津茂置业2005年组织手册_20050112_v6.0.doc

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1、 天津市津茂置业有限公司组织手册(2005年版)服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零五年一月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目 录组织手册编写说明4职位说明书使用指南5第一部分 组织结构设计9一、房地产企业的特点9二、开发商项目管理工作内容10三、项目型公司的组织结构与管理模式11四、组织结构的设计原则14五、津茂置业2005年组织结构图15六、津茂置业2005年职位设置定岗定编表18第二部分 津茂置业2005年部门职责19一、总经理室19（一）职责范围19（二）职位说明书20总经理20总经理助理22财务总监24财务副总监27二、总师办2

2、9（一）职责范围29（二）职位说明书30总工程师30建筑规划师32总设备师34造价管理师36三、人力资源部38（一）职责范围38（二）职位说明书39人力资源部副经理39人事专员42四、综合管理部44（一）职责范围44（二）职位说明书46综合管理部经理46网络管理员48行政文秘50司机52五、财务部54（一）职责范围54（二）职位说明书55主办会计55出纳57六、前期管理部59（一）职责范围59（二）职位说明书60前期管理部经理60报批专员62七、工程管理部（筹）64（一）职责范围64（二）职位说明书66工程管理主管66合约主管68八、营销策划部（筹）70（一）职责范围70（二）职位说明书71营

3、销策划部经理7172津茂置业2005年组织手册组织手册编写说明在津茂置业各相关部门的紧密配合和大力支持下，华彩咨询项目组本着“高起点、规范化”的原则，广泛借鉴行业内的成熟经验与做法，打造天津津茂置业未来高效合理的组织结构，并就组织结构中诸层次的责权利界定和运作机制，以及企业经营管理中的人事、财务、分配等重要权责的划分做出规范说明。为了获得全面详实的内部资料，本次调研采取中高层访谈、资料阅研和案头分析相结合的方式，做到点面结合，多层次、多渠道地收集相关信息，从而对公司将来的管理需求进行全面了解和准确把握。在集中访谈调研结束后，项目组重点对所收集的资料和信息进行过滤和案头分析，并根据具体情况到天津

4、对员工进行现场访谈和资料补遗，最终形成了内部组织报告的初步意见。同时，项目组充分考虑到津茂置业新项目公司的特点，将总体组织方案进一步细化，并在与津茂置业人力资源部充分沟通的基础上，形成了更有可操作性的2005年度组织架构与部门建制方案，制定了所有部门的职责范围及职位说明书，即从职位的主要活动、权责、工作关系、任职资格、工作环境等方面对各职位分别进行说明，共计编写职位说明书21份。在职位描述的过程中，我们对近期暂缺的岗位也进行了详细的描述，这些职位说明书目前虽然没有人去对应，却可作为将来津茂置业公司人员调整及明后年招聘计划编制的主要依据，也是衡量所聘人员是否与岗位相匹配的主要标准。2005年版组

5、织手册作为咨询核心成果，将提交天津津茂置业公司董事会审议，经董事会批准后，方可实施。上海华彩管理咨询有限公司津茂置业咨询项目组二五年一月职位说明书使用指南1. 职位说明书的编写目的职位说明书是企业人力资源管理的基础性文件，也是人力资源管理的重要信息来源。它能保证企业在合适时间有合适的人在合适的岗位，达到“岗有其人、人尽其才、人职匹配”的目的。2. 职位说明书的编制宗旨2.1. 以建立现代企业制度的战略目标为标杆职位说明书的编写要立足于构建一个具有创新性、开拓性和系统性的职位框架，满足现代企业制度意义上的人、财、事职位设置模式，而不局限于现有的或常规性、事务性的职位设置。2.2. 最大限度地与实

6、际情况相结合职位说明书要根据企业规模、所处阶段以及人员状况设置岗位、确定规范内容并选用格式。3. 职位说明书编制的基本原则3.1. ESC原则ESC原则是检验职位存在的重要性和必要性的有力工具，通过论证该职位是否可以删除E（eliminate）、简化S(simplify)、合并C(combine)、改良I(improvement)、创新I(innovation)，对每一个职位进行查核与重新规范，致力于为公司构建一个职责明确、分工合理的职位管理基础网络，以实现规范化、专业化管理。3.2. 人、事匹配原则职位说明书从“事”出发，讲求“事”与“人”的匹配，纠正只注重“人”的事务，而忽视“工作事务”的

7、观念，进而改变各种管理制度成效不大甚至管理混乱的现象，是公司进行人力资源管理自然和逻辑的起点。3.3. 结果导向原则职位说明书的编写注重结果而非过程。不需要详细描述任务完成的情况，应着力阐明工作持有者在使用知识、技能和能力获得结果的过程中所起到的作用。3.4. 务实原则职位说明书的编写应以满足职位要求为限，不能盲目追求高要求、高标准。3.5. 提倡团队工作由于经济全球化以及新知识、新技术的采用，组织结构扁平化已经在许多企业、组织中实现，因此各公司越来越提倡依靠优秀的团队工作。3.6. 用语准确、简洁职位说明书的编写应采用统一格式，用准确、简洁的语言将主要内容表达清楚，形成规范、准确、使用方便的

8、文件。3.7. 定期修改随着环境、技术、设备甚至人员等诸因素的变化，职位说明书要及时调整。4. 职位说明书的主要内容4.1. 涵盖范围本次职位说明书的编制涵盖公司各个职能部门，共计57 份。4.2. 职位基本信息4.2.1. 基本信息包括职位名称、职位代码、所属部门。4.2.2. 汇报关系包括直接上级，工作持有者直接向谁报告工作，即工作持有者的绩效由谁负责考核。直接下级，标明工作持有者直接负责管理的下属岗位。4.2.3. 工作联系描述员工在实际工作中可能与之发生关系的内部部门及外部机构。4.2.4. 职位概念用一句话描述某一职位的工作，以与其他岗位清楚地区分，并确立工作持有人的作用以及为了实现

9、企业和部门目标应该做出的贡献。4.3. 任职资格确认在为该职位进行人员配备时所要求的任职资格。包括教育背景、工作经验、技能、能力等。着重于客观地评价该职位所要求的条件，而不受现有任职者自身条件的影响。4.4. 工作内容确定并列出职位人员需要完成的主要活动或任务清单。该职位的关键活动和占用大部分时间的活动。包括三个方面：第一，任职者提供的服务或产品是什么，通过什么工作来提供这些产品或服务；第二，该职位在专业、技术和管理方面的内容；第三，该职位的创新革新部分。4.5. 权力与职责对于部分重要岗位我们特别明确了该职位的权力与职责，重点阐明：第一，该职位发挥或行使职权的主要依据，如公司的指标、规则、惯

10、例、政策和策略等；第二，任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人员、计划、程序等方面作出决定；第三，任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的范围。5. 职位说明书的使用5.1. 组织结构方面职位说明书确定工作在组织中何处完成，并使工作持有者与其他相关人员明确该工作岗位对实现组织目标的贡献或作用，可以作为全面评估员工工作的依据。5.2. 绩效管理方面职位说明书提供了设置岗位目标的基本构架，为绩效管理工作明确了考核的重点，为企业进行全面绩效管理提供重要衡量标准，是设立关键考核指标的重要依据。5.3. 薪酬管理方面职位说明书是企业进行工作评价与分级的重要工具，通过对工

11、作进行评价与分级，可衡量每个工作岗位对企业的贡献，为薪酬分级与分档提供参考，从而有助于建立有效的薪酬管理体系。5.4. 招聘与选拔方面职位说明书使人力资源管理部门明确该工作岗位对人员的要求，招聘活动中可以以此作为招聘的基本条件，并使应聘者了解工作要求与用人条件。5.5. 法律方面职位说明书使企业在人员选拔与任用上有据可依，以免引起不必要的纠纷或法律诉讼。5.6. 培训方面职位说明书中明确提出岗位对知识、技能、经验和能力的要求，如果新聘或现岗人员不具备职位说明书上所列要求，有关部门需据此提出相应的培训计划。6. 职位说明书的管理6.1. 职位说明书人手一份，并由人力资源部分类、汇总管理。6.2.

12、 职位说明书的修订随着情势的变化，由该职位的持有者提出正式书面申请，人力资源部根据相关规定组织审核并经确认后，原有职位说明书即时废止。7. 附则7.1. 本使用说明由人力资源部负责解释。 津茂置业2005年组织手册第一部分 组织结构设计组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织结构。组织结构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响组织效能的发挥。从动态的角度看，组织结构模式随组织任务的发展而不断演变。有效组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用。组织结构设计是公司管理企业内部资源，整合外部资源的管理手段，用以构建公司的竞争优势。它能为组织

13、活动提供明确的指令，有助于组织内各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织结构形式更为合理，更加有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。在进行组织结构设计时，要考虑企业所处行业的特点、企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在津茂置业的组织结构设计中，我们充分结合房地产行业的特点、考察了不同房地产公司在组织结构上的经验做法，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织结构的合理性，并具有一定的前瞻性。一、房地产企业的特点1资金密集。从事房地产业对资金的要求很高，一个房地产项目，少则投资上千万元，多则几十个亿，它完全是一种投资行为。所以房地产企业

14、对资金的控制应高度集中。2管理密集。随着社会化分工的进一步明确，涉及到房地产开发的各个环节几乎都可以利用社会资源，如项目评估公司、策划代理公司、设计公司、建筑公司、装饰公司、物业管理公司等，但这些资源如何有机地结合起来，发挥最大的优势，为我所用，这就要求房地产企业在管理上加以控制和协调，以将掌控的资源高度整合。3产品生产周期长。房地产项目从投资决策、项目施工到楼盘销售，短则一、二年，长则三四年，产品的生产周期比较长。因此，其在生产过程中遇到的可变因素比较多，要求对变化的情况反应灵敏，反馈要迅速，所以管理层次要尽可能减少。4生产环节多。从投资评估，到营销策划、规划设计、工程建设、物业管理，房地产

15、项目的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约，因此，应强调对过程的控制。5高风险。投资则意味着风险。目前房地产业的竞争十分激烈，市场瞬息万变，风险较高。因此，应加强对风险的预测预控和规避。房地产行业的业务流程前期手续征地拆迁市场调研思路规划戡察土地委托设计编制工程标底工程招标材料招标施工管理竣工验收工程审计物业管理营销企划预售销售图例： 形成公司核心竞争力的业务环节 其它关键性业务环节 辅助性业务环节二、开发商项目管理工作内容在分析组织结构之前，我们先重点研究开发商项目管理工作的主要内容及流程，因为开发商的组织结构在很大程度上是依赖与其业务工作的内容及工作流程。房地产产业链很长，从前期策划分析

16、、征地、拆迁、规划、设计、施工，预销售、产权登记发证到物业管理，但一般情况下划分为如下三大阶段：1、前期的准备阶段主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续，主要包括编制选址意见书、土地使用权出让、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、审定设计方案通知书等，方可开工建设。当然，征地、拆迁工作的完成也是申请项目开工的必备条件之一。2、建筑施工阶段工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到项目施工全部完成,通过建设主管部门主持的综合验收，达到客户可以住用程度的过程。3、经营阶段房地产经营,是开发商通过对所开发房地产的销售、出租和抵押,实现自己预期投资收益的行为。该项工作从取得土地

17、使用权起，一直延续到房地产交付使用。至于物业管理，一般由专业性的物业管理公司进行，它已经脱离了开发商企业职能的业务范围。无论开发商采取哪种组织结构，都必定设置相关的部门或岗位与上述工作对应，下面我们分析目前项目型公司比较流行的几种组织模式。三、项目型公司的组织结构与管理模式企业发展到一定阶段，必然有一个快速扩张期。伴随着房地产市场的持续发展，许多房地产企业，特别是有一定实力的企业，在扩张期为了抓住有利时机，特别是在业界明星企业的示范效应下，近年来纷纷采用了多项目的开发策略。据调查，目前有73.3%的房地产企业在同时进行着两个或两个以上的多项目开发，其中有27%有异地开发项目。在多项目同期发展下

18、，如何建立以公司为核心，以各项目公司为主体的连锁经营开发模式，如何在总部的统一服务和管理下，推行专业化、跨地域的连锁经营，是企业加强核心竞争力、迅速扩张市场、不断提高项目的竞争优势和品质的根本途径。现行的房地产项目管理模式主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。这四种管理模式各有千秋，企业应根据自身特点用之。 1、部门制项目管理 根据管理学中组织结构的分类，部门制应属直线型组织结构。按照项目开发流程，企业一般设置开发、动迁、工程、配套、销售和物业等部门（或工程、配套二部合一）。各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链。显然，这是一种扁平式的组织结构。 部门制项目的优点，在于结构

19、较为简单，上下联系简捷，部门工作内容单一，对部门经理的管理要求不高。房地产业发展初期，一些规模较大、项目较多的综合开发企业，多采用这种模式。 其不足之处是：第一，各部门关心各自的工作，部门之间扯皮现象较多，协调工作耗费公司决策层的大量精力。第二，组织形式不够灵活，不便于根据项目的进程进行人员调配，导致忙闲不均和人力的浪费。第三，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才。第四，项目分阶段由不同的部门实施开发，各部门关注的是任务完成的进度，对质量和成本则关心不够，难以形成全面而有效的质量管理和成本控制体系，质量和成本容易失控。 2、公司制项目管理 项目公司属独立法人，多从事单一项目

20、的运作（通常是规模或影响相对较大的项目）。这种模式在当初房地产较热、外资流入较多的时候应用较多，并延续至今。项目公司的骨干人员一般由投资各方派出，其余则从社会招聘，这一点也可以折射出当初房地产业外延的扩张。由于土地的前期开发包括运迁工作一般由综合开发企业（通常也是投资的一方）完成，项目公司的主要职能为工程建设、配套和销售。楼盘基本销售完毕后，项目公司或承接新的项目，或清盘，或转为物业公司。 项目公司具有公司的优点，同时由于项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高。同时，这种模式对培养全能型、复合型的经营管理人员比较有利。 但从另一方面讲，项目公司虽小，组织

21、机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易，主要管理人员来自投资方，收入分配多参照原单位标准，激励机制往往不到位，影响经营管理人员积极性、创造性的发挥。 3、事业部制项目管理 为了提高项目运作的效率，在对现行管理模式进行总结的基础上，事业部制项目管理又逐渐为业内人士所采纳。企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责，根据公司下达的技术、经济指标和节点进度，实行项目承包，超额完成有奖。事业部制项目经理一般通过公司内部竞聘产生，其余人员由项目经理组阁，从公司内部抽

22、调或外聘。事业部所有开销均计入项目开发成本。 事业部制项目管理使责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高。其“集中决策、分散经营”的特点，可以使公司决策层摆脱日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策。人员配备灵活，有利于培养经营人才。管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。 然而，采用事业部制项目管理也会遇到许多困难。事业部制项目经理必须具有全面的业务知识和较强的创新、管理、协调能力。因而，“千军易得、一将难求”。在处理问题的独立性上，不及项目公司制，项目经理的权力易受削弱。各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视

23、企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间需要协调的事务较多。市场变化不定，项目各有不同，科学合理地制定项目的技术、经济指标则比较困难，产生项目经理的竞标过程比较复杂。 4、专业管理公司项目制 随着国内房地产业的发展，一种源自国外的新的项目管理模式专业管理公司项目制已被引入国内房地产企业。其基本运作方式与专业的策划咨询公司、运迁公司、配套公司、销售公司和物业管理公司大体相同，体现出社会化分工的现代特征。房地产开发企业在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。与国内现有的大多数监理公司不同，专

24、业管理项目公司不但具有较强的质量管理能力，同时具备很强的进度和成本的控制能力。作为“代甲方”，专业管理项目公司对建设项目实施全面的管理，对合同明确的技术、经济指标承担责任。一些来自境外的知名专业管理公司，还具备很强的策划咨询和营销能力。 专业管理公司项目制模式，对项目管理责任的界定十分清楚，有利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高，有利于项目建设质量和楼宇品质的提高，具有很好的社会效益。采用这种模式之后，开发商可以通过减员降低管理费开支，并集中精力关注市场，发掘商机。目前，在境外企业进入国内市场的同时，国内的专业管理项目公司也在产生和发展。但从数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求，需要

25、得到有关方面的帮助和扶持。 综上，为了有效地实现企业目标，必须遵循权力与责任相结合、激励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的基本要求，设计和建立合理的组织结构，并根据企业内部、外部要素的变化，适时地调整组织结构。面临激烈竞争的房地产市场环境，实现经营管理方式由粗放式向集约化的转变，是房地产企业的内在要求和必然选择。房地产开发商按照各自的特点，选好项目管理模式，已成为企业实现“基业长青”的关键战略因素。四、组织结构的设计原则在进行津茂置业公司组织结构的设计过程中，我们遵循如下的组织结构设计原则：1、目标原则组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成

26、目标是组织设计的最终目的。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。2、适应创新原则组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。3、效率原则组织的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。4、对象专业化原则对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司

27、事业发展的基石，产业实体划分充分考虑公司的现状与资源以及市场、客户、产品特点等；明确权限与责任。5、职能专业化原则组织整体目标实现需要完成多种职能工作，应充分考虑劳动分工与协作，包括：战略规划、人力资源、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。6、管理层级原则管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。7、有效控制原则对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政

28、策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。8、边界缓冲与跨越原则公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（资本、产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。9、系统运作原则组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。10、分工协调原则公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门既明确分工，

29、又协调一致。五、津茂置业2005年组织结构图从组织形式、人员配备、管理职责和工作流程等诸多方面分析，津茂置业未来企业的组织结构除遵循组织设计理论以外，受企业背景、发展历史、企业文化、发展规模、管理者风格等多方面影响，所以组织结构的形式和运作模式各有差异，可以说没有一个最佳的固定模式可以照搬。根据津茂置业公司目前的状况，我们将组织结构设计分为三个阶段性的方案：即前期准备期、工程建设期、后期运营期的三套组织结构方案。2005年的组织架构以完成前期准备为主，同时兼顾明后年的公司工作重点的调整，这样在业务逐步开展的过程中既节约资源，又促使公司建立良好的现代管理模式。具体2005年的组织架构如下图：在2

30、005年组织架构中，津茂正处于前期准备期，重点的工作是融资、土地使用权的取得、计委立项、可行研究、规划设计、拆迁安置、工程配套等。此阶段大约持续8-10个月，在组织方案中，综合考虑人员成本和存续周期，设置了人力资源部、前期管理部、财务部、综合管理部等，另外考虑到与明年重点工作的过渡，设置工程管理部（筹）、营销策划部（筹）。其中前期管理部是本期间内的重点部门，主要负责与各政府部门协调、各项审批手续输、征地拆迁、配套等各项前期准备工作；综合管理部是行政、文秘、信息管理、法律、公共关系、后勤等综合部门，人力资源部主要负责人员招聘、薪酬、考核等人事工作；财务部主要负责会计和资金核算，另外还有一个很重要

31、的功能就是前期融资。营销策划部、工程管理部主要是为了与顾问公司相配合，对项目将来的市场定位、施工建设进行早期介入。总师办的主要职责是总体规划设计与造价、预决算的管理控制。薪酬绩效管理委员会负责公司整体薪酬与考核体系的制定与监督执行,薪酬绩效管理委员会主任建议由公司总经理担任，副主任由其他副总经理及总助担任。委员会成员由各主要部门的负责人组成。原则上每半年召开一次，其决议必须经全体委员半数以上通过。必要时可以邀请有关人员列席，也可聘请顾问机构为其决策提出专业意见。特别说明：以上具体方案说明见咨询总体方案版本的组织手册部分，以下我们重点讨论2005年的组织架构、部门及人员岗位的职位说明书。六、津茂

32、置业2005年职位设置定岗定编表部门岗位名称职责概述编制备注总经理室总经理负责公司全面经营管理1总经理助理负责前期筹划工作，协助总经理管理日常事务及相关职能部门1财务总监总体负责公司财务会计管理工作1财务副总监协助财务总监财务管理，了解公司经营及资金运转情况1总师办总工程师对所有项目的总体工程管理提供技术支持1建筑规划师对所有项目的建筑规划设计提供技术支持1总设备师对所有项目的设备选型、采购等提供技术支持1造价管理师对所有项目的总体造价、决算负责1综合管理部综合管理部经理负责公司综合行政管理工作1信息主管负责公司信息化建设管理1行政文秘负责公司内部文秘、档案管理等工作1司机（兼后勤）负责车辆运

33、行和行政后勤保障工作1人力资源部人力资源副经理负责公司人力资源各项制度的落实1人事专员协助完成公司的人事工作1财务部主办会计财务管理、成本核算1出纳现金出纳、报销1前期管理部前期管理部经理负责项目前期的各项协调、报批、拆迁、配套等工作1报批专员完成报批手续、协助完成拆迁、配套等工作1工程管理部(筹)工程管理主管与顾问公司充分配合，负责项目前期的各项工程准备工作1合约主管与顾问公司充分配合，负责项目前期的各项合约、造价管理1营销策划部(筹)营销策划部经理负责整个项目的营销策划推广；负责公司的品牌与影响力提升、企业文化建设1合计21 津茂置业2005年组织手册第二部分 津茂置业2005年部门职责一

34、、总经理室（一）职责范围总经理室是公司的经营层，在董事会的监督下，实施董事会的决议，完成董事会目标，并全面主持公司的经营管理工作。总经理室作为公司的领导班子，负责构思企业经营使命、目标及战略的总体思路，管理各职能部门，组织、实施、监督经营计划和投资方案，其职责如下：1执行职责：组织实施董事会决议，完成董事会目标。2决策职能：2-1.构思公司使命、目标及战略发展的总体思路，负责总体思路的贯彻和执行2-2.拟定公司内部管理机构设置方案；2-3.审核公司基本管理制度及具体规章；2-4.决定聘任或解聘公司中高层管理人员。3行政管理职能：3-1.主持公司的经营工作；3-2.管理各职能部门，并对部门主管进

35、行评价、考核；3-3.负责公司的法务工作。4信息沟通职责：4-1.保持与中高层管理人员的良好沟通与信息反馈；4-2.积极听取员工的意见与建议。4-3.负责企业形象的维护。5监督指导职责：5-1.监督、指导公司的经营、管理、销售、财务状况；5-2.监督、指导各部门及负责人的工作业绩； 5-3.监督公司重大项目的运行状况；5-4.监督、指导公司总体技术、管理与销售水平的提升；5-5.监督管理人员的素质建设，落实接班人计划（二）职位说明书总经理岗位名称总经理岗位编号所在部门总经理室岗位定员直接上级董事会直接下级总经理助理、财务总监、财务副总监、总师办、营销策划部经理、综合管理部经理、前期管理部经理、

36、人力资源部经理、工程管理部经理等本职：负责公司整体经营计划的制订、执行和监督工作，公司的日常经营管理工作、处理公司重大突发事件职责与工作任务：职责一职责表述：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议；组织制定公司年度经营实施计划；工作任务公司整体经营计划和目标的拟定负责向董事会进行汇报、请批公司整体经营计划和公司总目标负责公司年度经营计划和公司总目标在各个部门内的展开工作，并进行审核主持拟定公司内部管理机构设置方案；主持拟/制定公司各项规章制度；职责二职责表述：组织实施公司年度经营计划和投资方案：决定公司投资方案，主持公司日常各项经营管理工作工作任务负责全面执行和检查落实董事会所作出的各项

37、工作决定负责召集和主持总经理办公会议，检查、督促和协调各项业务工作进展负责代表经营班子向董事会建议并任免公司高管层负责签署日常行政、业务文件职责三职责表述：公司经营管理层的提名权、任免权、考核权、奖惩权；工作任务提请聘任或解聘公司副总经理、财务负责人；在权责对等的前提下，聘任或解聘应有董事会聘任或解聘以外的其他各级负责人；主持考核、奖惩公司所有经理、技术及管理人员职责四工作任务负责处理公司重大突发事件职责五职责表述： 与经营管理相关的其他重要事项权力：总体经营计划制订的建议和实施权高管层任免建议权；任免经营管理层中除董事会负责任免以外的其他各级负责人；公司所有经营管理层工作的的检查、考核、奖惩

38、权对部门计划执行情况的监督、检查、考核、奖惩权；工作协作关系：内部协调关系公司内所有部门外部协调关系规划国土局、建委、计委、政府其他相关部门；顾问公司任职资格：教育水平大学本科以上学历专业经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业培训经历战略规划管理、领导力建设、组织变革管理、执行力、营销策划、法律及财务管理、房地产行业研究等方面的培训经验15年以上相关工作经历，8年以上担任大中型房地产公司总经理经验知识具备相应管理知识、经济学知识、房地产专业知识、市场策划学知识、财务知识、法律知识态度具有很强的宏观分析与管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力；工作细致、严谨，并具有战略前

39、瞻性思维；具有高度的工作热情和责任感，团队意识强。技能技巧熟悉房地产行业和政策法律环境，能有效组织竞争对手情报分析；熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施；很强的市场策划能力和运作能力，优秀的口头及书面表达能力。电脑操作较熟练，能使用常用的办公自动化软件其他：使用工具设备计算机、一般办公设备、网络工作环境办公场所工作时间特征正常工作时间，根据工作情况加班、出差备注：总经理由董事会聘任,其工作对董事会负责,董事会闭会期间对董事长负责总经理助理岗位名称总经理助理岗位编号所在部门总经理室岗位定员直接上级总经理直接下级前期管理部经理、综合管理部经理、人力资源部经理、工程管理部经理、营销策划部经理、财务

40、部经理本职：负责前期协调筹备及施工前的准备工作；受总经理委托处理其他日常管理事务；负责相关印鉴管理（行政章）职责与工作任务：职责一职责表述：受总经理委托，负责公司前期筹备及施工前的准备工作 工作任务协助总经理处理公司筹备及项目开工前准备的各项计划、联络、协调、策划、报批等工作协助总经理进行公司前期的建章立制工作对下属工作进行监督、检查、考核职责二职责表述：在工程前期做好总经理的参谋及助手工作任务协助总经理负责公司的运作，协调、监督公司属下各职能部门的运作状态。协助总经理根据公司运作状态，进行经济活动分析，经常向总经理提出可行性的建议，做好参谋。协助总经理制定公司重大的经营管理方案。检查、监督各

41、部门的工作进展情况，协助处理违规事件和重大问题，并跟进、协调及时上报。受总经理委派，代表出席有关业务会议。忠实执行、积极完成总经理委派的各项任务。职责三职责表述：负责组织公司企业文化建设，提炼和宣传企业理念，举办各种活动，促进员工凝聚力职责四职责表述：根据公司印签管理制度，负责相关印鉴管理（行政章）总经理交办的其他任务权力：对公司的重大决策有建议权对经理层指示和总经理会议决议有督办权在总经理授权下，行使对各部门工作的监督、检查权在总经理授权下，对所属职能部门经理进行季度、年底考核工作协作关系：内部协调关系公司内所有部门外部协调关系规划国土局、建委、计委、政府其他相关部门；顾问公司任职资格：教育

42、水平大学专科以上或相当于大学专科专业企业管理或者房地产开发相关专业培训经历管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理、行政管理培训、房地产开发相关培训经验8年以上房地产企业工作经验，5年以上担任房地产行业高层管理经验知识掌握企业管理知识、人事管理知识、经济学知识、房地产专业知识，了解法律、房地产开发相关知识态度严谨求实，具有较强战略执行能力，杰出的管理能力和沟通协调能力；具有良好的职业操守，为人正直，诚实敬业；品貌端庄，办事干练，有条理。技能技巧具有较强的领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力，较高的综合素质，责任心强，善于沟通协调和统筹，能够熟练使用各种办公室

43、软件，较高的写作水平其它：使用工具设备计算机、打印机、一般办公设备工作环境办公室工作时间特征正常工作时间，根据工作情况加班、出差备注财务总监岗位名称财务总监岗位编号所在部门总经理室岗位定员直接上级总经理直接下级财务副总监、主办会计、出纳本职：在总经理的授权下，负责公司整体财务规划，并负责领导公司的财务管理、成本管理、会计核算和资金总体调度；负责相关印鉴管理（财务章）职责与工作任务：职责一职责表述：参与公司重大财务、业务经营问题的决策工作任务参与制定公司年度经营计划，编制财务预算方案参与公司重大投资、业务经营问题的决策掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议职责二职责表述：指导财务部

44、门制定公司财务政策与财务制度，并监督其执行工作任务根据公司发展战略，组织制定财务规划负责指导财务部门制定和完善财务政策和管理制度组织监督各项财务制度执行情况定期向总经理提交书面财务分析报告参与公司重大财务问题的决策，提出专家性意见职责三职责表述：主持编制、下达并监督财务收支计划工作任务支持编制年度资金收支计划，信贷计划，拟定资金筹措方案执行全部资金的调度，检查计划实施情况负责组织向金融机构的融资工作职责四职责表述：指导财务部进行公司财务预算、决算与成本核算工作任务根据公司经营目标，指导财务部门编制财务预算审核财务预算、成本计划、利润计划根据公司经营情况，指导财务部门修正财务预算监督公司整体预算执行情况指导财务部门定期组织财务决算监督财务部门组织成本核算职责五职责表述：制定和管理税收政策及程序工作任务全面负责公司各种税务筹划工作组织监控各项税收政策制度及程序的执行情况职责六职责表述：全面负责公司融资工作，指导具体相关人员为公司发展努力筹措资金工作任务支持编制年度资金收支计划，信贷计划，拟定资金筹措方案负责组织向金融机构的融资工作职责七职责表述：负责财务部的组织管理与员工绩效管理工作工作任务负责指导下属员工制定阶段工作计划，并督促执行负