度三个层面来考虑。企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬架构和制度外部竞争性内部公平性员工贡献提升竞争能力实现战略目标促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统社会与行业环境法律环境战略层面管理层面技术层面2.2 目标定位现代薪酬体系创建的目标是极大的

7、激励员工，以实现战略目标，提升企业竞争能力和促进组织成长。为了实现津茂置业长远的发展战略，津茂置业的薪酬管理的目标定位于：（1） 建立稳定的津茂置业员工队伍，吸引高素质的人才加盟津茂置业；（2） 体现内在和外在公平，使津茂置业员工保持良好的工作心态；（3） 激发津茂置业员工的工作热情，创造高绩效；（4） 努力实现津茂置业组织目标和员工个人发展目标的协调；总之，通过引入新和薪酬模式，使员工的收入与个人劳动成果以及公司经济效益更加紧密地结合起来，并侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜（如技术类），建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制，实现奖勤罚懒，按劳取酬的按劳分配目标。第三节 总体设计与解决思

8、路针对房地产企业薪酬管理体系所面临的问题和津茂置业薪酬管理体系系统定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路：3.1 以岗位来定薪按照岗位的价值和外部竞争性，解决企业薪酬体系内部公平性，和对外的竞争力。3.2 不同类别工作的薪酬模式不同按照工作性质不同，分别采取与之相应的薪酬模式，体现员工对企业相对价值的不同贡献形式，如高管层采用年薪制、销售人员采用提成制、行政与职能管理人员采用绩效工资制等。3.3 薪酬与绩效挂钩企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保证员工之间的公平。3.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系个人收益的发展必须和组织目标是一致的

9、，只有组织实现其目标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。3.5 薪酬进行动态管理对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下：1、 职位不同，工资不同；2、 职位变化，工资相应发生变化；3、 根据企业目标的实现情况来确定整体薪酬的变动；4、 根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整；5、 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。3.6 引入宽带薪酬体系津茂置业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人

10、生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在津茂置业薪酬体系中引入宽带薪酬体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。第二部分 框架篇津茂置业直接面临市场的选择，薪酬传达了与股东价值、财务成果、客户、市场份额、成长、产品或服务的革新、速度和成本管理等目标相关的商业价值。本次薪酬设计需要改变过去国有企业大锅饭的思想，激励核心员工，为津茂置业将来的发展提供有效的工具。第一节津茂置业薪酬设计考虑的要素津茂置业薪酬体系设计以发展战略目标为核心，一方面通过提供富有竞争力的报酬,为企业吸引和留住所需的优秀人才；另一方面通过在企业内部制定公平合理的薪酬体系调动广大员工的工作积极性。1.1企业战略

11、薪酬体系和机制必须能够支持企业发展战略的实现。1.2企业文化企业在自身的发展过程中，形成了具有自身特点的企业文化。企业文化根植于企业经营管理的方方面面，潜移默化地影响着每个员工的思维方式、行为习惯和处事原则，也影响着员工对报酬的期望。薪酬方案的设计必须符合企业文化，才能更好地为员工所接受。1.3企业发展阶段处于不同发展阶段的企业，由于其战略重点、经营形势的不同，对于薪酬实践有不同的要求。在考虑薪酬理念时，需要体现出这些差异化的要求。发展时期薪酬策略初创期薪酬策略的重点在于个人激励，以激励创业，短期激励主要有股票奖励，长期激励主要是股票期权（全面参与），基本工资和福利一般低于市场水平成长期薪酬战

12、略的重点在于个人集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平成熟期薪酬策略的重点在于个人集体的激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利水平一般高于或等于市场水平衰退期薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励称为不可能，基本工资和福利一般低于或等于市场水平1.4回报员工方式在确定薪酬理念时，除了工资、奖金等货币形式以外，企业还可以选择不同的方式回报员工。员工的需求是多方面的，这源于他们的成长背景、个性特征、家庭环境、对个人发展的预期等，对每一种需求的满足，都能在某种程度上对员工产生激

13、励效果，使他们感受到自己的努力得到了组织的认可和回报。因而，组织可以选择不同的方式回报员工。各种回报方式员工的多种需要薪酬最基本、最重要的回报方式工作价值自己的努力和贡献是否被组织、被社会认可人际关系良好的工作氛围，确保员工在工作中保持轻松愉快的心情岗位轮换做新工作的机会，满足人们尝试新事物以及拓展能力和经验范围的需求工作环境宽敞、整洁、装饰和谐的工作环境能够给人带来舒适的感觉生活质量健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等个人发展足够的发展空间具有挑战性的工作任务结果反馈工作结果得到及时反馈，使员工看到自己工作的价值权力影响他人的能力，把握自己命运的自由培训内外部的培训机会，提升员工的技能

14、和能力第二节津茂置业薪酬设计的原则2.1战略原则战略的原则体现在一方面在薪酬设计过程中，时刻关注津茂置业的战略需求，通过薪酬设计反映津茂置业的战略，反映津茂置业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现津茂置业战略转化为对员工的期望和要求，再把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在津茂置业的薪酬设计中。2.2公平原则薪酬设计的公平原则包括内在公平和外在公平两方面含义：（1） 内在公平员工与津茂置业内部其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的。（2） 外在公平与房地产行业特别是带有竞争性的企业相比，津茂置业提供的薪酬是具有竞争力的。2.3竞争原则津茂置业薪酬体系为公司员工提供有

15、竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设定较高于市场平均水平的薪酬标准。2.4差别原则打破过去大锅饭的平均主义政策，以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列，实行按职务岗位工资定基本工资，按绩效考核定奖金的制度。2.5制度公开原则遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的报酬心中有数。2.6保密原则员工彼此之间实际的薪酬实行保密原则，原则上不允许相互打听。第三节 基于职位的津茂置业薪酬体系设计基于职位的薪酬体系设计思想的基础是，不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对津茂置业的价值贡献不同，在每个职位任职的员工对津茂置业的贡

16、献和重要程度也不同，他们应当根据所从事工作领取报酬。为了达到增强自身竞争力的目的，津茂置业必须鼓励员工不断提高自己的能力，通过提高能力竞聘适合的岗位，应当根据员工的岗位差异作为其支付报酬的基础。3.1职类职种职层划分职类职种划分为员工的职业发展提供了多样性，在以前的工作体系中，员工的晋升和发展一般只能沿着行政级别的提高实现，如果不能被提拔到更高的职位，工资水平很难得到提高，也难以实现职业发展。在本次设计中，所有职位被纳入不同的职类和职种，每个职种根据其对企业的重要性程度设计了不同的发展通道。无论是否在职位层级中得到提拔，员工只要在本职种内不断提高自身的任职能力，其报酬水平就会相应提升，以此实现

17、职业发展。津茂置业全部职位根据其在组织中承担的不同职能划为三类：经营层、行政技术类、市场类。根据2005年的职位设置方案，如下图所示。职类划分要素职位经营层对企业整体经营与管理系统的高效运行承担直接责任对各项经营管理决策的正确性承担直接责任总经理总经理助理财务总监财务副总监总工程师总设备师建筑规划师造价管理师行政技术类为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋对工程项目技术服务的质量承担直接责任综合办公室经理财务部经理前期开发部经理工程管理部经理人力资源部副经理人事专员信息主管文秘驾驶员（后勤）主办会计出纳报批专员工程管理主管合约主管市场类对项目的销售业绩和市场表现承担直接责任营销策划主管3.2职

18、位评估职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。华彩项目组根据津茂置业的要求和提供的资料，用国际通行的因素评分CRG评价体系，对所有的评估岗位进行排序评定，以作为公司内部制定相关决策提供参考，在此基础上，再结合房地产行业趋势和当地类似岗位的市场价格，确定每个岗位的市场参考价格，以测定各岗位目前薪酬待遇是否具备内部公平性、外部竞争性等特征。具体实施步骤如下：1、基础工作准备：根据第一阶段组织手册中的职位分析和职位说明书，同时对职位进行

19、分类，如分成经营层、行政技术类、市场类等。2、根据津茂置业的企业特性，定义影响职位价值的共同因素模型，即付酬因素：比如该职位对企业的影响、管理监督、职责范围、解决问题的难度、沟通技巧、任职资格、环境条件等因素。 3、对每个付酬因素赋予不同的分值，分值的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，通常每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），对每个等级还要给出具体的定义。 4、根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准，得出每一职位的具体等级。 因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。华彩

20、项目组在实施职位评估过程中，在内部建立一个以咨询顾问为主的津茂置业职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释，以保证评估的客观公正性（具体职位评估表格见附录）。华彩项目组采用因素评分CRG评价体系进行职位评估，得出以下津茂置业的职位评估结果表：职位分类因素评分汇总比率薪点值总经理4879.02 902 常务副总经理4438.20 820 总经理助理3957.31 731 工程总监3756.94 694 财务总监3706.85 685 营销总监3656.76 676 总工程师3576.61 661 总建筑师3526.52 652 总设备师3406.30

21、630 总预算师3406.30 630 行政总监3225.96 596 财务副总监3205.93 593 工程管理部经理2955.46 546 前期管理部经理2935.43 543 销售部经理2905.37 537 营销策划部经理2855.28 528 财务部经理2805.19 519 计划合约部经理2805.19 519 工程项目经理2795.17 517 资金部经理2755.09 509 采购部经理2735.06 506 人力资源部经理2705.00 500 客户服务部经理2584.78 478 物业招商部经理2534.69 469 行政部经理2504.63 463 预算主管2103.89

22、 389 材料设备主管2103.89 389 销售主管1903.52 352 策划主管1833.39 339 审计主管1833.39 339 行政主管1733.20 320 总帐会计1703.15 315 总经理秘书1502.78 278 薪酬绩效主管1432.65 265 客户服务部采购安装主管1322.44 244 客户服务部施工主管1322.44 244 法律顾问1312.43 243 前期项目工程师1312.43 243 会计1242.30 230 采购工程师1202.22 222 安装工程师1202.22 222 水电工程师1202.22 222 土建工程师1202.22 222 园

23、林工程师1202.22 222 装饰工程师1202.22 222 平面设计1051.94 194 文案设计1051.94 194 报批专员1021.89 189 融资专员981.81 181 合约管理员951.76 176 人事专员921.70 170 出纳911.69 169 销售员901.67 167 招商员901.67 167 行政专员761.41 141 销售后勤721.33 133 售后服务员681.26 126 驾驶员641.19 119 前台接待541.00 100 3.3岗位价值曲线津茂置业职位评估点值曲线图3.4编制薪点表为了拉开员工的收入档次，更好地体现对员工的激励，我们在

24、薪酬体系中使用了一个重要的工资变量-薪点。薪点代表员工的工资水平，薪点越大，工资越高。所有薪点组合在一起就构成了薪点表，薪点表分为不同的等，每一等又分为不同的级，等差随着等的提高而拉大，每一等中的级差是相同的，这样薪点等级的不同反映了员工工资水平的不同。通过职位评估的结果确定薪酬的层数和各职位的薪酬通路，考虑津茂置业实际职位情况，项目组设立薪酬为12等，每等中划分11档层级，同一等级最高与最低浮动30%。（1） 职位序列表薪级职位12总经理11常务副总经理10总经理助理工程总监财务总监营销总监总工程师总建筑师总设备师总预算师9行政总监财务副总监8工程管理部经理前期开发部经理销售部经理营销策划部

25、经理财务部经理计划合约部经理7工程项目经理资金部经理采购部经理人力资源部经理客户服务部经理物业招商部经理行政部经理6预算主管材料设备主管销售主管策划主管审计主管5行政主管总帐会计总经理秘书绩效薪酬主管4客户服务部采购安装主管客户服务部施工主管法律顾问前期项目工程师会计采购工程师水电工程师土建工程师园林工程师装饰工程师安装工程师3平面设计文案设计报批专员融资专员2合约管理员人事专员出纳销售员招商员1行政专员销售后勤售后服务员驾驶员前台接待2005年方案（以下序列供参考）：薪等职位12总经理1110总经理助理财务总监总工程师建筑规划师总设备师造价管理师9财务副总监8工程管理部经理前期开发部经理财务

26、部经理7工程管理主管办公室经理人力资源副经理6营销策划主管合约主管5信息主管主办会计43报批专员2人事专员出纳1文秘驾驶员（兼后勤）（2）薪点设计过渡表职位层级最高分值最低分值中位值薪酬等级数各层级的职位薪点比例差各层级的职位薪点差值12902 902 902116%54 11820 820 820116%49 10731 630 669116%40 9596 593 594116%36 8546 519 532116%32 7517 463 491116%29 6389 339 361116%22 5320 265 294116%18 4244 222 230116%14 3194 181

27、189116%11 2176 167 169116%10 1141 100 123116%7 （3）宽带薪点表：薪级薪档123456789101112631 686 740 794 848 902956 1010 1064 1118 1173 11574 623 672 722 771 820869 918 968 1017 1066 10468 508 549 589 629 669709 749 789 830 870 9416 451 487 523 558 594630 665 701 737 772 8372 404 436 468 500 532564 596 628 660 69

28、2 7344 373 403 432 462 491520 550 579 609 638 6253 274 296 318 339 361383 404 426 448 469 5206 223 241 259 276 294312 329 347 365 382 4161 175 189 202 216 230244 258 271 285 299 3132 144 155 166 178 189200 212 223 234 246 2118 128 139 149 159 169179 189 199 210 220 186 93 101 108 116 123130 138 145

29、153 160 （4）薪点表的使用建议：根据房地产公司的特点，应向包含技术类职能等职务侧重，一般的工程管理人员比相同级别行政类人员的薪级需高一层。故建议首次各高层管理者、行政类岗位、市场类岗位的薪点定位于相应薪等级的第2档，工程类岗位定位于相应薪等级的第3档，以后根据个人能力、考核成绩以及相关规定在同一薪等中横向浮动。3.5薪酬方案中薪点值K的定位需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值K相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值K主要由企业所处地区的社会平均工资、企业的经营绩效决定。薪点值一般一年内保持不变，其值大小根据地区经济水

30、平和区域社会平均工资进行适当调整；考虑到不同员工类别的激励差别，不同薪等的K值一般不同。结合行业特色与经验值参考，以下为薪点值K建议方案：薪等薪点(第三档)薪点值K薪点*K职位工资(月度)12740 3022189 2200011672 2516810 1600010549 189874 98009487 188767 87008436 146107 61007403 145637 56006296 123552 35005241 122893 28004189 122263 22003155 121860 18002139 121663 16001101 121210 1200薪等薪点(第二

31、档)薪点值K薪点*K职位工资(月度)12686 3020566 2000011623 2515580 1500010508 189152 91009451 188126 81008404 145660 56007373 145224 52006274 123292 33005223 122681 26004175 122098 21003144 121724 17002128 121541 1500193 121122 1100说明：上表中的11-12等级(总经理、副总经理)属于高层管理者，一般建议用年薪制，表中的数据供参考。3.6平均薪酬水平经过外部行业调研与内部组织分析，津茂置业的薪酬定位

32、于行业内中高档，考虑合资公司股东双方历史的薪酬水平，兼顾新公司战略发展，建议将高层管理类和技术骨干采用薪酬领先策略，重在激励，其他类别的职位采用薪酬跟随策略。根据以上薪点设计方案，按每季度考评成绩为B计算（具体考核办法参见绩效手册），选定代表性的职位测算津茂置业的平均薪酬水平（不包括年功工资、学历工资、职称工资等）如下：薪等职位基本年收入年度考核成果ABCD12总经理26400052800039600026400013200011常务副总经理1920003840002880001920009600010总监、总师等117600784005880039200/9财务副总监等10440069600

33、5220034800/8工程部经理等73200488003660024400/7行政部经理等67200448003360022400/6预算主管、总帐会计等42000280002100014000/5行政主管、法律顾问等33600224001680011200/4工程师等2640017600132008800/3文案设计、报批专员等2160014400108007200/2人事专员、出纳等192001280096006400/1销售后勤、前台等14400960072004800/2005年方案（具体数字供参考）：薪等职位基本年收入年度考核成果ABCD在职人数 总收入 12总经理26400052

34、80003960002640001320001 660,000.00 1119200038400028800019200096000 - 10总助、财务总监、总工等117600784005880039200/6 1,058,400.00 9财务副总监104400696005220034800/1 156,600.00 8工程部经理、前期开发部经理、财务部经理等73200488003660024400/3 329,400.00 7工程管理主管、办公室经理、人力资源副经理等67200448003360022400/3 302,400.00 6营销策划主管、合约主管42000280002100014

35、000/2 126,000.00 5信息主管、主办会计33600224001680011200/2 100,800.00 42640017600132008800/ - 3报批专员2160014400108007200/1 32,400.00 2人事专员、出纳192001280096006400/2 57,600.00 1文秘、司机（兼后勤）等14400960072004800/2 43,200.00 汇总2,866,800.00 说明：以上市场类员工收入不包括销售业绩奖金。3.7年度工资总额测算说明：本着保守审慎和方便统计的原则，所有职位以第三档测算，年度考核成绩取B档，即副总以上年收入为2

36、.5倍基薪，其他员工年收入为平均16个月基本工资，另外人员配置以项目施工高峰时预估约为83人，则年度劳动力工资总成本预算如下（不包括福利、销售奖金等）：薪等薪点(第三档)平均考核成绩总收入(年度)在职人数测算 年度工资总额测算 12740 B6600001 660,000.00 11672 B4800001 480,000.00 10549 B1764007 1,234,800.00 9487 B1566003 469,800.00 8436 B1098009 988,200.00 7403 B1008007 705,600.00 6296 B630004 252,000.00 5241 B5

37、04005 252,000.00 4189 B3960015 594,000.00 3155 B324007 226,800.00 2139 B2880012 345,600.00 1101 B2160012 259,200.00 合计83 6,468,000.00 注：整个项目周期为5年，则整个工资成本约为650万/年*5年=3250万。第三部分 方案篇第一节 经营者年薪制从承担的职责和工作性质出发，建议对经营层采用年薪制（包括总经理、副总等高管层）。年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成。基本年薪根据职位工资确定，绩效年薪根据年终述职和考评情况，按照当年基薪0-2倍作为经营奖励。一、年薪构成年

38、薪基本年薪绩效年薪1、基本年薪基本年薪参照职位工资发放2、绩效年薪效益年薪主要根据年终述职与考核指标的情况确定，具体分为四档：u 当考核结果为D级时，绩效年薪按“基薪0.5（考核分数-D级起点分数）/(C级起点分数-D级起点分数)”确定，绩效年薪在0到0.5倍基薪之间；u 当考核结果为C级时，绩效年薪按“基薪0.5+0.5（考核分数-C级起点分数）/(B级起点分数-C级起点分数)”确定，绩效年薪在0.5倍基薪到1倍基薪之间；u 当考核结果为B级时，绩效年薪按“基薪1+0.5（考核分数-B级起点分数）/(A级起点分数-B级起点分数)”确定，绩效年薪在1倍基薪到1.5倍基薪之间；u 当考核结果为A

39、级时，绩效年薪按“基薪1.5+0.5(考核分数-A级起点分数)/(A级封顶分数-A级起点分数)”确定，绩效年薪在1.5倍基薪到2倍基薪之间。二、年薪的兑现办法1. 基本年薪按月支付。2. 绩效年薪按照先审计后兑现的原则，按照当年考核指标完成实绩计算。3. 绩效年薪的60当年以现金兑付，另外40作为风险抵押金，在经营者任职期满或经营者工作变动时经审计终结确认经营状况属实后兑付。4. 享受年薪制者按照规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有实效期的约束。如属于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，还应按照有关规定追究其他责任。5