职位分析与职位管理体系设计工具.doc

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1、职位分析与职位管理体系设计工具表1-4 几种常用职位分析方法的评价总结评价要素常用的职位分析方法访谈法任务分析调查法职位分析问卷法关键事件法功能性职位分析法能力要求法工作要素分析法当前是可操作的是是是是是是是现成的可用性否否是否部分部分部分职业通用性高中等/高高高高高高标准化否是是否否是否使用者/被试的接受程度高中等/高低/中等中等高中等/高中等要求职位分析者接受培训的总量中等低中等低/中等高低中等/高样本容量小大小小小小/中等小对内容效度的适用性低高低低中等中等低对相关标准效度的适用性低/中等高高低/中等高高高信度不确定高高不确定高高不确定成本中等/高中等/高低/中等中等/高中等/高低/中等

2、低/中等资料来源：Based,in part,on Gary b.Brumback,Tania Romashko,Clifford P.Hahn,and Edwin A.Fleishman,Model Procedures for Job Analysis, Text Development and Validation(Washington,DC:American Institutes for Research,1974),102-107表1-2 不同目的职位分析的内容和成果职位分析的目标职位分析强调的内容收集的信息职位分析的成果组织优化l 对工作职责、权限的明确界定l 将工作置于流程与战略

3、分解体系中重新思考该职位的定位l 职位边界的明晰化l 工作目的与工作职责l 职责细分（或履行程序）l 职责分配的合理性；l 工作流程；l 职位在流程中的角色；l 工作权限l 组织结构的调整l 职位设置的调整l 职位目的的调整l 职位职责的调整l 工作流程的调整职位说明书的编写l 对职位的职责加以界定l 明确完成职位职责所需的最低的教育程度、经验、知识、能力等标准l 职位的职责l 职位的任职规范l 职位说明书职位体系的建立l 强调对职位性质或者承担者的性质和特点的区别性的分析，把职位归为不同类别l 强调对工作责任大小、工作难易，完成职位工作所需的教育程度、经验、知识、能力等的分析，把职位划分为不

4、同层级l 职位的性质l 职位的责任大小l 完成工作的难易程度l 完成职位工作所需的教育程度、经验、知识、能力等l 职位序列l 职位通道l 任职规范标准任职资格管理（招聘、晋升、调整、任免）l 对职位所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力等任职规范的界定l 确定各项任职规范要求的具体等级或水平l 建立胜任特征模型l 工作目的与工作职责l 职责的重要程度l 任职规范l 完成职位工作所需的教育程度、经验、知识、能力等l 职责性质和特点l 职位类别定义及标准l 职位等级定义及标准培训开发l 对工作典型样本、工作难点的识别l 对工作中常见错误的分析l 任职规范中可培训部分的界定l 工作职责l 职责学习

5、难度l 工作难点l 关键工作行为l 任职规范l 培训需求l 培训的难点与重点绩效考核l 对工作职责以及责任细分的准确界定l 收集有关各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息l 为考核指标的提取以及权重的确定提供前提l 工作目的与工作职责；l 职责的重要程度与执行难度l 工作难点l 绩效标准l 绩效评价指标与标准职位评价l 职位在组织中的地位及对组织战略的贡献l 工作所需知识、技能与能力水平l 工作职责与任务的复杂性与难度l 工作环境条件l 工作负荷与强度的大小等l 工作目的与工作职责；l 工作范围；l 职责的复杂程度与执行难度；l 职位在组织中的位置；l 职位联系的对象、内容与频率；l 任职规

6、范；l 与职位评价要素相关的信息。表2-2 通用的职位分析访谈提纲一、职位目标1.此职位的工作目标是什么？2.此职位最终要取得什么结果？3.从公司角度看，这个职位具有什么意义和作用？4.为这项工作投入经费会有多少收益？二、职位地位1.公司上级对此职位作用的评价如何？2.此职位在公司中的位置及地位如何？3.此职位一年所需的各种经费（比如：经营预算、销售额、用于员工本身的开销）是多少？ 4.此职位的主管能否为部门或机构节省大笔开支？能否保持职位的业绩？5.此职位直接为哪个部门或个人效力？6.哪些职位与此职位同属一个部门？三、内外关系1.你依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事？2.此职位的行

7、为或决策受哪个部门或人控制？3.在公司内，此职位对哪些部门或个人有最频繁的工作联系，有哪些联系？4.你是否需要经常会见上司商讨或者汇报工作？5.通常，你需要与上司讨论什么问题？6.你有下属吗？若有，哪些职位由你管辖有多少？有多少人？分别是谁？7.在公司外，此职位对哪些部门或个人有最频繁的工作联系，有哪些联系？8.此职位需要出差吗？频率如何？经常去哪里出差？为什么出差？四、工作中的问题1.你认为此工作对你最大的挑战是什么？2.你对此工作最满意和最不满意的地方分别是什么？3.此工作需要解决的关键问题是什么？4.你面临的问题是否各不相同？不同之处表现在哪些方面？5.处理问题时有无指导或先例可参照？有

8、哪些处理依据？6.你在工作中遇到的问题，在多大程度上是可预测的？9.你对哪些问题有自主权？10.哪些问题你需要提交上级处理？11.你是否经常请求上司的帮助，或者上司是否经常检查或指导你的工作？12.你的上司如何指导你的工作？14.你是否有机会采取新方法解决问题？五、工作成果1.你的工作中能够取得什么成果？其中最重要的成果是什么？2.通常可以用什么标准衡量你的工作成果？3.上司对工作任务的完成情况是否起决定性作用？六、职位要求1.此职位要求任职者具备哪些专业技术，请按重要程度列出，并举出工作中的实例来说明。2.通过脱产培训还是在职培训来掌握这个职位所需的专业技术？3.此职位要求任职者具备哪些知识

9、，请按重要程度列出，并举出工作中的实例来说明。4.此职位要求任职者具备哪些能力，请按重要程度列出，并举出工作中的实例来说明。5.此职位对任职者的职业道德要求是什么？表2-5 工作日志范例填写日期： 年 月 日首先，感谢您在繁忙的工作中抽出时间参与本次职位分析活动，本次职位分析的主要目的是确定此职位新的任职者的培训需求。您填写的工作日志将帮助我们全面界定您所在职位的主要职责。在接下来的一个月里，请您如实、及时并且全面地填写工作信息，在填写过程中，请您注意以下几点：1.请您每工作半小时，按照工作活动发生的顺序如实地记录工作内容（若任务连续不可间断，在任务完成后请立即填写），切勿在一天工作结束后一并

10、填写。2.请您严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3.请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4.请您注意保管，防止文件的遗失。5.请于本月末将填写的工作日志交至公司人力资源部xx。当您在填写过程中遇到困难时，请及时与我们联系，电话xxxxxxxx再次感谢您的支持与合作！xx公司职位分析项目组一、工作日志基本信息姓名：年龄：部门：职位名称：直接上级：填写日期：从年月日 至年月日二、工作日志内容工作序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注年月日工作开始时间工作结束时间填写人： 审核人：表2-6 某广播电台听众服务岗工作日志填写日期 2005 年 1

11、2 月 13 日 星期四 所在部门 听众服务中心 职位名称 听众服务 任职者姓名 XXX 序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗（起止）全天工作开始时间 8：00全天工作结束时间17：30工作地点工作关系临时/常规备注1信件领取听众来信15封8：008：10传达室传达室信件收发人员常规2信件阅读并回复听众来信阅读8封回复5封8：109：10办公室常规3热线接听听众服务热线并作记录、回答听众问题；2次热线9：109：15办公室听众常规4咨询向节目部门咨询听众问题答案1次9：179：20办公室节目部门常规5电话回复给听众打电话解答热线电话中未能解答的问题1次9：239：30办公室听众常规

12、6信件阅读并回复听众来信阅读3封回复3封9：3210：00办公室常规7网上回复阅读并回复电台网站上的听众留言回听众帖子15条10：0210：30办公室常规8信件阅读并回复听众来信阅读4封回复3封10：3211：00办公室常规9热线接听听众服务热线并作记录、回答听众问题；1次热线11：0211：10办公室听众常规10接待登记、接待来访听众1次11：1311：35办公室听众临时11听众档案记录听众档案2页11：3611：45常规12热线接听听众服务热线并作记录、回答听众问题；1次热线11：4611：52办公室听众常规13信件回复听众来信回复1封13：0013：15办公室常规14信件寄出听众信件的回

13、复信件，领取听众来信寄出12封,领取7封13：1813：48传达室外勤人员、传达室信件收发人员常规15信件录入整理有代表性的听众意见9封13：5214：30办公室常规16热线接听听众服务热线并作记录、回答听众问题；1次热线14：3014：33办公室听众常规17信件听众信件存档15封14：3614：50办公室18热线接听听众服务热线并作记录、回答听众问题；1次14：5215：00办公室听众常规19信件阅读并回复听众来信阅读4封回复3封15：0215：30办公室常规20网上回复阅读并回复电台网站上的听众留言回帖20条15：3216：00办公室常规21网页更新电台“听友之家”网页内容416：0016

14、：25办公室节目部门常规22意见整理录入、整理听众来信、网上、电话中反映的意见2页16：2517：00办公室常规23汇报上交主任初审听众反映专辑或听众反映内参，汇报回复听众意见落实情况1次17：0817：30办公室主任常规直接上级评语：情况属实。填写者签字： 审核人：资料来源：北京德威乐普管理顾问公司表2-8 某公司主题专家会议议程日程开始时间第一天开场白8：30会议简介8：45讨论具体目标及相关内容9：00讨论工作目标9：15讨论工作陈述并提供相关实证9：30会议休息10：30讨论工作结果及影响10：45介绍并讨论工作任务列表11：45午餐12：00逐项评价并修订任务列表13：00第二天填写

15、与目标职位相关的调查问卷8：30集中分析问卷数据10：30午餐12：00讨论与各项任务相对应的KSAOS要求13：00最终定稿14：30资料来源：朱勇国主编工作分析高等教育出版社，2007年8月（2）完成临界特质分析卡临界特质分析开始于临界特质分析卡的填写。临界特质分析卡的内容如表所示。该卡分为三步完成。表2-13 临界特质分析卡（由分析人员填写）职位名称技工分析人姓名MIKE隶属部门生产部门分析日期范围特质第一步第二步第三步ABCDEFG身体特质力量1110212耐力1111212敏捷性1111222视力100听力100智力特质感觉、知觉1111222注意力1111222记忆力1111212

16、理解力1111221解决问题的能力1112122创造性000学识特质计算能力1111222口头表达能力000书面表达能力100计划性100决定第一步评定相关性A重要性：该特质是否对于完成本工作的某些职能很重要？请选择1（是）或0（不是）。B独特性：对该特质的要求是否达到1、2或3级？请选择1（是）或0（不是）。C相关性：请填写将A与B的乘积。D特质等级：为达到可接受绩效应具备该特质的哪个等级？请填写0、1、2、3E实用性：预计多大比例的求职者能够达到该特质等级？如果高于10%，请填写2；1%10%之间请填写1；低于1%，请填写0F特质等级：为达到优秀绩效应具备该特质的哪个等级？请填写0、1、2

17、、3G实用性：预计多大比例的求职者能够达到该特质等级？如果高于10%，请填写2；1%10%之间请填写1；低于1%，请填写0第二步可接受绩效第三步优秀绩效第一步，通过评定每个特质的重要性和独特性评定他们与职位的相关性。第二步，确定为达到可接受的绩效水平需求达到各相关特质的哪一等级。第三步，确定任职者如果试图取得优秀的绩效，他需要达到哪一等特质水平。“优秀绩效”的标准是任职者达到的绩效水平使得他有晋升的可能或工资水平的提升。这张表格由分析人员独立完成，并交给主持人。主持人将对每个分析人员填写的临界特质分析卡进行检验，如检验是否有自相矛盾之处，程度上是否有不合要求的地方，以及分析人员是否存在一致性。

18、在分析人员填写临界特质分析卡的过程中不要给他们指导和提示，由他们独特思考并进行判断。（3）整理并总结临界特质分析卡在分析人员完成临界特质分析卡的填写后，剩下的内容就由主持人来完成。主持人首先检查临界特质分析卡是否存在错误。然后需要填写表2-14中的H、I和J三列，这三列实际 上是临界特质分析卡的一部分，由主持人填写，是对分析人员的评定结果进行处理。表2-14 临界特质分析卡（由主持人填写）范围特质第一步第二步第三步主持人ABCDEFGHIJ身体特质1.力量11102120222.耐力11112122243.敏捷性11112222464.视力1005.听力100智力特质6.感觉、知觉111122

19、22467.注意力11112222468.记忆力11112122249.理解力111122123510.解决问题的能力111212224611.创造性000学识特质12.计算能力111122224613.口头表达能力00014书面表达能力10015.计划性10016.决策能力10017.专业知识111121222418.专业技能1111222246动机特质19.适应变化的能力111121222420.适应重复111121222421.应对压力的能力111212224622.对孤独的适应能力00023.对恶劣环境的适应能力111111212324.对危险的适应能力10025.独立性1111212

20、22426.毅力111121222427.主动性111122224628.诚实111121222429.激情1112231456社交特质30.仪表00031.忍耐力10032.影响力10033.合作力1111212224在对所有分析人员的临界特质分析卡进行处理后，主持人需要再将处理结果通过电脑进行汇总，得到最终的特质分析结果。表2-16 MPDQ三种管理要素体系列表管理要素体系要素释义服务的人力资源管理功能管理工作要素体系决策评价、筛选信息；决策的合理过程；做出决策对组织产生实质性的影响工作描述人员配置职位设计等计划组织制定长期战略性规划；制定短期生产、销售、服务、财务等计划行政事务记录或存档

21、；监控及采取行动确保政策法规的连贯一致；或取、传递信息控制调节控制人、财、物的配置；索取材料、装备或服务；控制财务收支咨询创新协助解决特殊问题；为决策者提供信息支持；开发新技术新产品新市场协调与其他成员协调以达到组织目标；整合指导非直接下属；处理冲突或矛盾表达与客户、政府、社区代表、股东等沟通交流；销售产品和服务；合同谈判指标监控监控商业指标，例如净利润、销售额、国际经济走向；竞争者产品线服务管理绩效要素体系管理工作管理生产流程和资源；监控信息；确保产品/项目及时完成绩效考核商业计划制定有效的战略和短期规划，并推广执行问题处理分析商业性或技术性问题和需求；确认合适的解决办法和创新沟通交流沟通的

22、有效性、彻底性、精确性；恰当地分享或交换信息客户/公共关系 代表组织处理与客户、潜在客户、一般公众的关系人力资源开发通过有效的授权、引导、培训和绩效评价开发员工的潜能人力资源管理监督、管理员工；提供指导和领导组织支持与其他管理人员有效互动、协作以支撑个体、群体发展和组织目标实现工作知识拥有达到组织绩效要求的技术性和管理型知识管理评价要素体系决策决策权力等级、决策重要性、复杂性以及决策的自主性职位评价培训开发解决问题分析性或创造性思维水平、对问题的洞察力以及解决方法的创造性组织影响对组织影响的显著性程度，包括可该职位对于实现组织目标、开发产品和服务、制定战略或商业规划、获取收益利润以及其他绩效目

23、标的贡献程度人力资源职责人员督导职责，包括督导指导的下属人数、级别以及复杂性程度Know-How该职位所需的知识和专业技术水平联系组织内部、外部联系的深度、广度、等级以及频率表2-17 管理职位分析问卷法的各类分析报告简介分析报告名称主要内容信息来源主要用途1.管理职位描述对管理职位的细节性、描述性的总结归纳：（1）财务人事职责权限；（2）工作活动重要性排序；（3）工作联系；（4）决策情景特征；（5）知识技术能力要求MPDQ问卷的“一般信息部分”1.服务求职者的工作描述；2.上岗指引3.面试基础信息4.职位设计 5.薪酬结构2.管理工作描述类似于管理工作描述报告，主要针对一组各类职位工作内容的

24、综合性和平均水平的描述，用于构建管理职位描述模版3.群体比较报告六组对照群体工作内容的主要异同点的对比分析表，区分共有活动和特有活动，按照出现频率进行排序，然后针对各种活动进行重要性评价MPDQ问卷中涉及的工作活动1.工作分类2.工作评价，同工同酬3.职位设计4.培训开发设计4.个体职位剖析自管理工作要素的9个评价维度上将目标职位与所选同职等的职位进行比较分析；该职位在管理评价要素上的得分以及加权得分管理工作要素+管理评价要素1.确定工作价值2.确定职位等级3.薪酬设计4.制定培训开发计划5.群体职位剖析类似于个体职位剖析，主要对相同的一组管理职位在管理工作要素和管理评价要素上的平均水平的相关

25、比较分析6.多维度群体绩效剖析管理绩效要素各维度对于所选一组管理人员的平均重要性程度的综合报告，由此确定各评价要素的权重；MPDQ中的KSAs平均要求水平管理绩效要素+MPDQ的KSAs部分1.确定绩效评价要素权重2.KSA用于人员甄选录用3.通过与个体绩效对比，确定培训开发计划7.多维度个体绩效剖析类似于多维度群体绩效剖析，主要对个人管理绩效要素的重要性评价进行分析，以及个体的KSA水平分析，通过与群体水平的对比，对绩效改进和培训开发提供指导8.职位绩效评价表适用于特定管理职位的绩效评价体系和雇员开发计划，对管理绩效9个要素进行深度定义剖析，加以操作化，并附加若干代表性的绩效活动示例管理绩效

26、要素+多维度群体绩效剖析1.绩效评价2.人员开发表2-22 企业人力资源部任务清单填写说明（略）背景信息（略）评价维度1 评价维度2相对花费时间 重要程度0=从来不做 0=毫无意义1=极少量时间 1=不重要2=少量时间 2=轻微3=平均时间 3=比较重要4=大量时间 4=非常重要5=极大影响 5=极为重要任务清单是否符合 如果符合您的工作 请评价辅助直线经理进行组织规划设计001 研究企业的组织目标与价值系统002 设定组织的目标003 层层分解组织目标，明确必须要做的事004 拟定各部门职位区分原则005 职位分工计划的实施 006 拟定各部门直线经理权责划分计划 007 制作组织结构图 人

27、力资源规划 盘查现有人力资源的数量、质量、结构分析各种因素对人力需求的影响 分析各种因素对人力供给的影响 制作人力资源供求平衡表 制定晋升规划 制定人员补充规划 制定员工职业生涯发展规划 制定培训开发规划 制定其他人力规划执行方案工作分析 明确工作分析信息的使用目的 确定信息收集的类别和范围 选择信息收集的方法和系统 利用所选方法和系统收集信息 整理所收集的信息 任职者必备知识、技能、素质分析 编写工作说明书 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4

28、 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5填写说明（略）背景信息（略）评价维度1 评价维度2相对花费时间 重要程度0=从来不做 0=毫无意义1=极少量时间 1=不重要2=少量时间 2

29、=轻微3=平均时间 3=比较重要4=大量时间 4=非常重要5=极大影响 5=极为重要任务清单是否符合 如果符合您的工作 请评价辅助直线经理进行组织规划设计001 研究企业的组织目标与价值系统002 设定组织的目标003 层层分解组织目标，明确必须要做的事004 拟定各部门职位区分原则005 职位分工计划的实施 006 拟定各部门直线经理权责划分计划 007 制作组织结构图 人力资源规划 盘查现有人力资源的数量、质量、结构分析各种因素对人力需求的影响 分析各种因素对人力供给的影响 制作人力资源供求平衡表 制定晋升规划 制定人员补充规划 制定员工职业生涯发展规划 制定培训开发规划 制定其他人力规划

30、执行方案职位分析 明确职位分析信息的使用目的 确定信息收集的类别和范围 选择信息收集的方法和系统 利用所选方法和系统收集信息 整理所收集的信息 任职者必备知识、技能、素质分析 编写工作说明书 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

31、0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5资料来源：付亚和主编.职位分析.上海.复旦大学出版社.2004.5表4-4 四种工作设计方法比较组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法优点能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力

32、集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整 。简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低 ，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和具体；需要客户的大力支持。不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差； 可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要

33、较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果。照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解。适用范围通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和工作设计占整个项目的大部分工作通常适用于由于时间和预的限制而无法对整个组织的工作进行全面设计的情况适用于较小的项目范围，重要在实施一个新的管理信息系统时应用适用于不太精确的项目范围要求必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法参与人员必

34、须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。A贸易公司的定员操作实例A贸易公司2008年的经营利润为52060万元，2008年的业务人数为1189人。公司2008年职能人员与业务人员的数量比例为11.94；业务人员中，管理人员与非管理人员的数量比例为14.2；职能人员中，管理人员与非管理人员的数量比例为13.9.我们要为A贸易公司预测2011年的员工总数及员工的构成。（一）明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标，确定公司业务人员的人均财务指标，收集

35、公司相关历史数据及本行业相关财务指标。业务人员数量预测方案如图6所示。1.2011年人均经营利润比2008提高百分比41%。这主要是基于以下两方面的原因：这公司2008年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润为80万元（资料来源：美国萨拉托加学院数据调查。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较发展，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照），目标是到2011年达到两者的平均值62万。2.年平均增长率。年平均增长率是指相邻年度按照同等比例的曾站速度。如果2011年人均经营利润比2008年提高41%，20092011年的年平均增长率为12.2%。计算过程如下，设定年增长率为p，则：44(1+p)3=44(1+41%)，所以p=12.2%。 预测结果2008年 2009年 2010年 2011年总经营利润（万元） 52060 64461 72525 80063人均经营利润（万元） 44 49 55 62人数（人） 1189 1312 1315 1294已知条件2008年经营利润（万元） 520602008年业务人员数（人） 11892009年预测经营利润（万元） 644612010年预测经营利润（万元） 725252011年预测经营利润（万元） 80