翰威特2018年某科技公司绩效管理操作手册.docx
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1、 XX公司绩效管理操作手册某科技公司2018年5月目录开篇语3绩效管理组织职责4绩效管理惩戒措施5绩效管理体系操作指南7流程一:绩效目标8流程二:绩效辅导13流程三:绩效评估19流程四:绩效反馈24绩效管理FAQ28绩效管理体系工具表格36开篇语XX公司战略为所有XX人指明了未来发展方向。XX未来的成功有赖于XX每一位员工按照战略目标的指引,为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标,对XX发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。XX有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。构建一个卓越经营的企业,必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上,这其中既包括对组织绩效的管理,也包括有效管理员
2、工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起;通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为,并产生高绩效结果。本手册介绍了绩效管理组织、惩戒措施以及绩效管理流程操作指南,旨在为各级管理者在进行绩效管理时提供参考。绩效管理组织职责XX公司的绩效管理涉及人力资源管理XX、人力资源管理部、HRBP以及各部门管理层。各机构的主要职责如下图所示。(1)人力资源委员会制定绩效管理体系指导方针。批准长远规划,审视运行情况,并作出总体指示。整体负责公司绩效申诉及重大争议的调查和仲裁。(2)人力资源管理部:负责公司绩效管理理念宣导以及绩效管理工具、方法的指导。组织开展绩效指标体系建
3、设和数据管理工作。推动绩效管理工作的规范运作。绩效档案及信息管理。(3)HRBP依据绩效管理制度要求在本体系开展绩效管理工作。推动业务部门落实绩效管理四个阶段。对绩效管理提出建设性意见和建议,不断完善,促进目标达成。(4)各级管理层绩效管理实施的责任主体,具体落实绩效管理工作。绩效管理四个阶段的具体实施及维护。配合公司宣导及诊断,不断完善绩效管理体系HRBP各部门管理层绩效管理惩戒措施遵守绩效管理制度进行绩效管理是各级直线经理和员工应尽的义务和责任。1、各部门管理层(1)目标设定 各级直线经理必须在每个考核周期规定时间内和下属员工研讨岗位绩效指标,并完成PBC签署。因个人原因在规定时间内未完成
4、下属员工目标设定的,上报体系副总裁; (2)绩效评估 各级直线经理于考核周期规定时间内对下属员工上季度指标完成情况进行评估,因个人原因未完成对下属员工绩效评估的,上报体系副总裁; 各级直线经理因个人原因造成本部门强制分布比例不合理的,上报体系副总裁; 绩效评估结果弄虚作假的,体系内公示通报批评; 各级直线经理对下属员工的绩效评估结果不合理,引起员工合理申述,体系内公示通报批评。(3)绩效辅导 各级直线经理需每月对绩效差(考核结果为C/D)的下属员工进行绩效辅导,帮助其改善绩效,因个人原因未与C/D类员工沟通的直线经理,上报体系副总裁。2、员工 (1)目标设定 员工必须在每个考核周期规定时间内完
5、成和直线经理的绩效目标研讨,完成PBC签署,因个人原因在规定时间内未完成个人绩效指标设定的,上报体系副总裁; (2)绩效自评 员工于每季度末次月 5 日前对上季度指标完成情况进行自评,因个人原因未完成自评的,上季度的 PBC 结果为 D; 绩效评估结果弄虚作假的,体系内公示通报批评。3、HRBP(1)目标设定 各 HRBP必须在每季度第一个月的20号前完成本单位的 PBC签订,因个人原因在规定时间内未完成 PBC签订的,体系内通报批评。 (2)绩效评估 各HRBP必须在每季度末次月15日前完成本单位上季度绩效评估结果的审核,并对存在问题的考核结果同直线、上层经理和员工进行沟通,确定绩效评估结果
6、,因个人原因未完成绩效审核的,上报体系副总裁。 各HRBP必须严格按照集团规定的强制分布比例,对本单位强制分布结果进行审核、提前纠偏。因个人原因造成本单位强制分布比例不合理的,体系内通报批评。 (3)申述处理 各HRBP对于本单位员工对绩效评估结果提出的申述根据制度要求,定期完成申述处理,因个人原因未按时完成申述处理的,体系内通报批评。绩效管理体系操作指南XX的绩效管理体系是一个良性的循环。它是一个设定目标,提供正式或非正式的跟踪反馈,并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流程:制定绩效目标,绩效辅导,正式绩效评估,以及绩效反馈。绩效管理操作指南将利用PARR模型对绩效管理四个流程进行详
7、细说明。PARR模式是一种行动中学习的方法,帮助学习者工作中应用所学知识、技能,实现高效的学习。实践证明,70%以上的学习都发生在实践活动中,但实践活动的学习效果却千差万别,有人收获良多,有人却所得有限。不及时反思、缺乏后期回顾、没有结构化个工具,这些都是实践活动效果不佳的重要原因。PARR是一个结构化的工具,它涵盖了“准备”、“实践活动”、“自我反思”、“分享回顾”四个环节,能够帮助你更有效地利用实践活动提高能力。有针对性的准备(Prepare)是顺利开展实践活动的前提也是促进能力提升的必要条件;实践活动(Act)可能是日常的、必须做的一项工作,也有可能是一次观察他人实践活动的机会;实践活动
8、后及时的反思(Reflect)能够帮助你提高认识、增强洞察;与其他人分享回顾(Review)你的心得体会,能够帮助你加深理解而固化在实践活动环节学到的技能和能力流程一、绩效目标(一)概念定义:绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。目的: 向员工明确组织的战略发展目标和方向以及对他们个人绩效目标的期望; 保证每个员工都理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任; 保证每个员工都理解他们的绩效如何同回报挂钩。(二)流程1、各体系负责人在收到PBC签署通知后,承接公司整体目标,确定体系关键业绩目标 2、各体系负责人将指标分解至部门,与部
9、门经理面谈,分解业绩指标和重点工作目标,指导部门经理制定PBC,签署确认后存档3、各部门负责人在部门内向部门员工沟通并解释公司目标、战略,明确部门的目标及对员工的期望4、直接主管与下属员工进行一对一对话,对下一季度的业绩目标、发展目标、达成目标的方法及需要的资源进行辅导并达成共识5、下属员工承接关键组织目标,制定下季度PBC ,并检验目标是否与上司目标一致 6、直接上级辅导下属员工调整完善PBC,签署确认PBC并归档 (三)注意事项误区:在绩效评估周期中没有尽早设定目标设想自己在设定目标时可以走捷径设定难度不恰当的目标没有事先研读下属PBC初稿,没有识别不恰当的目标向下属做出未来PBC评价等级
10、的承诺在与下属讨论目标设置时,不仔细倾听下属的观点,一个人滔滔不绝没有在绩效考核周期中持续追踪下属设定的目标检核清单:绩效目标制定检核是否目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果?目标设定是否伴随合适的难度水平?目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配?目标是否明确、具体?上下级是否对指标有相同的理解?上下级是否对指标值达成共识?找到的量化指标是否具有数据采集渠道? 考核办法与得分计算方法是否合理、明确?权重设定是否反映了最重要的指标?该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有帮助作用?目标值是否既具有挑战性,又具有可行性?(四)资源/工具KPI指标设定方法1、战略地图分析法战略地图是以平衡计分卡的
11、四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。2、职责提炼法绩效是员工按职位应负责任,在一个阶段的结果及过程中的行为表现。可以通过提炼岗位职责来确定KPI指标。步骤:明确职位职责(职位说明书);确定职责的关键成功因素;提炼合适的绩效指标;测试绩效指标的有效性;指标的重要性排序;确定职位的KPI3、鱼骨头头脑风暴法所谓鱼骨头,是指通过鱼骨头图形的方式,分析各种特定的问题或者状况的可能原因,把他们按逻辑层次表示出来的管理工具。头脑风暴,是为克服群体压力,克服群体抑制不同意见,鼓励创造性思维的工作方法。4、标杆基准法标
12、杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些基准企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。实践活动准备自我反思分享回顾准备环节:学习PBC目标设置相关概念以及技能,掌握PBC目标的结构以及撰写目标、关键举措、团队合作的要点。实践活动:与一位下属沟通绩效目标分解你的PBC目标给下属(如涉及矩阵管理,则需要了解业务线主管的PBC目标)审阅下属提交的PBC目标初稿。请你思考下列问题,就你觉得困惑的相关问题,咨询你的上级、导师或者HR。并准备与下属的沟通提纲:1
13、)思考你下属目标不满足其中哪几项?哪些目标可以改进和调整?2)下属在设置绩效目标方面最大的顾虑是什么?你能提供哪些相应的支持?3)在目标设置的沟通中,如何有效的运用教练式辅导的GROW模式,以提高下属的认识,并使下属更愿意承担责任?如条件允许,可邀请HR或其他擅长于下属沟通绩效目标的同事参与你与下属沟通绩效目标的过程。根据你再准备环节设计的沟通提纲,与下属进行绩效目标的沟通。以下是绩效目标沟通中的关键点:1)你需要根据你的PBC目标,结合下属所在业务线的具体情况,在业务目标、组织与人员管理、价值观与行为和个人能力提升计划方面与下属进行详细而深入的沟通。2)你需要向员工解释清楚相对考评的概念。3
14、)你需要与下属确认辅导反馈沟通的频度,如每月沟通一次或每季沟通两次(正式沟通)。自我反思:完成上述活动之后,请思考你的行为并回答下述问题:1、发生了什么?在与下属沟通绩效目标时,你是否有效运用了GROW模式?是否做到了问询多与高职,倾听多与讲述,使能多与指挥?你和下属是否就目标达成了一致?下属对目标的认可程度如何?你是否清晰的向下属阐述了相对考评概念?你和下属是否就绩效辅导的频度达成了一致?在和下属沟通绩效目标时,你遇到了哪些挑战和困难,又是如何克服的?整体而言,这次与下属的沟通是否达到了预期的效果?实际效果怎么样?2、为什么会发生?思考你在与下属沟通绩效目标中做得好和不好的具体行为,是哪些具
15、体的行为导致了最终好的效果或是不佳的效果?3、接下来你应该做什么?根据你从这次经验中得到的学习成果,下次与其他下属沟通绩效目标,你会采取哪些不同的行为?分享回顾:当与下属沟通绩效目标的活动结束后,你可以与参与了你沟通过程的HR或擅长绩效目标沟通的上级或同事分享你的体会。与他们分享回顾你的心得体会,能够帮助你深入理解进而固化在实践活动中学到的技能和能力。你在自我反思阶段的思考可以作为分享回顾环节的基础。在分享回顾环节,你的上级或同事可能会问到如下问题:整体而言,你觉得这次与下属的目标设置沟通中的表现怎么样?你是如何有效运用了教练式辅导的GROW模式?在本次目标设置沟通中,你最满意的地方有哪些?最
16、不满意的有哪些?为了做好这次与下属的目标设置沟通,你之前做了哪些准备?你是如何完成了本次与下属目标设置的沟通?在沟通过程中,你遇到了来自下属的哪些挑战?你是如何应对的?如果还有一次机会。你会在哪些地方做改进?流程二、绩效辅导一、概念定义:绩效辅导是基于反馈基础上的一种双向式有关绩效的讨论,使员工充分了解并实践全新的做事方式,着重培养能力和提高总体绩效水平。目的:不断地同员工进行沟通,保证员工明确组织的目标和方向,特别当组织的战略和目标发生变化时; 对绩效情况不断地进行跟踪关注,以保证达到工作标准,并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导; 在辅导的过程中,通过员工的积极参与,保证他们
17、对自己的绩效承担责任;通过反馈对员工的高绩效进行激励。(二)绩效辅导的时间1、月度业务目标回顾辅导:针对员工的业务目标进行月度回顾。管理者和下属员工在每个月都可以以正式或非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾,总结经验,找出差距,提出改进措施,并在后续工作中制定行动计划。2、年度中期绩效回顾辅导:通常在半年左右,管理者与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导,为下属员工提出绩效改进意见和建议,必要时进行目标调整。3、不定期绩效辅导:管理者通过早会、周例会等其他会议不定期对员工工作完成情况进行审视,并帮助员工解决工作中遇到的困难,必要时对员工的工作
18、计划进行调整。(三)流程1、多方了解下属员工的绩效情况。在PBC辅导反馈的沟通前,直接主管从其他同事获取下属的绩效表现情况;同时需要在日常工作中认真观察下属的绩效表现,并留意相关事例,以更好的完成辅导反馈沟通。2、主动与下属确定沟通时间和地点,尽量采用一对一的面谈形式,其他特殊情况可以采用电话会议。3、给出下属在本阶段绩效表现反馈,包括正面反馈及负面反馈。4、若下属存在绩效问题,分析绩效问题原因,制定明确的改进计划并予以记录。5、各HRBP归档并管理绩效辅导记录,对员工的绩效辅导可根据工作需要不定期抽查。(四)注意事项误区:把绩效辅导和日常工作割裂,当成负担不和下属沟通你对他们的期望平时不做反
19、馈,等到绩效评估的时候才告诉下属他们哪些方面需要提高对低绩效员工,不适时、有针对性的进行沟通当自己时间不能满足下述期望的辅导沟通频率时,不提前告知,给下属造成错误的期望平时对员工的工作表现不做记录把绩效辅导当成一次性行为,流于形式,谈话后不跟踪检验清单:给予下属辅导应确保是否引用事例佐证要表彰或校正的行为说明该行为方式的正(负)影响明确表明自己的期望让员工相信你真诚地想帮助他积极倾听员工的意见解决问题前,对问题所在达成共识征询员工对解决问题的看法或建议建议可能的行动方案与员工一起制订行动计划 (谁,什么时候,干什么)提供适当的帮助和支持设定跟踪计划(五)资源/工具GROWS教练模型(1)基本教
20、练模型:GROWSGoal:当事人的目标(企业或者团队战略目标)Reality:个人团队及企业面临的现实Option:基于现状可选择的策略及路径Will:把计划转化为行动的意愿和决心Support:整合资源 激发及支持(2)基于模型分解出教练实务:GR阶段:引导自我审视 认清现实要求 建立可行目标O阶段:扩展选项 头脑风暴 选择策略及路径W阶段:规划关键行动 储备必要能力 拟定行动计划 设定执行计划S阶段:整合教练计划 落实教练行为 评估教练效果 持续优化行为实践活动准备自我反思分享回顾准备环节:学习并掌握绩效辅导方法,重点掌握“行为-影响-引导-跟进”的沟通模式。熟悉绩效辅导沟通中的常见错误
21、表现,学习要点和正确行为等。采取行动:你需要与下属约定具体的面谈时间和地点,确定绩效辅导沟通中需要记录的信息。重新回顾下属的绩效目标、多方了解下属的绩效情况,你可以从其他同事、客户处(如是双重 汇报关系,则需要好业务线/职能主管沟通)了解下属的绩效表现和相关事例。请你思考下面问题,就你觉得困惑的相关问题,咨询你的上级或HRBP,并准备与下属的沟通提纲(1)该下属在日常工作中行为表现如何,有哪些具体的优秀行为?又有哪些表现不佳的行为?(2)这些行为会给所在的部门或XX带来哪些影响?(3)该下属是否存在明显的绩效问题?产生绩效问题的原因是什么?(4)本阶段,该下属的绩效目标是否需要调整?为什么要进
22、行调整?(5)在与该下属沟通绩效时,他最有可能出现的错误是什么?(6)根据上文中的误区部分,反思自己最有可能出现的错误是什么? 如果条件允许,可邀HRBP或其他擅长与下属进行沟通的同事参与本过程;根据你设计的沟通提纲,与下属进行辅导沟通,以下是四个建议步骤:(1)行为:描述你在日常工作中观察到的承诺人的具体行为,避免笼统的批评表扬,以及对员工的主观臆断。(2)影响:通过前期多方了解的情况,解释员工的行为给所在组织和公司带来的利益或造成的后果。(3)引导:鼓励员工保持优点,引导员工认识不足并愿意有所改进。(4)跟进:根据反馈中的期望要求,后续你还需仔细观察员工的行为,并及时提供反馈。自我反思:建
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