海尔集团绩效管理制度.doc

《海尔集团绩效管理制度.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔集团绩效管理制度.doc（46页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、机密海尔集团绩效管理制度（V1.1）二零零九年一月十二日编制：黄湘云 审核：任华 批准李瑞友目录一、总论.1 1.1 目的.1 1.2 适用范围.1 1.3 特点.1 1.4 原则.1 二、组织管理.3 2.1 组织构成.3 2.2 职责.3 三、惩戒措施.5 3.1 各级直线经理.5 3.2 员工.6 3.3 BU/FU HR Partner .6 四、绩效评估方法.7 4.1 个人事业承诺书（PBC）.7 4.2 签订对象.7 4.3 绩效指标.7 4.4 评估周期.10 4.5 结果计算.10 4.6 结果应用.13 五、绩效管理流程.14 5.1 目标设定.14 5.2 目标调整.15

2、 5.3 绩效回顾与辅导.15 5.4 绩效评估.17 六、申述及其处理.19 七、绩效档案管理.20 八、附则.21 附录一：PBC签订流程图 .22 附录二：PBC调整流程图.22 附录三：绩效辅导流程图.23 附录四：季度绩效评估流程图.25 附录五：年度绩效评估流程图.25 附录六：绩效评估申述流程.27 附录七：年度个人绩效承诺（PBC）.28 附录八：海尔集团 PBC 业务目标分解表.29 附录九：季度 PBC评估表.30 附录十：季度绩效评估汇总表.31 附录十一：员工绩效台帐.32 附录十二：海尔集团 PBC-业务目标调整申请表.33 附录十三：绩效评估申述表.34 附录十四：

3、绩效改进计划书.35 附录十五：员工培育计划书.39 附录十六：绩效档案借阅申请表.40一、总论1.1目的 为推动海尔集团绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现集团的战略目标，特制定海尔集团绩效管理制度（以下简称“本制度”）。 1.2适用范围 本制度适用于海尔集团除工人、直销员以外的所有正式员工。遵守海尔集团绩效管理制度是海尔集团每位员工的责任和义务，对不遵守制度的员工，海尔集团将依据制度进行相应惩戒。 1.3特点 海尔集团绩效管理体系具有以下特点： (1)战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营

4、战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系； (2)持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系； (3)全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与； (4)均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和学习与成长之间的关系，并将组织绩效和个人绩效紧密联结在一起，构建企业的可持续性发展能力。 1.4原则 (1)与公司发展方向相一致将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推动公司和员工的共同发展。 (2)以提高员工绩效为导向通过绩效管理帮助员工发现优

5、缺点，找到进一步提升绩效的路径。 (3)定量与定性考核相结合指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 (4)公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。二、组织管理2.1组织构成 海尔绩效管理体系的组织管理包括：集团人力资源管理委员会、集团人力资源部、BU/FU HR Partner、各级直线经理。 2.2职责 (1)集团人力资源管理委员会 人员组成：集团高层领导、经选任的 BU/FU长及外部人力资源专家； 担任职责： 审批绩效管理制度、绩效管理手册、绩效管理实施细则及相关制度； 审批年度绩效分布原则； 审批考绩评估与薪

6、资/红利/绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与薪资/红利/绩效奖金的关系； 审批集团各 BU/FU长绩效指标，并最终审定各 BU/FU 长的绩效结果； 最终仲裁海尔集团员工的评估申述； 审批绩效评估结果运用方案。 (2)集团人力资源部为海尔集团绩效管理的政策拟定、指导监督机构。主要职责为： 拟定集团绩效管理制度、绩效管理手册、绩效管理实施细则及相关制度； 为各BU/FU HR Partner推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持； 汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系； 协助组织各 BU/FU长的绩效评估工作的实施； 负责对各BU/F

7、U 长绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果； 协调、处理集团层面绩效评估的申述工作； 建立绩效管理档案； 负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等； (3) BU/FU HR Partner 为海尔集团绩效管理执行的支持机构。主要职责为： 负责对 BU/FU各级人员进行绩效管理与应用相关的培训； 跟踪BU/FU 绩效管理制度执行情况； 组织开展BU/FU 绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议； 协助BU/FU 长对绩效管理制度的推动和执行； 协助 BU/FU 长汇总绩效评估结果，维护 BU/FU 绩效管理档案，形成绩效评估分析报告，提供改善建议； 协调

8、、处理 BU/FU层面绩效评估的申述工作。 (4)直线经理为海尔集团绩效管理实施的主体。主要职责为： 执行集团制定的各项绩效管理制度、实施细则及相关制度，掌握绩效管理手册的知识并应用； 负责本部门绩效管理实施的执行； 指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核权重； 与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划； 负责所属员工的绩效结果的评估，上报相关的绩效管理文本、表格； 解答员工关于绩效评估结果的疑问； 按照流程处理员工申述； 提出绩效评估结果运用的建议三、惩戒措施遵守本制度进行绩效管理是各级直线经理和员工应尽的义务和责任。 3.1各级直线经理

9、 （1）目标设定 各级直线经理必须在每年1 月31日前和下属员工研讨岗位绩效指标，并提出相应的目标。因个人原因在规定时间内未完成下属员工目标设定的，各级直线经理当季度PBC 结果为 D，季薪不予发放；下属员工以上季度考评为 D 兑现季薪，待绩效评估完成后，按实际考评结果下季度补发下属员工的季薪； 下属员工目标设定不合理（不符合SMART原则，具体化的、可衡量的、可实现的、战略承接的、时效性的），在各级直线经理的季度 PBC 评估中的员工管理指标扣 10分。 （2）绩效评估 各级直线经理于每季度末次月15日前对下属员工上季度指标完成情况进行评估，因个人原因未完成对下属员工绩效评估的，直线经理当季

10、度 PBC 结果为 D，季薪不予发放；下属员工以上季度考评为 D 兑现季薪，待绩效评估完成后，季薪按实际考评结果于下季度补发； 各级直线经理因个人原因造成本部门强制分布比例不合理的，直线经理当季度 PBC结果为 D，季薪不予发放；待绩效结果符合强制分布比例后，下属员工季薪按实际考评结果于下季度补发； 绩效评估结果弄虚作假的，依据海尔商业行为规范处理； 各级直线经理对下属员工的绩效评估结果不合理，引起员工合理申述，在各级直线经理的季度 PBC考核中的员工管理指标扣10分。 （3）绩效辅导 各级直线经理需每月对绩效差（考核结果为C/D）的下属员工进行绩效辅导，帮助其改善绩效，因个人原因未与C/D类

11、员工沟通的直线经理，在季度 PBC 考核中的员工管理指标扣 10 分。3.2员工 （1）目标设定 员工必须在每年 1 月 31 日前完成和直线经理的绩效目标研讨，确定岗位绩效指标，因个人原因在规定时间内未完成个人绩效指标设定的，当季度的 PBC 结果为 D，季薪不予发放； （2）绩效自评 员工于每季度末次月 5 日前对上季度指标完成情况进行自评，因个人原因未完成自评的，上季度的 PBC 结果为 D，季薪不予发放； 绩效评估结果弄虚作假的，依据海尔商业行为规范处理。 3.3 HR Partner （1）目标设定 各 BU/FU HR Partner必须在每年1 月31 日前完成本单位的 PBC签

12、订，因个人原因在规定时间内未完成 PBC签订的，当季度 PBC结果为 D，季薪不予发放。 （2）绩效评估： 各BU/FU HR Partner必须在每季度末次月16日前完成本单位上季度绩效评估结果的审核，并对存在问题的考核结果同直线、上层经理和员工进行沟通，确定绩效评估结果，因个人原因未完成绩效审核的，当季度的 PBC 结果为 D，季薪不予发放。 各 BU/FU HR Partner必须严格按照集团规定的强制分布比例，对本单位强制分布结果进行审核、提前纠偏。因个人原因造成本单位强制分布比例不合理的，当季度的 PBC 结果为 D，季薪不予发放。 （3）申述处理 各 BU/FU HR Partne

13、r对于本单位员工对绩效评估结果提出的申述根据制度要求，定期完成申述处理，因个人原因未按时完成申述处理的，当季度的 PBC 结果为 D，季薪不予发放。 四、绩效评估方法4.1个人事业承诺书（PBC） 海尔集团以个人事业承诺（Personal Business Commitment，简称 PBC）的形式，在全集团范围内通过自上而下地各级直线经理与员工签订 PBC，将集团、BUFU、部门的工作目标逐级分解到每一位员工身上，实现组织绩效和个人绩效的有机联结。 海尔 PBC包括三部分内容： 1、业务目标：业务目标是根据企业年度工作计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解，作为员工的业务目标，并将业务目标

14、进一步分解为季度和月度工作目标； 2、员工管理目标：员工管理目标专门针对各级直线经理制定，并根据实现本部门业务目标的要求制定相关员工管理目标，加强团队建设，促进员工发展，提升组织绩效，培养直线经理的组织领导力； 3、个人发展目标：个人发展目标针对海尔集团每个员工设定，根据每个人设定的业务目标的要求来设置自己短期内（一年）个人发展目标，提升个人的能力。 4.2签订对象 1、PBC 的签订对象为海尔集团除工人、直销员之外的正式员工。 2、所有正式新员工（包括外1）试用期满自上岗之日起 30 天内都需要签订PBC。 3、如果员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位执行工作超过 30 天，

15、其不在岗时间不计入评估周期，待重回岗位后与直线经理重新确认 PBC目标。 4、 对于换岗或晋升的员工，现任直线经理应在员工到新的岗位后 30 天内，与员工讨论、重新设定年度、季度工作目标，签订新的 PBC。 5、 对于按照“1+1+N”战略引进的“外 1”，同样参与海尔集团绩效评估，也需要签订个人的 PBC。 4.3绩效指标 4.3.1指标类型 海尔绩效指标中包括定性和定量指标：(1) 定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率； (2) 定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。 通常定量指标要占1/22/3

16、 左右；定性指标占 1/31/2左右。在实际应用过程中，根据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整。 4.3.2指标得分计算 (1)定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分：绩效目标值A实际绩效值B绩效差异值C差异相对值D目标达成率E当实际绩效值与当实际绩效值与业绩评价结果正相关时业绩评价结果负相关时C=B-AD=CAD=(CA)(1)（2）定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行比较（绩效水平）对应得分描述110实际表现显著超出目标要求，在目标要求所涉及的时间/质量/数量/效果等方面都取得特别出色的成绩。通常具有下列表现：提前完成

17、任务，超额完成目标的数量，完成目标的质量明显超越规定的标准或得到充分认可，得到来自外部/内部客户或领导的高度评价等。100实际表现达到目标要求或部分超过预期目标要求，在目标要求所涉及的时间/质量/数量/效果等主要方面都取得比较出色的成绩。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务或提前完成任务，完成目标规定的数量要求或超额完成，完成目标规定的质量标准或超越标准，获得外部/内部客户或领导的认可和满意等。90实际表现基本达到预期目标要求，无明显失误。通常具有下列表现：基本达到目标规定的时间、数量、质量、效果等标准，没有出现外部/内部客户或领导的不满意等。70实际表现与预期目标要求存在差距，出

18、现不足或失误。通常具有下列表现：存在疏漏，在时间或数量或质量上未达到规定的标准，出现外部/内部客户或领导的不满意，偶尔有非重大投诉。50实际表现与达到预期目标要求存在较大差距，出现重大失误。通常具有下列表现：出现重大的失误，在时间、数量、质量上明显达不到规定的工作标准，经常产生投诉或出现外部/内部客户的严重投诉。4.3.3指标设置SMART原则 (1) pecific 具体化的：目标具体化是指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标； (2)Measurable可衡量的：目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；

19、 (3)A ttainable ttainable可实现的：目标可实现是指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； (4) Relevant 战略承接的：目标战略承接是指个人目标应当承接集团、BU/FU 和部门的目标，而不是凭个人兴趣而定； (5) Time related related时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。 4.3.4指标选择 在 PBC 中，根据不同目标设定的目的和要求，选择相应的指标： 1、对于PBC中的业务目标海尔每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在直线经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并

20、在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标。 建议指标总数不超过 7个，5个左右为宜。 2、对于PBC中的员工管理目标每个直线经理在其直线上级的指导下，参考集团领导力模型的要求，根据组织成长、团队培养和下属发展的需要来设定自己的员工管理目标。 建议指标数 2个。 3、对于PBC 中的个人发展目标海尔每一位员工将根据自己职业发展规划、能力优/缺点、海尔对员工核心能力素质的要求，所从事工作对专业能力素质的要求，及为支持完成设定的业务目标来设定个人发展目标，并制定具体的个人发展计划(IDP)。 建议指标数12个。4.4评估周期员工类型周期方式内容所有员工(月度)定期回顾

21、辅导月度业绩回顾辅导和年度中期绩效回顾辅导季度业绩评价季度业务目标完成情况年度绩效考核员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况一般员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况定义p 定期回顾辅导:(1）月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅导，制定工作改进计划。(月度回顾辅导不与员工薪酬发放挂钩)其目的在于总结、发现问题，制定相应改进措施，提高工作绩效。 (2)年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下

22、属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。p 季度业绩评价：业绩评价针对所有员工季度业务目标完成情况进行评价。在每季度结束后的第一个月自上而下地逐级进行业绩评价。季度业绩评价结果与员工的季度绩效工资挂钩。 p 年度绩效评估：对员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核；对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核。在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行年度绩效考核。年度绩效考核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。 备注p 销售岗位族群的绩效考核建议由BU/FU自行设计具体的业绩提成方案,并由集团领导审核。p 对于采用项目费用考核模式的BU/FU，建

23、议不再将单个项目考核结果与绩效奖金挂钩，而是将项目考核纳入到季度业绩评价中，并与季度绩效工资挂钩；对个别完成质量非常好的项目，建议采用项目特殊奖励的形式给与少部分员工特殊激励4.5结果计算 4.5.1年度评估权重分配建议权重表示单个指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评估时的相对重要程度。具体权重建议参见下表。集团人力资源部每年会制定具体的权重分配比例，协助 BU/FU 年度绩效评估结果计算。根据绩效管理工作的需要，PBC 各部分权重可能在每一年都会有所调整，并最迟在年初开展 PBC目标设定前公布。考核对象业务目标考核权重员工管理目标考核权重个人发展目标考核权重总分员

24、工经理70%20%10%100%一般员工80%20%100%备注：BU/FU 长业务目标分为组织绩效目标和个人绩效目标，比例每年根据实际情况确定。4.5.2评估得分的计算评估结果计算方法详见下表：类型周期方式内容结果计算公式备注所有员工月度 回顾辅导月度业绩回顾辅导 N/ABi-业务目标的单项得分 半年度年度中期绩效回顾辅导Pi-员工管理目标的单项得分 季度业绩评价季度业务目标完成情况季度业绩评价结果（BiWi)Di-个人发展目标的单项得分 年度绩效考核员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况年度绩效考核结果（BiWi)F1+ （PiWi)*F2+ （DiWi)*F3Wi-单

25、项指标权重 普通员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况年度绩效考核结果（BiWi)F1+ （DiWi)*F3FiPBC各部分权重4.5.3绩效等级评级量表绩效等级定义描述得分结果确认PBC A非常出色的年度顶级贡献者取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质131150直线经理评估 二线经理审核PBC B +出色的高于平均的贡献者工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各

26、项典型能力素质110130直线经理评估 二线经理审核PBC B胜任的扎实的贡献者始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能90109直线经理评估 二线经理审核PBC C需要改进提高的最低贡献者与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不可接受的，需要提高7089直线经理评估 二线经理审核PBC D不能令人满意的不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能

27、;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍未显示出提高70直线经理评估 二线经理审核备注：1、当得分对应等级与等级分布比例不一致时，以等级分布比例为主，按得分排序定出绩效等级。2、当员工出现有悖于海尔集团价值观、商业行为规范、核心能力素质要求、相关规章制度的要求时，或发生给企业造成经济、声誉、安全、产品质量等方面不良影响后果时，其当期绩效评估等级可降级处理。4.5.4等级分布比例控制为了确保考核结果的客观和公平，对员工绩效评估的等级进行比例控制。各单位的分布比例根据该单位的组织绩效结果确定，员工绩效等级分布比例与直线上级的绩效结果挂钩。 等级分布具体比例每年由集团人力资源部根据集团绩

28、效进行测算、调整，于评估前公布。各 BU/FU可根据下属各部门绩效完成情况确定各部门分布比例，BU/FU长控制总体等级分布比例。 举例：2008 年等级分布比例： 直属上级考核结果 PBC=APBC=B+PBC=BPBC=CPBC=D强制比例分布PBC=A20%15%10%5%0%PBC=B+25%25%20%15%10%PBC=B 30%30%30%30%30%PBC=C25%25%30%35%40%PBC=D0%5%10%15%20%注：营销人员、市场人员、BUFUPL 长不按照等级分布比例，以绩效评估得分直接对应等级。 此等级分布比例为绩效评估等级结果参考依据，各单位对于B 级以上的评价

29、比例不高于集团规定的强制分布比例，对于C 级以下的评价比例不低于集团规定的强制分布比例。若发生实际等级结果与比例不符时，由BU/FU 向集团人力资源管理委员会申请并阐述理由，待批准后报集团人力资源部备案。4.5.5岗位变动人员的PBC处理 1、对于换岗或晋升的员工，前任经理记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现，但是不给出 PBC 打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给现任经理和员工本人，员工的书面绩效档案一起移交给现任经理。在当季及年终审评时，现任经理要考虑员工全季/全年的表现，按照员工的工作时间分段折算，给出综合评分。 2、对于离岗的员工，直线经理应在其离岗之前完成PBC 评估，评估周期截止至其离岗日期。评估期时已离职员工不需要再进行评估。4.5.6跨团队人员的PBC处理 跨团队人员由其直线经理和所在项目的项目经理共同完成 PBC 评估。 直线经理：直线经理根据跨团队人员年度和季度的绩效目标的完成情况，对该员工进行PBC 评估，并得出相应的评分结果； 项目经理：项目经理根据跨团队人员在项目中绩效目标的完成情况，对该员工进行评估，并得出相应的评分结果，提供给直线经理； HR Partner：HR Partner根据跨团队成员在不同项目的时间，和直线经理共同协商本职工作与项目工作的考核权重，最终得出其年度或季度 PBC考评结果。4.6结果应用 4.6.1绩效评估结果保密绩