复盘行动后反思：组织持续提升绩效的方法论.docx

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1、复盘 行动后反思：组织持续提升绩效的方法论第 0页 /共 40页复盘 行动后反思：组织持续提升绩效的方法论学员手册及扩展阅读材料复盘 行动后反思：组织持续提升绩效的方法论目录第 37页 /共 40页01 复盘为什么现在很热？302 认识复盘40201 什么是复盘40202 复盘的三个关键词40203 复盘与总结的区别50204 复盘的学习机理603 复盘的基本流程70301 美军 AAR 流程70302 英国石油“事后回顾”实践90303 复盘步骤解析1004 不同类型复盘的操作手法150401 个人复盘160402 团队复盘180403 项目复盘180404 经营/战略复盘2105 复盘成功

2、的关键领域230501 美军：AAR 的18 条军规230502 联想：做好复盘的诀窍240503 解密成功复盘的“配方”240504 引导：复盘成败的关键2606 组织的深层次学习310601 经验学习圈310602 单环学习和双环学习320603 组织深层次学习循环330604 组织知识的螺旋340605 组织学习矩阵3507 附录370701 复盘（AAR）操作模板370702 复盘（AAR）操作流程380703 您的思考3901 复盘为什么现在很热？您有兴趣来参加本次复盘 行动后反思：组织持续提升绩效的方法论课程，相信也是被“复盘”所吸引过来的。那么，为什么当下“复盘”有如此的热度呢？

3、原因可能是如下四 种：1. 在 VUCA 时代，无论是个人还是组织，都需要更快更有效的学习。复盘，作为一种从经验中学习的结构化方法，虽然深入、做到位并不容易，但其基本操作流程简单易行，快捷有效。这使其具备了快速传播的基础。2. 当今，跨界、颠覆越来越热越来越频繁，很多领域没有惯例或者成熟的经验可以直接 “拿来主义”，人们需要“摸着石头过河”，把握当下、有效地总结行动中的经验教训或者进行知识创新，实现快速迭代。而在此方面，复盘可以作为一种基本方法，适应商业社会发展的需要。3. 越是浮躁的时候，越是需要让自己“静”下来，反求诸己。复盘，作为一种反思自我、深入探究的学习方法，其价值也就不言而喻了。4

4、. 在信息海洋时代，碎片化学习越来越重要。而复盘的核心目的就是从工作中学习，可以在很短的时间内，从行动中学习，与工作紧密结合，非常“接地气”，非常适合个人与组织的需要。另外，复盘的另外的一个产出，是可以萃取组织经验，将隐性知识显性化， 充实组织的知识库，这也是移动互联网时代，组织知识产生、萃取、传播并共享的有效工具。02 认识复盘0201 什么是复盘“复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些地方下得不好，哪些地方可以有不同甚至更好的下法等。用在企业管理中，复盘是指，从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验，提升能力，

5、实现绩效的改善。联想的柳传志先生对于“复盘”是这样说的，“就是一件事情做完之后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程要理一遍，理一遍之后，下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸收了。”美军也有“复盘”的做法，不过他们称之为“行动后反思”（after action review，AAR）。定义是：对一个事件的专业讨论，以绩效表现为核心，重点放在帮助参与者自己发现发生了什么，为什么发生，如何保持优势，以及改正缺点。0202 复盘的三个关键词1. 亲身经历向他人学习向自己学习人类学习的方式复盘顿悟创新性涌现案例

6、学习阅读学习标杆学习图 1 人类学习的来源2. 过去组织学习大师，彼得圣吉曾讲过，从本质上看，我们人类只能通过“试错法”进行学习。大卫库伯提出的“经验学习圈”模型也是成人学习领域中最重要的基础理论之一。虽然麻省理工学院奥托夏默博士提出，仅仅向过去学习是不够的，我们还需要向正在涌现的未来学习（U 型理论）。但不可否认，成人最主要的学习来源仍是过去的经验， 而复盘就是从自己过去的经验中进行学习的结构化方法。3. 学习复盘的本质是从过去经验中学习。而所谓的学习，系指获得一些启发、见解，提升自己的见识和能力，从而提高个人的有效行动能力。只有落实到行动上，让自己的行动更为有效（绩效得以改进），才是学习的

7、出发点和落脚点，是学习的根本目的。复盘是以学习为导向的，因此它和一般的工作总结就有了差别，所以检验复盘质量的关键要素就是要看复盘后的行动是否更加有效。0203 复盘与总结的区别严格意义上来说，复盘是总结的一种形式，但总结并不等于复盘。两者之间的差异主要有三点：1. 复盘是结构化的总结方法总结往往是因人而异的，没有固定的方法、结构，涉及的领域会很多。而复盘是具有明确的结构和要素，必须遵从特定的流程和步骤进行操作，不仅回顾目标与事实，也要对差异的原因进行分析，得出经验和教训，这样才算是一次完整的复盘。2. 复盘是以学习为导向的复盘的目的是让个人、团队能够从刚刚过去的经历中进行学习，因此必须要有适宜

8、的学习氛围和机制，包括忠实的还原事实、以开放的心态分析差异、反思自我，学到经验和教训，找到未来可以改进的地方。而一般的总结往往会以陈述自己的成绩为主，不提或者少提缺陷与不足。3. 复盘在组织内部通常是以团队形式进行的虽然个人也可以进行复盘，不过在组织内部往往会以团队的形式来进行复盘。复盘是一种非常重要的团队学习与组织学习机制，通过集体深度会谈，团队成员不仅可以相互了解彼此的工作以及相互关系，而且可以超出个人的局限性，让人们看到整体，并激发出新的观点。而总结往往只是个人的观点，不可避免地会出现片面、局部和主观的描述。0204 复盘的学习机理1. 复盘与 PDCA 的整合复盘与 PDCA（戴明环）

9、循环是完全吻合的，可以说复盘是嵌入PDAC 循环之中的组织学习机制。复盘与PDCA 循环整合的要点包括如下四个方面：l 复盘的第一步要求有明确的“预期目标”，而这是“Plan（计划）”的先导或产出。l 复盘会还原“Do（执行）”过程，评估执行的“实际结果”，并将其与“预期目标”进行对比。这本身就是一种“Check（检查）”工作。l 复盘会对“Check（检查）”中发现的偏差成因进行深入分析。只有经过审慎的分析，发现或找到了根本原因，才能更有效地拟订“Action（纠偏措施）”。l 复盘会明确要求人们反思或总结得到哪些“经验教训”，提出以后做类似工作的改进建议。这是 PDCA 循环中没有明确提出

10、的内容，也是复盘有别于工作推进与总结的要点之一。2. 复盘既支持单环学习，也支持双环学习组织学习大师阿吉里斯指出，组织学习是组织成员侦查到失误或异常，通过重新构建指导组织行动的理论，并把探询结果整合到组织记忆中、从而纠正错误的过程。而复盘恰恰是组织学习的一种非常重要的机制。另外，阿吉里斯将组织学习划分为两类：“单环学习”和“双环学习”。“单环学习”，系指在既定的组织目标、政策、规范下，检测组织运作的状况，采取改进措施纠正偏差，是一种“适应性学习”，可以实现对现状的改善。“双环学习”，系指对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏差，而是可能重新修正目标、政策、

11、规范以及意图等，促进组织内在结构的变革，是一种“创新性学习”。复盘既支持单环学习，也支持双环学习，这主要取决于复盘过程中反思的深度。03 复盘的基本流程0301 美军AAR 流程美军将“行动后反思（AAR）”列为各级领导者和作战单位的标准操作规范之一。AAR 有助于营造一种氛围，每个人不断地评价自己、所在单位和组织的表现，并寻求如何进行改进。l 正式 AAR 与非正式 AAR 的区别（具体请见下表）表格 1 正式 AAR 与非正式 AAR 的区别项目正式 AAR非正式AAR参加人有外部观察者和控制人按团队内部层级进行所需时间花费更多时间花费较少时间所需工具使用复杂的培训辅助工具使用简单的培训辅

12、助工具计划性事先计划好有需要时就进行地点在最合适的地点进行在训练或作战现场进行资料来源：A LEADERS GUIDE TO AFTER-ACTIONG REVIEWS, by Headquarters, Department of the Army, 1993.l AAR 总体流程计划准备执行跟进 选择并训练观察者和控制者 回顾训练和评估计划 确定AAR时间 确定谁参加 选择可行的AAR地点 选择训练辅助工具 回顾AAR计划 回顾训练目标、命令和条令 确定关键事件的观察者和控制者 观察训练并记录 从其他观察者和控制者那里收集观察所得 整理观察结果，确定讨论或教学要点 侦查选定的AAR地点 准

13、备AAR场地 进行彩排 尽可能让参与者都加入 保持聚焦于训练目标 不断地回顾教学要点 记录要点 确定需要保持的任务 解决问题立即 采取的行动、修订现行操作规程、后续训练计划 用于指挥官的评估图 2AAR 总体流程资料来源：A LEADERS GUIDE TO AFTER-ACTIONG REVIEWS, by Headquarters, Department of the Army, 1993.n 计划认真的计划是 AAR 得以成功的关键。n 准备精心准备是有效执行任何计划的关键。n 执行一次典型的 AAR 会议，通常包括如下程序：u 导入与规则介绍u 目标及意图的回顾检查（预期会发生什么）u

14、 近期事件讨论（发生了什么）u 关键事件讨论（为什么会发生，以及如何提升） 可以按照时间先后顺序 可以按照各个职能或体系来检查 可以以关键事件、主题或问题为中心u 讨论军队保护（安全）问题u 收尾性评论（总结）在总结阶段，AAR 的主持人需要回顾并总结讨论过程中确认的关键点，应把结论与未来的训练联系起来。同时，还应该留有适当的时机，让士兵和领导对训练做自由的交流。n 跟进AAR 真正价值在于把评估结果应用于未来的行动和训练中。对于后续跟进，可以根据不同场景需要进行思考，具体内容如下：u 短期行动：可以被快速采纳、改进，并可立即产生效益的行动u 中期行动：影响系统、政策以及组织的行动，如修改标准

15、作业流程、政策、规范、标准等，可能需要经过申报、研讨和审批、发布等流程u 长期行动：与组织的使命、战略、目标以及价值观等相关的变更，需要时间更长，慎重评估，并非短期内可以实现的。0302 英国石油“事后回顾”实践英国石油公司（BP）借鉴美军的做法，将 AAR 称之为“事后回顾”，是“做中学”的一种机制。“事后回顾”的规则非常简单，就是“一支铅笔，一张纸“或是几幅挂图，应用起来非常容易。一个坦诚、务实的“事后回顾会”通常不超过 20 分钟，在项目期内，在任何一个能定义出开始和结束的事件之后马上进行，而不是等项目结束后再进行。在一个长期项目期间，可能举行1015 次“事后回顾”。l 事后回顾的指导

16、原则n 马上开事后回顾会n 营造良好的氛围n 任命一个联络人（引导者）n 回顾预期目标n 再现实际情况n 比较实际和计划的差异n 记录事后回顾过程0303 复盘步骤解析3.分析收获2.回顾过程1.回顾目标4.总结经验图 3 复盘步骤资料来源：联想集团 2011 年对复盘的总结1. 回顾目标1) 这个阶段可以提问的问题有：a) 当初行动的意图或目的是什么？b) 事件/行动想要达到的目标是什么？c) 我们计划怎么做？预先制订的计划是什么？d) 事先设想要发生的事情是什么？2) 主要的问题及对策建议a) 没有目标：b) 目标不清：符合 SMART 原则c) 目标缺乏共识：需要广泛的知道目标并取得共识

17、d) 缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划2. 回顾过程1) 这个阶段可以提问的问题有：a) 实际上发生了什么事情？b) 在什么情况下？是怎么发生的？c) 与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达预期？2) 复盘的两大流派a) 过程还原派：按照时间或职能条线，把主要事件、关键环节复现一遍，以找出待下一阶段深入探究的重要议题。i. 优点： 操作简便，符合大多数人习惯的方式 事实线索清晰，容易让大家理清思路 对于不太了解全部过程或其它职能条线的成员来说，这一过程本身就是一个学习过程，而且有助于就事实过程达成共识ii. 缺点： 可能陷入“流水账”或“纠缠”技术细节，导致时间占用较多，让会议变得冗长 对

18、于了解全局的成员来说，会感到重复和没有必要b) 绩效导向派：对照目标，列出哪些地方做得好，哪些地方做得不到位或有改进空间。i. 优点： 简单、直接、高效，以结果（绩效表现）为导向，无须罗列所有事情 对照目标，有助于复盘会议保持聚焦，避免陷入细节或平铺直叙ii. 缺点： 一些成员可能因对事实过程缺乏了解或未有共识，导致难以参与讨论 可能影响团队成员增进相互了解3) 打破“罗生门”，不做“盲人摸象”有效的 AAR 必须建立在“铁的事实”基础上，如果现实难以陈述清楚，并取得一致， 将导致复盘进展缓慢或无法深入下去。有三种方法来帮助我们尽量客观地采集信息， 并汇总得出相对全面、真实的事实：a) 指派观

19、察者/控制人：该领域中的专业人士b) 使用测量仪器和录音录像等技术手段：在关键环节需要录像录音并做好关键记录c) 集体研讨：i. 马上开始回顾ii. 保证广泛的参与性，汇集多方面的观点，并遵从“大多数原则”iii. 坦诚而深入地研讨iv. 必要的时候，可以借助作战地图、地形沙盘等辅助工具，对事实经过进行复原，并做一些推演。在实际企业中，主要依靠团队研讨，因此引导是至关重要的3. 分析收获1) 这个阶段可以提问的问题有：a) 实际状况与预期有无差异？b) 如果有，为什么会发生这些差异？是哪些因素造成了我们没有达成预期目标？ 失败的根本原因是什么？c) 如果没有，成功的关键因素是什么？2) 把握关

20、键，深入分析对于一些复杂的项目/事件，不必对所有差异一一分析，而是应该把握关键，针对一些关键事件/议题进行深入分析，找到根本原因。在分析讨论过程中，需要参与 AAR 的人员具备解决问题的技能，以及开发、坦诚、愿意承担责任的心态。有一句话是，“如果你不愿意倾听批评，你就不要做 AAR”。可以选择的工具和方法有：a) 头脑风暴法b) 五个为什么c) 鱼骨图（石川图）d) 因果回路图等3) 对成功的剖析与对不足的分析同样重要复盘的核心价值包括两个方面：巩固成功和改正错误。联想的实践是，在复盘过程中坚持：成功了，多想想客观因素；失败了，多找找主观原因。4) “whatif”分析就是推演，敞开心扉，设想

21、一下如果出现了另外一些状况，或者当时换了另外一种做法，会是一副什么景象。这种推演，是要建立在关键原因分析的基础上。4. 总结经验1) 这一阶段可以提问的问题有：a) 我们从过程中学到了什么新东西？b) 如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？c) 接下来我们该做什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？2) 是经验，是规律？在复盘时，我们容易轻易的总结出“规律”，从而导致封闭和僵化。事实上，复盘主要是针对具体事件的讨论，其得出的结论很可能是有局限性的。有四条原则可以用来评判结论是否可靠：a) 复盘的结论是否排除了偶发性因素？换句话说，我们所经历的这些事件、分析

22、得到的原因是否具有普遍性？能否适用于大多数情况？还是仅仅是个例，或有一定的偶然性？b) 复盘结论是指向人，还是指向事？c) 复盘结论的得出，是否经过 3 次以上的连续追问“为什么”，涉及一些根本性的问题，还是仅停留于具体事件/操作层面？d) 是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证？3) 行动！复盘的最终结果是要体现在具体的行动计划中，落实在执行上，需要注重后续反馈。对于行动计划，参与者必须关注自己能控制的事情，而不是超出自己控制范围的外部力量。结合联想的实践，在考虑后续行动时，需要兼顾如下三个方面：a) 开始做什么（Start doing）：基于从复盘总结中学到的经验教训，未来挽回损失、改

23、进当前项目/事件以及未来行动，可以开始做哪些事情。b) 继续做什么（Sustaining）：这个阶段另外一个目标是，找出团队表现良好、需要保持下去的领域。c) 停止做什么（Stop doing）：经过复盘，可能发现有些做法是不当的或者失效了，建议以后不要再做。04 不同类型复盘的操作手法按照复盘涉及的主体范围、主题内容，可以将复盘分为四类，具体请见下表：表格 2 复盘的四种类型范围个人团队组织事件/活动个人复盘团队复盘项目项目复盘经营/战略经营/战略复盘l 个人复盘：适用于个人对其亲身经历的活动/事件以及项目进行结构化总结。此类复盘往往是非正式的，可以随时随地进行，应以便利为宜。l 团队复盘：

24、适用于单个团队或多个团队协作进行的活动或事件。此类复盘的表现形式是团队成员参加的“复盘会”，应以简单快捷为宜。l 项目复盘：适用于单个团队或多个团队执行的较长期或大型的项目，其特点是参与主体多、时间长（通常大于一个月）、工作任务繁杂。对于此类应用，应将复盘嵌入到项目运作过程中，形成“多重迭代式复盘”。首先，是要在不同层次、单位进行复盘；其次，要在不同时间段上进行复盘，如以月或周为单位进行复盘，在项目的不同阶段进行阶段性复盘，在项目结束后对项目进行总体复盘。l 经营/战略复盘：此类复盘应遵从复盘的“基本流程”，更加要体现组织的业务特色，也要和组织经营与管理结合的更为紧密。0401 个人复盘复盘作

25、为一种个人学习和成长的方法，可以随时随地进行。虽然这种复盘与以团队形式进行的复盘可能有较大的差异，但也不失为一种值得推荐和倡导的方法。事实上，按照学习发展领域公认的“70:20:10 人才培养法则”，成人学习最重要的来源是在岗工作实践。而复盘作为一种从工作经验中学习的方法，无疑对于成人学习与人才培养具有重要意义。表格 3 人才培养法则正式的培训与教育, 10%与他人交流, 20%在岗工作实践, 70%依据事件本身的大小、重要性与复杂程度，自我反思复盘操作起来也可能差异很大： 对于一些重要而复杂的大事、难题，可能得花较长时间来梳理，甚至按照复盘的结构一步一步地进行，并总结成书面材料；而对于一些相

26、对简单的事件，可能就只需要在做完事情后，让自己静下来，默默地在心里将整个过程回想一遍即可。对于个人复盘，有四方面注意事项：1) 把握重点对于重要问题、例外情况，或者按照规范、惯例处置不太奏效的事件，要特别关注， 认真复盘。2) “先僵化，后优化”不熟练的时候，不妨先严格按照复盘的“基本流程”四步法来进行。3) 记录要点并定期回顾、提醒自己光想不如记录，光记录不如定期回顾与梳理。只有不断的触类旁通，不断的挖掘深层次的问题和规律，一个人的成长才能更快。4) 习惯成自然学习是终生的事情，复盘又是一种对个人学习成长很好的机制与方法。0402 团队复盘1) 联想集团的经验：a) 小事及时复盘b) 大事阶

27、段性复盘c) 事后全面复盘2) 团队复盘要简单易行团队复盘，系指在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速地把相关人员召集在一起，进行快速回顾、总结。一般而言，此类复盘是团队内部自己来执行，可以由团队领导来召集和引导一次复盘会，也可以让熟悉复盘流程的同事来设计、组织和引导。但不建议采用外部专家或者上级领导来引导。3) 进行团队复盘的四种情况d) 新的事情e) 重要的事情f) 有价值的事情g) 未达预期的事情0403 项目复盘英国石油公司（BP）前任 CEO 约翰布朗说，“大部分活动或任务都不可能是一次性的事件，无论是钻一口井，还是在加油站做一笔生意，我们常常重复性地做某件事。我们的目标非常简单

28、：我们每一次重复做某件事，都要比上一次做得好一点。”1) 英国石油公司（BP）项目回顾的 12 条秘诀表格 4 项目回顾与 AAR 的对比相同点l 重温项目的目标和交付成果l 看看哪些事能够做得更好些，多问几次“为什么”不同点l 更有深度：与美军正式的 AAR 相比，项目回顾需要更系统地筹划、准备，花费的时间也更长，因而分析更为全面、深入l 前瞻而规范：项目回顾是为将来项目的应用而特意总结经验和看法的，它不只是为了小组自己的总结与逐步完善l 邀请客户参加：每一个会议的结果都会有一个直接客户。如果可能的话，邀请客户出席整个过程，以便更为深入地了解前因后果，知道那些可能不会被写进会议报告中的东西。

29、a) 召集会议：面对面的沟通交流好于一切其它方式。b) 邀请合适的人：如果能够邀请到一个“客户”参加研讨，则更好。c) 任命引导人：最好是选择和项目关系不大的第三方人员，核心职责是引导大家讨论、开好项目回顾会，不需要其熟悉讨论的内容也不必是项目业务方面的专家。d) 重温项目的目标和交付成果：e) 重温项目的计划或过程：如果项目有严谨的项目进度表，则会大大提升这个环节讨论的质量。f) 询问“什么做得很成功”：一定要从做得好的地方开始！过程中，不妨多问几次问什么？这样会帮助你更快速的找到问题的根源。g) 分析成功的原因，并将结论转换成对将来工作的建议：主要采用团队对话的方式，让大家畅所欲言，以开放

30、的心态，自由地探讨，不压制任何不同的声音， 并将冲突引导为富有建设性、创造性的对话，逐渐达成共识。h) 询问“哪些可以做得更好”：同样可以多问几次为什么。i) 找出困难和改进建议：以下的问题可能会有助于进一步的探询： 在当时给定的信息和知识条件下，我们能做得更好吗？ 在现有的信息和知识条件下，我们怎样把项目做得不一样，以保证我们获得更大的成功？ 根据你现在的经验，你对将来这类项目的小组成员有什么建议？ 如果下次仍有机会做类似的项目，你会在哪些方面采取不同的做法，以便做得更好？j) 确保没有遗漏，每个人都畅所欲言：可以通过让参与者打分的方式来判断是否有未尽的事宜。k) 询问“接下来做什么”：所有

31、的回顾反思的目的都是为了付诸应用。l) 整理并分发会议记录：2) 联想的项目复盘实践联想的项目复盘是依靠三种机制，实现了“干中学”：h) 项目管理组扩大会议：每两到三周就召开一次，以便对项目全局有一个全面而深刻的了解。i) 阶段总结/规划会：根据项目的重要节点来召开相应的阶段总结，目的在于夯实项目基础。j) 专题研讨会：根据项目推进过程中的现实挑战，因需而变，快速迭代以确保项目稳步推进。3) 如何做项目复盘较大型的项目，往往时间跨度会比较大，一次复盘肯定是远远不够的，所以项目复盘要采取多重迭代式的操作模式，将复盘融入项目运作过程中，分层分类，逐次进行。表格 5 项目复盘的关键事项关键点核心举措

32、分层级复盘l 项目内部各小组或职能条线的复盘l 项目组层面的复盘分阶段复盘l 关键活动或事件复盘l 定期进行项目进展回顾l 项目阶段性复盘l 项目总体复盘4) 项目复盘的关键成功要素k) 领导重视l) 专人负责m) 积少成多，图难于易n) 把复盘当成推进工作的一部分0404 经营/战略复盘国内很多企业老板及高层，并不是商学院科班出身，是在激烈竞争的商战中成长起来的， 从经验中学习是企业家及组织高层一直以来的重要成长方式。那么如果能够将“复盘”做为一种机制，嵌入到组织的经营和管理中，定期进行经营/战略复盘，这已经是很多优秀企业的最佳实践。1) 如何做经营/战略复盘a) 季度业务复盘会i. 回顾绩

33、效目标ii. 分析差异的原因，以及是否需优化衡量指标体系iii. 重要事项讨论iv. 制定新的绩效目标以及具体行动计划b) 年度战略规划复盘会c) 组织学习史将组织过去数年的发展历程绘制成一幅画卷，列出其中的关键变化或重大事件， 让大家对其进行反思、回顾，从而学到一些经验教训，用以指导组织当前正在或即将推行的变革措施。i. 绘制组织学习史：通常采用双栏格式，其中一栏列出重大事件的过程，在 另外一栏的相应位置列出关键问题和不同人的评论（尽量引用人们的原话）。ii. 组织学习史集体反思会：在学习史绘制完成后，不要以报告的形式印出来， 而是应该组织一次或若干次集体研讨会。只有通过这些深入的团队对话，

34、 学习史的价值才能活生生的突显出来。2) 经营/战略复盘的关键成功要素a) 一把手亲自主导b) 形成机制05 复盘成功的关键领域0501 美军：AAR 的 18 条军规1) WHO：团队参与，自组织a) 追求最大程度的参与，所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权b) 由团队自行组织，最好不要有“领导”或“专家”指手画脚、居高临下c) 尤其对于正式复盘，指定有经验的引导者，可以起到更好的效果2) WHEN：及时，高效a) 行动过程中或结束后尽快进行b) 保持聚焦、精简高效3) WHERE：便利为主，越近越好a) 复盘几乎可以在任何地点举行b) 越近越好4) WHAT：以绩效为核心，学习导向，

35、立足改进a) 以任务目标与绩效表现为中心b) 与特定标准相关联c) 以学习为目的d) 确定优势和劣势e) 落脚于未来行动改善5) HOW：客观，平等，开放，自省a) 开诚布公b) 客观公正c) 按步骤引导，不要跳跃d) 采用开放式和引导式问题e) 记录要点，当不用于“秋后算账”f) 深度分析，找出根本原因，避免就事论事0502 联想：做好复盘的诀窍1) 复盘常见的误区a) 为了证明自己对b) 流于形式，走过场c) 追究责任，开批斗会d) 推卸责任，归罪于外e) 快速下结论2) 复盘的七项关键成功要素a) 开放心态b) 坦诚表达c) 实事求是d) 集思广益e) 反思自我f) 刨根问底g) 重在行

36、动0503 解密成功复盘的“配方”1) 参与者：每一位复盘参与者的自身状况（包括情绪、精神）、状态、价值观与行为等都会影响到复盘的质量，而且会相互影响。a) 开放的心态：指的是不预设立场，愿意接纳与自己不同的观点、意见或信息， 不认为自己的结论是不可挑战的，不会强烈地反击与自己不同的看法。b) 相互信任，视彼此为伙伴：只有彼此信任、感到心理安全，人们才愿意敞开心扉。c) 聆听：受心智模式的影响，人们往往会采取“选择性观察”，也会习惯性地基于自身的知识、经验或规则，对接收到的信息“马上做出判断”。这其实是造成沟通障碍的根本原因之一。d) 真诚的探询：美国麻省理工学院威廉姆伊萨克教授指出，深度会谈

37、有三个基本构成要素：聆听、主张与探询。聆听是基础，主张是提出自己的看法、观点， 贡献信息和判断，探询则是提问、探究，了解他人掌握的信息、观点及其背后的理由。e) 尊重并欣赏差异性：在复盘过程中，不可避免地会遇到差异、分歧甚至冲突的情况，因为在组织环境中，每个人的职责分工、站位不同，他获取的信息、看到的事实、知识基础以及对事实的解读等，与他人也存在差异，这使得每个人对于目标的理解、对于事实的观点以及差异的原因、学到的经验教训等，都可能有不同的看法。因此，愿意接受与自己不同的观点，拥抱差异性，是复盘成功的重要保障。2) 引导者：是催化剂，对于复盘的成功至关重要。a) 营造/护持场域：引导者要精心营

38、造良好的对话环境（不仅是物理空间与现实环境，还包括心理空间和情绪等），让大家感到安全、安心、舒适，如沐春风。b) 关注过程：引导者需要关注过程，而不是内容。良好的引导会让大家感到对话进行的非常顺畅、自然，既讨论得很充分，又紧凑、高效，不显得冗长或拖沓，也不是匆匆忙忙，很多话题没有展开，或生硬地打断对话、切换主题。c) 保持中立：引导者要保持中立，不预设判断，更不要把自己的观点强加于人。d) 促进参与：尽量促进每一位都参与其中，激发团队整体的智慧。3) 环境：团队复盘的核心过程是对话，因而环境的质量也会影响复盘的质量。a) 人际规范：引导者应了解、尊重不同的人际规范，并懂得因势利导。b) 组织文

39、化：组织文化对于复盘有着重大的影响。c) 领导行为：不仅指领导在复盘中的具体表现，也包括各级领导在日常工作中的作为，这些都会直接或间接地影响复盘。0504 引导：复盘成败的关键引导（facilitation）的本意是“使变得容易”，用于团队领域，是指通过设计并推动团队互动过程，帮助一个团队更有效地达成目标，并提高其实现后续目标的能力。而复盘的质量关键在于引导的品质和流畅度。1) 引导者的角色与职责复盘引导者本质上是一个支持性的角色，其终极目的是激发参与者的积极参与，改进团队互动过程，提高团队的合作效能。其职责包括：a) 营造与维护一个信任、开放、客观、创新的对话环境，管理好团队成员之间的人际互

40、动。b) 秉承客观、中立的原则。c) 相信团队力量，信任每一位成员都有能力且有意愿把事情做好，团队可以做出比个人更好的决策，每一位成员都会对做出的承诺承担责任。d) 主持会议，管理会议的过程，而不一定是内容方面的专家，也可以不参与到内容的讨论中去，不提供答案，不对会议的结果或结论进行评判。e) 帮助团队厘清目标，并保持聚焦。f) 主要方法是提问，重在激发与会者参与，为团队提供必要的反馈。g) 将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造。h) 提高对话质量，兼顾主张与探询，引发深入的反思。i) 可以提供工具、方法和信息等方面的支持，提高团队工作效率。j) 负责或协助团队领导做好复盘的记录以及后续推进

41、。在团队引导中，引导者需要掌握很多实用的技能，但最基本的一点是区分“过程”和 “内容”，如下表所示：表格 6 过程与内容的区分内容（交谈什么）过程（如何交谈）讨论的主题 具体的任务 要解决的问题要做的决策会议日程里的各项主题要确定的目标会议的方法与流程参加者之间的关系维护会议中使用的相关工具会议规则团队的氛围和能量变化过程，是指“如何交谈”，包括会议的组织方式，使用的方法、流程和工具，还包括人际互动的形式，以及团队动力和氛围。内容，是指“交谈什么”，是会议中探讨的议题，比如工作任务、项目、要解决的问题等。引导者的职责就是管理好团队合作/会议过程，保持中立的态度，而把内容讨论留给全体参与者。2)

42、 复盘引导“九步法”1精心准备 2有效引导 3推进到位（1） 确定复盘的主题、范围、参加人（2） 确定复盘会议的时间、地点（3） 提前进行资料准备（1） 开场（2） 顺序研讨，深入挖掘（3） 收尾（1） 整理并分享复盘结果（2） 跟进实施（3） 评估改善图 4 复盘引导九步法a) 第 1 阶段：精心准备i. 第一步：确定复盘的主题、范围和参加人ii. 第二步：确定复盘会议的时间、地点：越快越好，但也要确保关键人员的准时与会iii. 第三步：提前进行资料准备b) 第 2 阶段：有效引导i. 第四步：开场：至少要申明本次复盘的目的、程序与规则，确认和提醒相关注意事项，同时也可以简明扼要地介绍主题、

43、范围，以及事件/活动或项目的背景、进度等信息，使大家了解相应的背景，信息一致，便于后续讨论。另外，做一些破冰活动，以建立相互信任，营造适宜的对话氛围，并获得大家的认可与承诺，也是可以考虑的。ii. 第五步：顺序研讨，深入挖掘：复盘的四个步骤是必须依次进行的，即确认预期目标、回顾实际状况、分析差异原因、得到经验教训。对于一些关键问题、或有学习价值的点，可以也必须进行深入研讨。iii. 第六步：收尾：好的收尾与开场一样，是有效复盘不可或缺的环节。可以简明扼要的总结，倾听与会者的心声，对大家的投入表示感谢，并明确后续的行动措施。c) 第 3 阶段：推进到位复盘是以学习和改进为导向的，因此必须把复盘的

44、结果真正付诸行动，促进行动和绩效的改进。i. 第七步：整理并分享复盘结果：这是个人知识及团队知识组织化的必经环节。ii. 第八步：跟进实施：iii. 第九步：评估改善：可以考虑用“复盘”来对“复盘”的结果进行评估改善。3) 选择合适的方法与工具表格 7 复盘引导过程中常用方法与工具对照表阶段步骤要解决的问题常用方法与工具参考规范精心准备确定复盘的主题、范围、参加人对什么进行复盘？ 主题是什么？那些人参加？复盘的应用类型复盘的关键领域确定复盘会议的时间、地点复盘会议何时、在哪里召开？复盘的操作手法复盘的关键领域提前进行资料准备需要准备哪些资料？复盘的操作手法有效引导开场让与会者明确会议的主题、范围、流程以及规则头脑风暴法顺序研讨， 深入挖掘预期目标是什么？提问说话棒复盘模板实际发生了什么？提问团队列名法世界咖啡会谈现场观察指南差异的原因是什么？ 原因背后的原因是什么？有哪些深层次的问题？头脑风暴法团队列名法鱼骨图亲和图五个为什么因果回路图系统思考从中能学到哪些经验教训？后续如何改 进？提问头脑风暴法 团队列名法 世界咖啡会谈行动计划表复盘引导配方收尾是否充分发表了意 见？是否达成共识？ 后续行动措施是否明确？行动计划表推进到位整理分享复盘结果哪些人了解这些信息会有帮助？组织记忆