荣盛控股股份有限公司招聘手册最新修改.doc

《荣盛控股股份有限公司招聘手册最新修改.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《荣盛控股股份有限公司招聘手册最新修改.doc（88页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、荣盛控股股份有限公司 荣盛控股股份有限公司招聘手册荣盛控股人力资源部二oo七年五月荣盛控股股份有限公司招聘手册第一部分 总 则一、目的为规范招聘行为，有计划、有目的地引进优秀人才，满足公司发展的需要，并有效地控制人员招聘行为、程序和权限，特制定本手册。二、招聘原则以“公开、平等、竞争、择优”为招聘工作的总指导原则。内部招聘和外部招聘相结合，内部招聘优于外部招聘。公司将优先给予选拔、晋升公司内符合招聘职位要求及表现卓越的员工，其次再考虑面向社会公开招聘。人力资源投入与产出相匹配原则公正、公开与公平原则先内部后外部原则回避原则招聘的原则本地化原则指导、融合原则三、招聘回避制度1、公司倡导举贤不避亲

2、的原则，但对自己的亲属、好友要履申明手续，需在员工资料表上签字确认。否则，一经查实，对举荐人和被举荐人给予处分直至辞退处理。2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。3、加入公司后成为亲属关系的，不得在同一个部门内或关联程度较高的部门工作。4、聘用、晋升公司现职员工的直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、子女、配偶等）时，需经总经理批准，特殊情况需签批至董事长。88荣盛控股股份有限公司 第二部分 招聘需求计划工作1、原则总量控制原则结构优化原则满足职位需要原则计划分解原则招聘需求计划原则2、操作细则（1）计划内招聘计划的制定的流程详见荣盛控股股份有限公司人力资源管理流程手册（2）计划外

3、招聘主要流程详见荣盛控股股份有限公司人力资源管理流程手册招聘需求计划工作的注意事项已批准的年度人力资源需求计划，不能满足实际工作需要时，各单位须提前1个月填写招聘需求申请表(控股)。 在各用人单位实习的人员，不占人员编制，全部在实习单位发放实习工资。 年末人力资源规划确定以后，各级用人单位可在此基础上制订年度人力资源需求计划，制订时间由控股公司人力资源部统一安排。 原则上大学生的需求计划可以提前制订,并在国家规定用人单位进入院校招聘的时间前完成。 审批后年度人力资源需求计划以及计划外招聘将成为各级用人单位招聘的直接依据，各级用人单位不得擅自引进计划外人员。3、注意事项第二部分 招聘实施工作一、

4、招聘实施的主要工作分解招聘计划确定招聘渠道拟定招聘日程准备招聘材料招聘现场工作分拣简历面试、甄选通知录用者二、操作细则1、分解招聘计划年度人力资源需求计划要根据用人时间要求分解到季度，使招聘工作有序进行，并节约人力成本。同时认真分析招聘需求人员的种类，以便选择合适的招聘渠道，达到良好的招聘效果。各部门根据职位需求，确定招聘职位、人数以及应聘者的条件；报相关部门和领导审批；根据各部门的招聘需求，编制招聘计划；其中包括招聘工作小组的人选和负责人；招聘考核方案和择优选聘的条件；经费预算；招聘工作地点和进度；以及选择招聘渠道和方式。2、确定招聘渠道招聘渠道导向： 专才或工作 通才区分经验区分人员专业背

5、景专才（Specialist)通才(Generalist)人员职业前程发展途径部门内跨部门部门内跨部门相关工作经验要求程度高适用较小或成长慢的企业或部门，可以在短期内充实基础；适用快速成长企业或部门，以求获得突破性发展；适用快速成长且多元化扩张企业，在变动复杂的环境中处理多种业务；要求程度低适用强调长期雇佣的企业，强调较宽的职业发展，为企业培育未来的主力干部；适用规模较大及稳定成长的企业，经常为受限于外部人才市场供给时采用。（1）招聘渠道分类外部招聘：外部招聘渠道有互联网、人才市场、人才交流会、院校、社会职介机构、广告媒体等。对于通过常规渠道难以招聘到的高级管理人才及专业技术人才，由人力资源部

6、提议，经总经理/董事长批准，通过猎头公司进行招聘。鼓励和提倡员工向公司推荐各类优秀人才，详见荣盛控股股份有限公司内部员工“举贤荐才”奖励管理办法。 内部招聘：所需人员能够通过公司内部招聘获得时，可采用内部竞聘、调岗等形式进行配置。人力资源需求计划以及补充计划中所列的拟聘人员，能够通过公司内部招聘获得时，可采用内部竞聘上岗形式。详见荣盛控股股份有限公司内部员工竞（选）聘管理办法。 （2）发布招聘信息综合考虑渠道的有效性和经济性，即以较小的招聘成本，取得较好的招聘效果。由控股公司人力资源部对外部招聘渠道统一管理，各分、子公司人力资源管理部门使用。招聘信息中有关所需职位的描述，须与职位说明书相一致，

7、并在发布信息的同时积极为公司做宣传。 招聘简章的基本内容有：1） 标题，如“招聘”、“诚聘”等2） 公司简介（中英文）、企业的性质和经营范围等基本情况及企业的网址；3） 招聘职位、人数和招聘对象的条件；4） 应聘时间、地点、邮编、邮箱地址、联系电话、传真和联系人；5） 落款。 基本要求是：1）语言简明清晰；2）招聘对象的条件一目了然；3）招聘人数可以不写，如写可比实际大一些，一般约2倍左右。4）措辞既要实事求是，又要热情洋溢，表现对人才的渴求和应有的尊重。（3）拟定招聘日程根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定单次招聘的日程安排，其中包括并不仅限于：1）时间；2）地点；3）我方招聘工作人员安排及

8、培训（培训内容见第三条）；4）对方联系人和联系方式；5）交通工具；6）招聘资料（介绍信、营业执照副本复印件、纸、表单、笔、胶带、易拉宝、宣传资料等）；7）费用等。（4）准备招聘材料 1）规范参与人员通过培训，使对外的口径保持一致，内容如下：如何介绍公司概况如何描绘公司发展前景如何描绘空缺职位、主要职责、任职资格要求、薪资福利如何描绘工作环境须提前熟知的信息给应聘者描绘职业生涯发展机会招聘流程及面试者注意事项面谈、面试技能技巧描述公司的发展历史：历史变迁、现有业务及未来发展，使用统一的年份。公司的主营业务：描述公司的主营业务。提供有关事实及数据：须清楚什么可以提供、不可对外提供，如销售数据。描述

9、职位空缺：哪个部门，向谁汇报，下属几人，主要工作职责、工作内容。描述工作环境：实事求是，描述可比实际环境差，不可比实际好。描述职业发展机会：慎重描述，有清晰确切的发展机会再描述。各岗位待遇情况：各岗位的薪资水平及所享受的福利待遇。面试培训面试安排拟聘岗位及任职资格要求面试试题内容及考查方面面试考官面试提问分工须提前熟知的信息面试考官面试提问分工面试考官的着装要求2）统一宣传材料 宣传海报、宣传册、宣讲PPT资料、统一辅助工具。3）确定岗位说明 严格依据岗位说明书确定岗位职责和任职资格。（5）实施招聘工作1）简历分拣：人力资源管理部门在招聘收到简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经

10、历或专业知识，进行简历初选。性别、年龄、学历、婚姻状况等工作年限、工作经历及主要业绩专业、职称等级、所在地域是否频繁跳槽初步审核薪资要求与公司待遇的匹配性简历中有以下问题的原则上不通知面试：被公司辞退（或劝退）及其他非正常原因离职者。正常离职员工离职半年内不得复职。与任职资格要求相差较大的员工（包括所在地域）。工作变动过于频繁的员工。不合格面试者重复投递。各人力资源管理部门应认真做好简历分拣工作，建立电子简历库，便于集团各公司招聘信息共享，同时避免不合格应聘者重复性面试的情况发生。2）进行面试面试通过者，面试小组应对其职位、年薪及其它待遇提出建议，如在面试过程中没有提出年薪，按公司薪酬制度确定

11、的薪酬标准执行。面试结束后，面试小组应及时向本单位（总）经理汇报招聘结果。面试通过者对其进行背景调查，核查面试本人所提供的工作经历及资格是否属实，如不属实，不予录用。面试未通过者采用信件、电话、Email、短信等形式进行通知招聘结束后,由各级人力资源管理部门整合各方面资源,逐步完善面试考核题库，并将整理结果由房地产公司人力资源部汇总后与各分、子公司人力资源管理部门。规范应聘者行为应聘者在面试时的要求面试地点面试时间对应聘者进行面试面试笔试专业性格根据面试试题库进行筛选.智商、情商及其它专业测试.第三部分 选材与面试技巧一、选才方法介绍：履历表、能力测验、性格测验、专业技能测试、面谈、评价中心方

12、法1、履历表：审核岗位的要求条件、工作经验、个性爱好、能力证明；过滤筛选应聘简历时应注意一下几点： 工作是否有不连贯的期间？ 学历和知识是否能胜任这个职务？ 过去的工作经验是否能够胜任这一职务？有什么资料可以证明应聘者一具备所需的技能？ 应聘者离职的原因是否正当？ 应聘者是否逐渐得到升迁或责任加重？ 先前的工作薪资是否有持续的增加？ 所应聘的职务是否适合应聘者的职业生涯的发展？ 根据应聘者的背景资料以及工作经验，有哪些技能或专长可以转换到下一工作？2、能力测验：角色扮演法，如：1请简单描述个人及目前工作情况？（表达与组织能力） 2你最有成就感的地方在哪里？最挫折的地方在哪里？（反应与逻辑分析）

13、 3您来应聘本职位,你认为自己的优势是什么？（自我认知能力）4 请您听取以下录音，并按照您的理解对录音内容进行复述。(测试理解归纳和复述能力)5对该应聘者的复述给予负面评价,如:我觉得你完全没有抓住要点,我觉得你复述得比较糟糕关注应聘者的回答和反应.（情绪消化能力）,问题结束后对应聘者进行解释并致歉和致谢。3、人格测评：对某些职位测试性格、能力倾向等4、笔试：针对IT服务等相关专业技术人员的职位需要进行专业知识考试。5、结构化面谈：对同一职位不同的求职者使用同样的基于职位胜任能力的面试问题，根据设置好的评价要素打分，确定面试合格名单。各职能部门负责人面试，侧重于在专业技能、相关经验、工作能力和

14、学习潜能等方面对应聘者进行考核；招聘负责人面试，主要在个人品行、团队合作、创新意识、发展潜力等方面对应聘者进行考核。面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式的探索性问题进行提问。二、面试前的准备1、面试场所、物品的准备场地面试物品面试者资料场所/物品准备会客室、专用会议室、舒适的桌椅应聘者简历、初试必答题/面试评分表应征资料表、备用纸、笔、宣传册、水、水杯用一样高度的椅子桌椅的摆放：NOYES 2、阅读简历，发现其中存在的问题，以在面试过程中进行了解。简历中可能的疑点如下：（1）、频繁变

15、换工作的原因。（2）、离职的意愿是什么，对比公司目前的情况，看能不能得到满足。（3）、最近有没有学习新的技能/在原服务单位的职位升迁情况。（4）、工作经历与我公司岗位要求的匹配性。3、面试前的准备（1）、从简历中发现的问题是什么，需要核实的情况有哪些。（2）、这个岗位最重要的素质特征（一般在5个以内）是什么，分别可以问哪些问题。（3）、在办公桌面上摆放对方的简历，且只摆放对方一个人的，以免给对方造成压力。（4）、在办公桌上摆放一本公司的宣传册，如果对方提问相关问题，可以打开宣传册介绍，如果对方为意向人选，可赠送让其回家翻阅。（5）、确保面试场所的安静，减少干扰。不在办公室面试，在会客室或会议室

16、，手机调成静音、振动或关机，面试者和应聘者尽量都背光而坐。面试的几点注意问题：简历并不能代表本人。让应聘者更多的了解公司，也是宣传公司的一个机会。给应聘者更多的表现机会，以便于更深入的了解对方。工作经历比学历重要。不要忽略求职者的个性特征。面试安排要周到、细致，应聘者即是自己服务的客户。注意自己面试时的形象，此时代表的是公司形象。确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记。三、面试进行的技巧 遵循定好的面试计划； 系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧；直接在面试计划上记笔记；以自然的口吻问问题；收集准确的行为表现的例子。ID事项时间1握手，欢迎，自我介绍，融洽气氛，谈一些

17、简单的问题约5分钟2介绍公司的概况及本职位的情况约5分钟3探询简历上的疑点约10分钟4通过问询工作中的实例，收集实际行为表现约20分钟5请面试者提问想要了解的问题，在职责权限内予以解答约5分钟6说明下一步的程序和时间，真诚的感谢应聘者约1分钟7在见下一个应聘者之前，把面试记录做完整约5分钟注：应聘者与职位的经历和技能要求差异较大时，可简化面试进程。四、问行为表现问题（目标选材Targeted Selection）1、行为描述面试（STAR）基本知识所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信息。原理：人的思考与做事方法是具有

18、惯性的，过去的行为可以较好地预测将来的工作绩效。由六大组成部分构成。弄懂这六个组成部分，我们可以达到以下目标：l 把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上。l 把甄选过程的各部分组成一个有效的系统。l 获得具体的行为分析类信息以便用来预测应聘者将来的工作绩效。l 评估应聘者的工作动机。l 面试官之间进行系统的纪录信息讨论。l 做出合法的、可信的录用。S ituationT askA ctionR esultsSTAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表：S ituation情景 “遇到的情景或当时的背景”T ask 任务 “在上述情景下需要完成的任务”A ction 行动“怎么说的

19、？”，“怎么做的？”R esult 结果“上述行为带来的结果”2、Situation or Task（情景/任务）应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行为。常涉及到如下情形：工作职责发生变动被客户、直线经理、同事要求做某事挑战完成任务的最后期限。例如： “我们需要在比以往少1/3的时间内完成新产品的上市”。 3、Actions（行动）在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是STAR 的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。行动可能包括： 注意！完成一项工作任务的步骤 对特定项目是如何做计划的如何说服客户购买产品的如何指导属下 应聘者经常用“我们”的行为来代替

20、“我”的行为；用“应该做的”、“我想做的”代替“我做的”。这时，面试者应用探索性的问题跟进。 面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”；因为当面试者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描述他的行为。4、Results（结果）指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。情形/任务行动结果5、行为描述面试（STAR）的技巧在面试中，一定要：在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么。不断地提

21、出连续性问题，对申请人回答的过去行为用STAR方法判断他/她的行为是否是一个具有完整的STAR的行为或是一个没有具有STAR的行为。1）、发现完整的STAR的行为以情景（S）或任务（T）为基础的提问：（1）请描述当时的情景。（2）为什么你当时要？（3）当时的环境是什么样的？（4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？以行动（A）为基础的提问：（1）请详细的说明下你当时做了什么？（2）请解释你当时是怎样做的？（3）当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？（4）请描述你在这个项目中起到什么样的角色？（5）请把当时你怎样做的一步一步地说明下。以结果（R）为基础的提问：（1）结果是什么？（

22、2）哪件事情是怎样结束的？（3）你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享？（4）那件事结束后，你得到了什么样的反馈？如何将一个完整的没有具有STAR的行为变为有STAR行为的提问方法（1）你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？（2）请把当时发生时，最有代表性的时间段讲给我听？（3）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么样的角色？（4）请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？如何进行继续提问并获得更多的STAR（1）能否再给我另外一个事例。（2）象这样的事件，你是否还经历过。（3）你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？2）、行为描述面试（STAR

23、）的问话技巧（1）引导：“请你描述一个跟客户打交道的例子，好吗？”（2）探询：探询就是继续追问。“结果怎么样呢？后来发生什么事情呢？”（3）总结：“其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？”，如果对方讲的事情特别长，想把他打断时，也可以用总结的问话方式。（4）直截了当：“请描述一个你过去做销售时最难处理的例子，当时你是怎么处理的？”（5）开放问题：这种问题是重点。能让应聘者畅所欲言，不是一两句话就回答了，需要总结、引申、举例，可以从中获得很多需要的信息。同时，不问或少问封闭型问题。应该采取引导、探寻、总结、直截了当或开放性问题等方式面试；问话的技巧修改“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，换

24、一种方式表述就是”重述“我刚才可能没说清楚，再说一遍我的问题，希望你讲一下处理违规操作，具体做了些什么事情。”跳过“放松点没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事情怎么看呢？” 如果是重要问题，岔开话题后还需回到这个问题上来发展“过去在公司里跟你的团队沟通得怎么样？”，“沟通的很好”，“能不能举个例子说明一下？”3、做完整的记录：面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。做笔记的时候有一些注意事项：在面试计划上直

25、接做记录；用简短的话把他回答的案例、故事记下来；要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么；不要犹豫不定、左涂右改。注：做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不可当场下结论。因为你要面试很多人，在面试没有结束之前，你没有资格说这个人这么回答就是不行。要等到所有的面试结束，再一一对比这些记录，你才能知道谁更合适，谁不合适。五、全神贯注地倾听倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的面试人员：在一个小时的面试中都是他一个人在不停地说，让应聘者回答是或者不是；然后他又接着说。这表明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场，就不知道该接着问什么。为了保证面试进行下去

26、他就一个人在不停地说。正确的做法是面试人员用20的时间问问题，然后让候选人用80的时间来回答，这样从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。倾听也是一种艺术，常见倾听陷阱如下：（1）、打断谈话：“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？” 粗暴地打断对方的谈话，不听全部的过程。（2）、显得太忙：间断性的看表，通过窗户看办公室外的景象，或者接电话，或者有事情需要办理，中断面试过程，这些情况力求避免。（3）、只听想听的：这是一个比较常见的倾听陷阱。例如，当应聘者谈到团队、谈到沟通，面试者就非常感兴趣，却不去探寻背后相应的背景和真相。实际情况可能是，应聘者除了这两点，其它的都证明其不适合这个岗位

27、。（4）、忽略非语言信息：忽略非语言信息是另一个倾听陷阱，肢体语言有时更能准确地表达应聘者的意思。非语言信息对照表ID非语言信息典型含义1目光接触友好、真诚、自信、果断2不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感3摇头不赞同、不相信、震惊4打哈欠厌倦5搔头迷惑不解、不相信6微笑满意、理解、鼓励7咬嘴唇紧张、害怕、焦虑8踮脚紧张、不耐烦、自负9双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻10身体前倾感兴趣、注意11懒散地坐在椅子上厌倦、放松12坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的13驼背坐着缺乏安全感、消极14坐的笔直自信、果断5、处理信息不当 不要当场说对方合适或不合适，或是否录用，面试过程中应

28、着重于倾听和记录。六、掌握面试的速度通常每个人的时间都很有限，面试者和应聘者还有其他事情需要处理，所以，应努力把时间控制在计划的时间里。在控制面试速度方面，主动权要掌握在面试者手里。谈得太快，该怎么掌握；太多，该怎么掌握；太少，又该怎么掌握。常用的控制面试速度的技巧如下：1、总结性问话当应聘者说的太多时，可以自然地插话说：“你刚才说的实际上是在方面你过去做的一些事情，对吗？”对方一般会说：“是的。”这时转换话题：“那么你对这方面的问题怎么看，有什么见解呢？”，用总结性的问话把话题转移到想要的话题上。 2、运用肢体语言 可以用一句话开始“您刚才的问题说得非常好”，辅以不同的肢体语言。手心向下手心

29、向上短暂的停顿肢体语言的含义这是说话太多的暗示，就讲到这吧想继续倾听，还得补充一些关于这方面的事情继续讲话的暗示，还接着说吧不做的动作摇头、皱眉、看表、左顾右盼、翘着二郎腿七、维护应聘者的自尊如果在面试过程中维护应聘者的自尊，会给对方留下公司专业、规范的印象，即使当时就觉得完全没有机会，也会对公司存有好感，形成口碑宣传，在面试中兼顾了雇主形象建设。常用的维护应聘者自尊的技巧如下：1、 面试前就建立良好关系：包括见面微笑、点头、握手、相互了解情况，营造一种轻松的气氛。2、 面试过程中不断称赞：比如可以点头且微笑着鼓励应聘者，或者说：“你今天穿得很精神”、“你这个领带很特别”等。3、 巧妙地帮助应

30、聘者重新回到主题：如果应聘者跑题了，可以这样说：“我刚才可能没说清楚，其实我问的问题是”，把责任归到己方。4、 心领神会：把自己放在应聘者的处境来理解他的心情，比如可以说：“你不用紧张，如果把我换到你这个位置我也是这样。”5、 面试后建立良好关系：即使当时就觉得对方不合适，也要把他送到门口，跟他握手说再见，并真心感谢他花时间到这儿来参加面试。八、背景调查主要是对公司招聘的关键岗位人员在复试之前进行的相关信息的取证过程。背景调查的内容：学历验证；在职起止时间；担任职务、职务代表什么；离职原因；诚信记录；上司评价和同事口碑；需要改进、提高的建议等。背景调查的途径：学历证书查询网（）；114查号；对

31、方人力资源部咨询；应聘者提供调查人咨询等。1、 适用条件：在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过15分钟。2、 调查者：调查者为招聘负责人，且调查者必须对应聘者进行过面试。3、 调查方式：以电话调查为宜。4、调查前须做的工作：在面试时向应聘者说明，通过面试后将会进行背景调查。如果询问应聘者的现任主管/领导，必须征得应聘者的同意。5、调查资讯来源：应聘者提供的证明人/推荐人；通过其它渠道（例如网络、熟人）了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级主管或同事等；尽量避免询问应聘者目前工作的单位。6、调查的内容：任职职位、工作年限、专业技能、人品等，同时询问有无长期缺勤或病假（身体健康状

32、况）。7、背景调查的程序（1）自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的。（2）告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便。（3）调查录用人员调查表所列内容及有无长期缺勤或病假。（4）询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好表现，并请对方举行为事例。（5）如果可能，请对方介绍另一些咨询人（例如更高一级的领导）。（6）感谢对方支持，并说明如对方有同样需求，公司将尽力配合。（7）再次致谢，再见。8、背景调查注意事项（1）询问与工作有关的问题。（2）注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题。（3）询问具体事例。（4）确保咨询所得资料保密。（5）在面试后，咨询应及早进行。面试指导

33、书目标职位 _ 日期 _ 应聘者 _ 面试官 _准备步骤1. 回顾应聘者的申请材料，包括简历以及其它申请表。找出应聘者过去的那些工作和经验和目标工作最相关。2. 准备主要背景了解 记下应聘者过去的工作和经验中你不清楚的部分，或者使你想进一步了解的部分。 记下工作经历中的断层部分。3. 准备行为类问题部分 回顾目标工作主要素质的定义和主要行动。 修改问题，以便更符合应聘者的背景。 决定问题出现的先后次序。如有必要，假如附加问题。4. 估计完成2、3部分的时间。n 开场白一般不要超过两分钟。下一页的面试开场白指导书作为更具体的说明，将帮助你完成以上的目标。欢迎应聘者，告诉他你的名字和职位，为接下来

34、的面试打下积极的基调：n 明确表示你欢迎应聘者来应聘本单位的某项职位。n 赞扬应聘者的经验和成就，表示你一直想进一步了解他。n 感谢应聘者为面试按时间来面试。解释面试的目的，告诉应聘者：n 面试是双方深入了解的机会。n 有助你进一步了解应聘者的背景和经验。n 有助于应聘者了解应聘的职位和组织。描述面试计划，告诉应聘者你将：n 回顾应聘者的工作和经验，然后问他在过去的工作/经验中做过的事情的实例，以及他是如何做到这一点的。n 提供有关信息，并回答应聘者提出的有关职位和组织的问题。n 提供为了更好地做出决策，双方都应需要的信息。n 在面试过程中做纪录。你可以向应聘者解释纪录只是为了帮助你以后能记住

35、面试的细节。简要描述工作说明把话题转到主要背景了解部分，告诉应聘者你将开始回顾了解他的背景情况，要告诉他在了解他的背景概貌后，你将主要会问他更详细的信息。这将使应聘者大致明白你想要的信息的详细程度。面试开场白概要 欢迎应聘者，告诉他你的名字和职位。 解释面试目的1. 双方可以加强了解。2. 进一步了解应聘者的背景和经验。3. 有助于应聘者了解应聘的职位和组织。 描述面试计划1. 简要回顾应聘者的工作和经验。2. 问他在过去的工作/经验中做过的事情的实例。3. 提供有关职位和组织的问题。4. 回答应聘者关于职位和组织的问题。5. 指出双方为了更好地做出决策，需要了解的信息。6. 指出你将在面试过

36、程中做纪录。 简要说明工作职能。 把话题转到主要背景了解部分主要背景了解对主要背景了解的准备你在面试之前对应聘者的背景了解的越多，那么在面试中你将花费越少的时间去了解其主要背景。精心的准备意味着在面试中你只需要花费几分钟来澄清和扩展你已经收集到的信息。除了节省时间以外，你对应聘者背景的了解表现的越熟，应聘者就越能感到受到了尊重。你要告诉应聘者，他的背景对于你很重要，你还想了解的多一点。这使得面试有了良好的开端，为整个面试定下了积极的基调。以下是一些帮助你准备背景回顾了解的技巧。申请材料回顾把所有有关的申请材料放在一起，包括：简历、申请表以及电话交谈的结果，看看由那些工作和经验与目标工作相关。工

37、作/经验进一步了解有关于这些工作和经验的信息。注意那些你不太清楚以及你想进一步了解的地方。（注意：此使你只是在寻找背景信息。）把你的问题写在主要背景了解表的适当地方。另外，记下你为了了解应聘者的工作/经验，还需要什么样的补充问题。主要背景了解教育背景研究生毕业院校 _ 起至年月 _ 专业 _ 班级名次 _大学毕业院校 _ 起至年月 _ 专业 _ 班级名次 _大专毕业院校 _ 起至年月 _ 专业 _ 班级名次 _中专毕业院校 _ 起至年月 _ 专业 _ 班级名次 _高中毕业院校 _起至年月 _专业 _班级名次 _其它的教育/培训_你学得最好的几门课是什么?为什么?注:班级名次是指以下几种情况:第

38、一名、前五名、前四分之一、前二分之一或其它，另外应指明班级人数。主要背景了解工作背景工作/经验 _日期_你的主要工作职责/责任是什么？工作职责方面有过变化吗？你对你工作最喜欢的方面是什么？最不喜欢的方面是什么？断层如果应聘者的工作或教育历史中存在断层，应该在背景回顾中和应聘者讨论存在的断层。只有通过交谈，你才能够清楚为什么会存在断层，以及这些断层是否对应聘者有负面影响。如何做好背景回顾了解做好背景了解的关键在于要使应聘者能够集中于只提供概貌性的信息。这是因为你要迅速地做完这个部分，至多能用5到8分钟。假如有应聘者开始提供详细的信息，你应该提醒他现在你正在询问一般性的信息，不必说的那么详细。假如

39、应聘者开始提供STARs的信息，那么告诉他这种信息你等会儿会问到，强调你现在需要的是一般性的背景信息。做完背景回顾了解后，再把话题引向行为类问题部分。告诉应聘者现在讨论需要转向，以及他该怎么样回答。比如：很好，现在我想问你一些工作中的具体情况。当你向我描述这些情况时，希望你能详细告诉我你的行动和结果，怎么样？以这样的方式导向行为类问题部分会使应聘者明白他该说些什么和怎么去说。做好背景回顾了解的技巧n 在背景回顾方面不要浪费时间。现在不要问STARs的问题，但如果它们出现，可以先在相应的素质部分做个符号，等到该问这项素质时再提醒应聘者继续讲。n 集中精力与应聘者的教育和工作史中近期的、显著的以及

40、与目标工作类似的方面。n 不要问应聘者年代久远的问题。n 当应聘者谈到他以前工作中令他满意和不满意的地方时，注意那些有助于评估其工作合适度、组织合适度以及地点合适度的信息。n 不要把断层和工作变换想当然地视为不太好的，要找出原因才能判断。n 只用必要的主要背景回顾结果。假如某位应聘者在同一职位上呆了10年，那么他更早期的信息的使用价值很小。行为类问题行为类问题部分是面试指导乃至整个目标甄选法的核心。在这部分，你将收集到详细的行为类信息，并用它们来评估应聘者在目标素质上的表现。这部分我们以素质来组织编排，每一项素质为一页。每一页包括了你想在这项素质上收集STAR的所有内容。每一页上都有精心设计的

41、行为类问题，它们用来帮助你获得某项素质的STARs。除了事先设计的行为类问题，每一页还包括：n 某项素质的定义和主要活动。以它们为参考，追问应聘者时就不会偏离中心，确保你需要得到的信息。n 记录空间。记录部分按S/T、A、R三部分分开，有助于你收集STAR实例。当你记录回答时，你能方便地看到你是否缺了那个部分，以便用追问技巧来补全。n 在面试结束后，使用分数框来给应聘者的某项素质打分。n 面试过程中记录下可观察素质的情况，例如像交流能力和影响力这样的可观察素质。有负面影响的问题一些事先设计好的行为类问题会问到应聘者的负面或敏感信息。尽管询问应聘者诸如一次错误的决策和一次失败的销售不是一件令人愉

42、快的事情，但有重要的理由说明为什么要追究负面的问题：n 可以全面、真实地了解应聘者的行为。为了全面地了解应聘者的行为和公平、准确地评估他，你既需要了解他的成功，也要了解他的失败。n 可以了解到应聘者的一些严重缺点。假如一个应聘者因为不当和无效的行为反复失败，你应该在面试过程中就发现它们，而不是直到录用以后才发现。n 发现应聘者在哪些方面需要发展。知道应聘者在哪些方面需要改进，你就知道假如录用了这个人，需要花费多大的努力来对他进行培训。行为类问题部分的准备准备背景回顾对你来说也是同时在准备进行行为类问题部分。当你对应聘者的背景熟悉后，你就会知道当询问行为类问题时，你应该主要集中询问的方面。在明确

43、需要注意的方面后，你就能够修正问题，以使问题的提法适合应聘者的背景和目标工作。你在面试前对行为类问题的问法越清楚，你就越不会在面试中失去方向。对这部分准备的另一项重要步骤是熟悉你要考察的素质定义和主要活动。这样你就会明白你在考察每项素质时应注意的行为和行动。下面的技巧将帮助你对行为类问题做好准备。熟悉素质定义和主要行动阅读素质定义和主要活动，可以提醒你注意在考察每项素质时的信息类别。然后回顾针对每项素质的行为类问题，想想每个问题如何获得关于素质的STARs信息。为了做到这一点，请就每个设计好的行为类问题思考下面的问题：n 这项素质为什么要问这样的问题？它怎么样得到这项素质所需要的STARs？n 如果你问应聘者这个问题，我希望从应聘者那里听到什么样的情景信息？n 我将会听到怎样的行动？修订行为类问题尽管你事先设计好的大多数行为类问题不会由大的改变，你可能需要修订它们以便于更好的符合应聘者的工作和经验。当你把问题按应聘者的背景修订后，会使应聘者易于回答相关的、近期的问题。以下的例子说明了如何把行为类问题修订的更符合应聘者的背景。如果在准备阶段修订好行为类问题就比较理想，但是你也可以在面试过程中修订问题。【例1】 这个问题针对一个刚从商业学院毕业、没有工作经验的学生做出修订，他申请一个行政管理职位，现在要考察的素质是决