沿海集团项目运营管理流程文件.doc

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1、集团项目运营管理流程文件编号：YH-P3-JH01版号：A/0页码：第37页 共37页集团项目运营管理流程文件编制 日期审核 日期批准 集团总裁办日期2012/03修订记录日 期修改内容修改人审核人批准人目录1.总则31.1目的31.2适用范围32.项目运营管理体系32.1项目计划管理32.1.1项目计划的层级与定义42.1.2项目计划编制72.1.3项目计划执行102.1.4项目计划调整102.1.5项目开发计划执行评估122.2项目运营会议管理122.2.1八大运营会议管理（含两令）122.2.2项目阶段性成果管理133.支持性文件134.工具模板131. 总则1.1 目的为使战略管理、投

2、资追踪、年度计划、项目运营、知识沉淀相互衔接，确保运营效率的提升，提高工作的系统性和前瞻性，加强阶段性成果管理，强化专业端口之间、区域和项目、上游和下游之间的协同，规范项目参与各方在项目开发过程中的行动及步调，特制定本管理文件。1.2 适用范围本规定适用于沿海地产投资（中国）有限公司（以下简称沿海集团）及下属独资、合作、合资的子公司和所属管理的房地产开发公司。2. 项目运营管理体系项目运营管理体系，由项目计划管理及项目运营会议管理两部分构成。南/北板块总裁是项目运营的第一责任人，可直接或授权项目总经理进行运营管理。南/北板块运营采购部是项目运营管理的组织单位/秘书机构，负责项目运营信息的收集、

3、统计、分析与协调工作。项目运营IT系统（简称POM系统）作为项目计划管理的工具，具体操作详见支持性文件1：POM系统操作指引。2.1 项目计划管理项目计划管理主要包括：项目计划的层级与定义、项目计划的编制、项目计划的执行和项目计划的调整四部分内容。2.1.1 项目计划的层级与定义层级项目计划名称主要管理单位月度滚动第一级四大节点计划分管执董集团地产管理部第二级关键节点计划项目开工前关键节点计划（12个）南/北方总裁办公会南/北方开发运营部项目开工后关键节点计划（20个）第三级各专业三级网络图计划设计三级网络图计划（开工令前）（注1）项目总经理南/北方运营采购部南/北方营销策划部南/北方成本合约

4、部南/北方产品管理部设计三级网络图计划（开工令后）（注2）工程三级网络图计划营销三级网络图计划其他三级网络图计划（视需要编制）（注3）第四级日销项工作计划南/北方运营采购部南/北方成本合约部南/北方产品管理部项目管理部项目开发部项目销售部注1：设计三级网络图计划（方案报批前）含项目策划及CS01；注2：设计三级网络图计划（方案报批后）含CC02CC03，以下同。注3：其他三级网络图计划包括：报建、招采、示范区类、开盘或入伙前百日工作专项计划。1. “四大节点计划”：由“规证”、“开工”、“开盘”、“入伙”组成，四大节点计划在项目策划评审会上进行讨论通过，并由董事长签发。四大节点原则上年度内不予

5、调整，如有调整，须经南/北板块运营采购部提报，集团董事长审批。2. “项目关键节点计划”：由项目前期关键节点计划及项目开工后关键节点计划组成（其中：前期12个，开工后20个），由南/北板块运营采购部负责组织各专业部门进行编制和统筹，前期关键节点计划在项目启动会上讨论通过，并随项目开发令下发；项目关键节点计划在项目开工会上讨论通过，并随项目开工令下发。关键节点计划均由集团执董审批下达。项目前期12个关键节点及其完成时间的定义详见下表：序号关键节点完成时间的定义1项目开发令下发项目确权后，召开启动会后，完成投融与开发的移交，下达开发指令2策划报告评审通过评审通过后，评审会会议纪要列明的通过时间。3

6、概念性方案评审通过评审通过后,会议纪要或方案设计定稿审批下发时间。4CS01表下发概念性方案评审通过，批准下发时间。5项目KPI下发概念性方案评审通过，正式批准下发时间。6方案内审通过评审通过后,会议纪要或方案设计定稿审批下发时间。7方案通过政府审批获得政府批复完全同意项目方案的意见书的时间。8CC02表下发方案评审通过，批准下发时间。9规划许可证获取获取政府规划许可证上标注的时间。10桩基施工图完成提供正式盖章的桩基施工图至项目现场。11施工图三方会审完成全套施工图通过地产管理部组织的三方会审，图纸质量合格。12项目开工令下发项目达到开工条件，召开开工会后，正式下发开工令。项目20个关键节点

7、及其完成时间的定义详见下表：序号关键节点完成时间的定义1开工（桩基、支护）建筑物有桩基，为桩基开始时间；建筑物无桩基，为基础挖土开始时间。实际开工时间以监理签发的开工报告为准。2施工许可证获取获取施工许可证原件中所注明的日期3总包进场（主体开工）总承办单位完成施工准备，完成桩基、基坑等验收及移交，开始主体、基础的施工。4地下室封顶基础及地下室结构完成，开始上部主体结构施工；别墅等流水作业，指最后一流水段基础及地下室结构完成。5裙楼（转换层）完工建筑物有裙楼或转换层时，指完成该结构层板面混凝土浇筑时间。6示范区完工开放指“示范区”全部完工，对客户开放的时间（即售楼处、示范单位、示范景观带、销售动

8、线等项内容全部施工、装修、包装完毕，对外开放的时间）。 7首批达到预售形象进度该项目首批预售楼栋施工至相应的结构进度，达到当地政府要求的办理预售许可证条件。8首批预售许可证获取获取预售许可证原件中注明的日期。9开盘以该期第一批开盘时间为准。10销售完成80%完成项目所有产品货值80%的销售额，以销售合同为准。11主体结构封顶该分期开发项目最后一栋主体结构工程封顶完成的时间，不包括砌体。实际完成以监理签发的验收单时间为准。12砌筑完成该分期开发项目最后一栋砌筑工程完成的时间。实际完成以监理签发的验收单时间为准。13电梯检测完成该项目所有塔楼井道电梯完成安装、调试及验收检测，并获取验收合格证中所标

9、明的时间。14外架拆除完成该项目所有主楼外架拆除完成的时间，不包括垂直运输机械的拆除。15市政配套埋管完工所有市政配套工程，包括排水、给水、热力、燃气、电气等工程预埋管道工程完工，土方回填完成。16四方验收完成项目所有单位工程完工，组织完成现场验收，并签章单位（子单位）竣工验收记录表，该表中各单位签署的日期。17景观施工完成该项目包括景观工程在内的所有工程施工合同内容全部施工完成。18竣工备案该期开发获取最后一栋楼的竣工备案证原件的时间。19总部内验通过以集团地产管理部下发的内验通过，准许入伙通知书的时间为准。20交楼入住开始以该期第一批业主集中入伙时间为准。3. “专业三级网络图计划”：是指

10、导各业务端口开展具体工作的工具，主要由工程三级网络计划、设计三级网络图计划及营销三级网络图计划三个部分组成；由相关部门编制，以形成对项目关键节点计划的支撑。4. 各责任人“日销项计划”是由各部门根据项目开发计划形成的、具体到各责任人的工作计划，指导实施并完成日常工作，形成对上级计划的支撑。其中示范区日销项计划、竣工备案日销项计划、入伙日销项计划必须编制、跟踪，其余日销项计划可根据需要编制。5. 项目开发计划编制是渐进明细，逐步深入的过程。6. 项目各级计划表参见工具模板中关键节点、各专业三级网络图计划（模板）2.1.2 项目计划编制1. 四大节点计划编制流程(1) “项目四大节点计划”由板块运

11、营采购部负责组织板块各专业部门（营销策划、产品管理等）及项目总经理进行编制、统筹和会稿。(2) “项目四大节点计划”在项目策划报告中体现，并在项目策划评审会上决议通过，随项目策划报告由董事长签发。2. 项目关键节点计划的编制流程(1) 根据审批通过的“项目关键节点计划”，板块开发运营部负责组织区域各专业部门及项目公司编制“项目主项计划”，并录入POM系统，发起POM在线审批流程，经板块产品管理部、营销策划部、成本合约部各专业总监及项目总经理会稿后，报执董审批。3. 各专业三级网络图计划编制流程(1) “设计三级网络图计划（开工前）”由板块产品管理部在“项目前期关键节点计划”审批下达后，负责组织

12、编制和录入，一周内完成POM在线审批。(2) “工程、营销三级网络图计划”分别由项目管理部、区域营销策划部在“项目关键节点计划”审批下达后，负责组织编制和录入，一周内完成POM在线审批。4. 日销项计划的编制(1) 日销项计划由项目各部门组织进行编制，板块各对应职能部门进行审核，项目总经理批准。(2) 日销项计划中备案、入伙、示范区、开盘等销项计划各项目必须编制使用，其余视项目情况进行使用。2.1.3 项目计划执行1. 项目计划执行流程各责任人每周根据执行情况，对各工作项完成情况在POM系统中进行汇报。各项目月/周会由板块运营采购部牵头，板块总裁召集/主持，对项目计划的执行情况进行检视及协调。

13、各专业部门需召开部门月/周会，对各专业三级网络图计划执行情况进行检视。2.1.4 项目计划调整项目各级计划实行月度滚动管理，于板块项目运营月会/板块本部月度例会/专项会议上对计划执行情况进行检视，并视经营需要对计划发出调整指令（包括对关键节点计划考核时间的调整）。项目计划调整的流程如下：(1) 在板块项目运营月会/区域本部月度例会/专项会议下达项目计划的调整指令后，由板块运营采购部负责组织各专业部门对“关键节点计划”进行调整与会稿。调整后的“项目关键节点计划”由板块运营专员发起BPM审批。(2) 项目开工会前，板块产品管理部根据审批生效后的“项目前期关键节点计划”，负责组织对“设计三级网络图计

14、划（开工前）”的调整和录入，一周内完成POM在线审批；项目实施会后，板块产品管理部、营销策划部、运营采购部及项目管理部根据审批生效后的“项目关键节点计划”，负责组织对各“专业三级网络图计划”的调整和录入，一周内完成POM在线审批。2.1.5 项目开发计划执行评估项目开发计划实行阶段性评估。在项目开发计划确定后的各运营会中对前一段项目开发计划执行结果进行评估，形成评估意见。阶段性评估的意见为三种：提前完成（注明提前的时间），按时完成，滞后完成（注明滞后的时间），对于计划执行的严重滞后情况，问责相关责任人。2.2 项目运营会议管理2.2.1 八大运营会议管理（含两令）项目运营会议作为项目运营体系的

15、重要组成部分，是检视前一阶段工作（关门）及安排下一阶段工作（开门）的重要平台，重点在于检视前一阶段阶段性成果的完备性和及时决策下一阶段工作事项以及会后的跟进落实。运营会议共分开工前三会、开工后三会、例行性两会，开工前三会：启动会、项目策划与方案评审会、开工会；开工后三会：开盘会、入伙会和后评估会；例行性两会：项目运营效率促进会、板块调度会。八会召开、两令签发与开发阶段的关系如下表所示： 项目开发阶段八会会议召开时机两令两令签发时机投资决策项目策划项目启动会项目确权后 开发令项目正式接管后项目策划概/方案设计项目策划与方案评审会项目策划评审、概念性方案评审、报建方案评审概/方案设计扩/施工图设计

16、项目开工会在方案通过政府审批之后开工令开工会之后总包进场开工开盘项目开盘会在首批开盘前一周开盘交楼入伙项目入伙会在发出入伙通知书前10天交楼入伙后项目后评估会在完成首批集中交房3-6个月内例行性项目运营效率促进会每月择机召开例行性板块调度会每周一召开两令内容详见对应的工具模板。板块运营采购部、各专业部门、项目总经理在八会中的职责要点详见支持性文件2：项目运营会议指引。2.2.2 项目阶段性成果管理项目阶段性成果指项目开发过程中形成的标志某一阶段工作完成的成果性文件。开发过程中，各专业部门组织召开相应的专业评审会，对阶段性成果的完成时间、专业度及质量负责；区域开发运营部负责组织召开八大运营会议，

17、对上会阶段性成果的完备性负责。各阶段性成果需按项目开发要求于相关运营会议前完成并经专业部门审批通过后于POM系统中汇报、上传。3. 支持性文件1) POM系统操作指引2) 项目运营会议指引4. 工具模板模版表单项目开发令（模版）项目开工令（模版）四大节点计划（模版）关键节点计划（模版）三级网络图计划（模板）项目销项计划（模板）投资收益动态分析表（模版）项目收益定时定点测算（模版）项目KPI项目启动会议指引一、会议概述2二、会议文件准备3三、会议议程安排4四、会后相关工作5一、 会议概述会议名称项目启动会召开时机在项目确权后，在项目策划开始之前，必须召开项目启动会。会议目的（阶段性成果检视）l

18、衔接投资和开发、项目背景交底、确定策划方向与指导思想。l 确定“截止开工前”的工作计划（节点、时间、责任人）、下达开发令； 会议组织l 会议牵头人：板块运营采购部；l 会议主持人：集团董事长；l 参会人员：板块总裁、投融资部、运营采购部、产品管理部、营销策划部、成本合约部、财务管理部的专业总监（具体人员由主持人指定），项目总经理及指定人员；美佳物业（如物业公司为美佳）；总部集团执董、地产管理部总经理、营销管理总监、设计总监、成本总监（参会人员由主持人确定）。二、 会议文件准备板块各专业部门及项目公司准备文件l 项目市调报告及地块条件：投融资部；l 项目策略：；投融资部l 前期节点计划：运营采购

19、部；l 项目开发令：运营采购部；l 需总部支持的事项；l 经验总结与知识沉淀。区域运营采购部l 负责上会文件最终统合。三、 会议议程安排议程1阶段成果回顾与检视：1、项目市调报告及地块条件； 30分钟议程2投资收益检视10分钟议程3对下阶段业务事项进行审议，包括：40分钟1）下阶段开发计划、工作计划布置：项目前期节点计划2）下阶段费用计划及采购方式审议：3）项目开发令内容确定议程4经验总结与知识沉淀交流20分钟议程5会议主持人进行会议总结四、 会后相关工作会议成果及会后工作落实l 会议纪要：会后一周内由区域运营采购部于BPM上载签发l 开发令：会后三天内由集团地产管理部于BPM上载签发；l 前

20、期节点计划：会后三天内由集团地产管理部于BPM上载签发；l 设计三级网络图计划：会后7个工作日内由板块产品管理部导入POM系统并完成审批项目策划报告会议指引一、会议概述3二、会议文件准备3三、会议议程安排4四、会后相关工作5五、 附：会前须完成阶段性成果列表一、 会议概述会议名称项目策划报告评审会召开时机在项目策划报告及子成果完成之后，签署项目开发令之前，必须召开项目策划报告评审会。会议目的l 对项目策划报告及其所有子成果进行专业检视把关，保证项目策划工作规范化、科学化、标准化会议组织l 会议牵头人：板块总裁；会议主持人：集团董事长；l 参会人员：执行董事、集团地产管理部总经理及相关端口总监、

21、集团相关专业人员、相关板块总裁及板块专业人员。二、 会议文件准备板块各专业部门及项目公司准备文件l 项目策划报告；l CS01表：l 顾客界面材料部品清单；l 沿海健康住宅技术配置清单；l 四大节点计划；l 项目现金流表；三、 会议议程安排议程1项目策划报告及子成果汇报：1. 项目策划报告；2. CS01表：3. 顾客界面材料部品清单；4. 沿海健康住宅技术配置清单；5. 四大节点计划； 6. 项目现金流表40分钟议程2各专业端口评审1. 1. 营销、运营、成本、财务、设计专业评审；2. 2. 各端口专业意见汇总30分钟议程3经验总结与知识沉淀交流20分钟议程4会议主持人进行会议结论四、 会后

22、相关工作会议成果及会后工作落实l 会议纪要：会后一周内由板块营销策划部于BPM上载签发l 开发令：会后三天内由板块运营采购部于BPM上载签发；l 项目策划报告：视工作进展于BPM上载签发；五、 附：会前须完成阶段性成果列表专业评审会及阶段性成果（包括但不限于）正式会议前各专业部门需召开专业评审会（可多次评审），对阶段性成果质量进行评审把控，阶段性成果达到要求后方可作为上会资料：l 项目策划报告；l CS01表：l 顾客界面材料部品清单；l 沿海健康住宅技术配置清单；l 四大节点计划；l 项目现金流表项目方案评审会议指引一、会议概述3二、会议文件准备3三、会议议程安排4四、会后相关工作5五、 附

23、：会前须完成阶段性成果列表一、 会议概述会议名称项目方案评审会召开时机在项目方案设计完成之后召开。会议目的l 对项目方案设计成果进行专业检视把关，保证项目方案设计工作规范化、科学化、标准化会议组织l 会议牵头人：板块总裁；会议主持人：执董；l 参会人员：执行董事、集团地产管理部总经理及相关端口总监、集团相关专业人员、相关板块总裁及板块专业人员。二、 会议文件准备板块各专业部门及项目公司准备文件l 项目方案成果文件；l 经济技术指标表及户型配比表；l 顾客敏感点材料部品清单及材料用料测算表；l 健康住宅技术配置标准清单；l 交楼标准（方案阶段）；三、 会议议程安排议程1项目方案及子成果汇报：6.

24、 项目方案设计成果汇报；7. 经济技术指标表及户型配比表；8. 顾客敏感点材料部品清单及材料用料测算表；9. 健康住宅技术配置标准清单；10. 交楼标准（方案阶段）；40分钟 议程2各专业端口评审3. 1. 设计、营销、成本、运营、财务等专业评审；4. 2. 各端口专业意见汇总。30分钟议程3经验总结与知识沉淀交流20分钟议程4会议主持人进行会议结论四、 会后相关工作会议成果及会后工作落实l 会议纪要：会后一周内由区域产品管理部于BPM上载签发；l 项目方案：视工作进展于BPM上载签发。五、 附：会前须完成阶段性成果列表专业评审会及阶段性成果（包括但不限于）正式会议前各专业部门需召开专业评审会

25、（可多次评审），对阶段性成果质量进行评审把控，阶段性成果达到要求后方可作为上会资料：l 项目方案设计成果汇报；l 经济技术指标表及户型配比表；l 顾客敏感点材料部品清单及材料用料测算表；l 健康住宅技术配置标准清单；l 交楼标准（方案阶段）；项目开工会议指引一、会议概述2二、会议文件准备3三、会议议程安排4四、会后相关工作5五、附：开工会前须完成的专业评审会及阶段性成果列表5一、 会议概述会议名称项目开工会召开时机在总包招标完成之后，开工之前，必须召开项目开工会。会议目的（阶段性成果检视）l 强化阶段性成果管理，并在此基础上推动集团知识沉淀、流程优化和管理工具标准化工作的开展；l 强化工作的系

26、统性和前瞻性，并在此基础上贯彻“三现”原则，现场办公、前置决策，为一线创造价值。会议组织l 会议牵头人：板块运营采购部；l 会议主持人：执行董事；l 参会人员：板块总裁、板块运营采购部、产品管理部、营销策划部、成本合约部、财务管理部的专业总监（具体人员由板块总裁指定），项目总经理及指定人员；总部地产管理部总经理及相关专业总监等。二、 会议文件准备板块各专业部门及项目公司准备文件l 总包招标阶段性成果检视（与总包招标工作计划符合程度、评定标、议价过程等）；l 扩初/施工图设计阶段工作计划、成本采购的执行检视（施工图内、外审等）；l 报建工作进展检视（人防、消防、工程规划许可证、施工许可证等）；l

27、 现阶段CC03表；l 现阶段CC04表（合约规划）；l 工程管理策划书：；l 工程三级网络图计划；l 项目收益定时定点测算；l 项目开工令；l 需总部支持的事项；l 经验总结与知识沉淀。板块运营采购部l 负责上会文件最终统合。三、 会议议程安排议程1阶段成果回顾与检视：1、总包招标阶段性成果检视；2、扩初/施工图设计阶段性成果（施工图内外审等）；3、报建工作进展检视20分钟议程2投资收益检视（项目收益定时定点测算）投资收益动态分析表及项目收益定时定点测算模板参见工具模板。10分钟议程3对下阶段业务事项进行审议，包括：1）现阶段CC03及CC04（合约规划）2）评审确认工程管理策划书、工程三级

28、网络图计划3）项目开工令内容确定40分钟议程4经验总结与知识沉淀交流20分钟议程5会议主持人进行会议总结四、 会后相关工作会议成果及会后工作落实l 会议纪要：会后一周内由板块运营采购部于BPM上载签发；l 开工令：会后一周内由板块运营采购部于BPM上载签发；l CC03及CC04：会后由板块成本合约部履行审批手续；l 工程管理策划书：会后3个工作日内由板块运营采购部于BPM上载签发；l 工程三级网络图计划：会后7个工作日内由项目管理部导入POM系统并完成审批。五、 附：开工会前须完成的专业评审会及阶段性成果列表专业评审会及阶段性成果（包括但不限于）正式运营会议前各专业部门需召开专业评审会（可多

29、次评审），对阶段性成果质量进行评审把控，阶段性成果达到要求后方可作为上会资料：l 总包招标阶段性成果；l 报建阶段性成果；l CC03及CC04（合约规划）；l 工程管理策划书；l 工程三级网络图计划；l 项目收益定时定点测算（开工阶段）；项目开盘会议指引一、会议概述2二、会议文件准备3三、会议议程安排4四、会后相关工作4一、 会议概述会议名称项目开盘会召开时机在首批开盘一周前，必须召开项目开盘会。会议目的（阶段性成果检视）l 强化阶段性成果管理，并在此基础上推动集团知识沉淀、流程优化和管理工具标准化工作的开展；l 强化工作的系统性和前瞻性，并在此基础上贯彻“三现”原则，现场办公、前置决策，为

30、一线创造价值。会议组织l 会议牵头人：板块运营采购部；l 会议主持人：板块总裁；l 参会人员：板块运营采购部、营销策划部、产品管理部的专业总监（具体人员由主持人指定），项目总经理及指定人员；总部地产管理部总经理及相关专业总监等。二、 会议文件准备板块各专业部门及项目公司准备文件l 示范区及样板房开放情况检视； l 营销策划报告执行情况检视； 产品力检视； 营销推广情况； 竞争动态及蓄客情况； 价格测试情况及定价策略； 代理商及媒体选择执行情况检视； 物业相关（物业公司选择、物业费测算等） 销售合同非标条款（交楼时间、交楼标准等）；l 报建工作进展检视（预售许可证等）；l 营销三级网络图计划/开

31、盘前百日工作计划执行情况检视；l 项目收益定时定点测算（开盘阶段）；l 开盘目标确定；l 需总部支持的事项；l 经验总结与知识沉淀。板块运营采购部l 负责上会文件最终统合。议程1阶段成果回顾与检视：1、 示范区及样板房开放情况检视； 2、 营销策划报告执行情况检视；3、 报建工作进展检视；4、 营销三级网络图计划/开盘前百日工作计划执行情况检视；40分钟议程2投资收益检视（项目收益定时定点测算） 投资收益动态分析表及项目收益定时定点测算模板参见工具模板。10分钟议程3确定开盘目标10分钟议程4经验总结与知识沉淀交流30分钟议程5会议主持人进行会议总结三、 会议议程安排四、 会后相关工作会议成果

32、及会后工作落实l 会议纪要：会后一周内由板块运营采购部于BPM上载签发；l 其他：会议审议的单个事项，由相关单位根据会议意见修订后，在BPM系统相对应的固化流程中上载，履行“审批/形式审批”的程序。五、 附：开盘会前须完成的专业评审会及阶段性成果列表专业评审会及阶段性成果（包括但不限于）正式运营会议前各专业部门需召开专业评审会（可多次评审），对阶段性成果质量进行评审把控，阶段性成果达到要求后方可作为上会资料/条件：l 示范区及样板房达到开放条件；l 营销策划报告及其执行情况；l 营销三级网络图计划/开盘前百日工作计划及其执行情况；l 项目收益定时定点测算（开盘阶段）；项目入伙会议指引一、会议概

33、述2二、会议文件准备3三、会议议程安排4四、会后相关工作4一、 会议概述会议名称项目入伙会召开时机在入伙通知发出10天前，必须召开项目入伙会。会议目的（阶段性成果检视）l 强化阶段性成果管理，并在此基础上推动集团知识沉淀、流程优化和管理工具标准化工作的开展；l 强化工作的系统性和前瞻性，并在此基础上贯彻“三现”原则，现场办公、前置决策，为一线创造价值。会议组织l 会议牵头人：板块运营采购部；l 会议主持人：板块总裁；l 参会人员：板块运营采购部、营销策划部、产品管理部的专业总监（具体人员由主持人指定），项目总经理及指定人员；物业公司；总部地产管理部总经理、运营总监等。二、 会议文件准备板块各专

34、业部门及项目公司准备文件l 工程节点完成情况检视；l 竣工备案手续办理情况检视；l 房屋质量评价意见（集团内验）；l 交楼组织方案（包含一户一验交钥匙方案与时间、客户缴费清单及财务部收款文件、关于客户收楼的通知次序等）；l 危机预案；l 与物业的交接方案；l 交楼后3个月的工程维修方案；l 交楼后为小业主提供的服务内容与管理措施；l 物业管理公约；l 项目收益定时定点测算（入伙阶段）；l 需总部支持的事项；l 经验总结与知识沉淀。板块运营采购部l 负责上会文件最终统合。议程1阶段成果回顾与检视：5、 工程节点完成情况检视；6、 竣工备案手续办理情况检视；7、 房屋质量评价意见（集团内验）。30

35、分钟议程2投资收益检视（项目收益定时定点测算） 投资收益动态分析表及项目收益定时定点测算模板参见工具模板。10分钟议程3对交楼组织方案、危机预案等进行讨论，形成统一意见；30分钟议程4经验总结与知识沉淀交流20分钟议程5会议主持人进行会议总结三、 会议议程安排四、 会后相关工作会议成果及会后工作落实l 会议纪要：会后一周内由板块运营采购部于BPM上载签发；l 其他：会议审议的单个事项，由相关单位根据会议意见修订后，在BPM系统相对应的固化流程中上载，履行“审批/形式审批”的程序。五、 附：入伙会前须完成的专业评审会及阶段性成果列表专业评审会及阶段性成果（包括但不限于）正式运营会议前各专业部门需

36、召开专业评审会（可多次评审），对阶段性成果质量进行评审把控，阶段性成果达到要求后方可作为上会资料：l 工程节点完成情况检视、竣工备案手续办理情况检视；l 危机预案；l 房屋质量评价意见（集团内验）；l 交楼组织方案、与物业交接方案、工程维修方案、物业管理公约等；l 项目收益定时定点测算（入伙阶段）；项目后评估会议指引会议名称项目后评估会召开时机在完成首批集中交房3-6个月内，必须召开项目后评估会。会议目的进行项目总结和项目运营目标完成情况的评价，综合评价项目运营结果，促进后期项目及集团相关项目开发管理能力的提升。会议组织l 会议牵头组织部门：由板块运营采购部牵头，地产管理部运营端口组织，对上会资料的完备性把关，并组织相关端口对上会资料进行会前预研讨。l 会议主持人和决策人：板块总裁l 参会人员：总部地产管理部相关专业总监；板块各部门/专业负责人（具体人员由主持人指定）；项目公司总经理及其指定人员；物业公司相关人员。 上会资料（参考，可根据实际情况调整）项目后评估报告：由板块运营采购部组织板块相关专业部门、项目公司编制。会议议题审议项目后评估报告，进行项目开发工作总结。会议成果1、由板块运营采购部编制会议纪要，在会后5个工作日内，在BPM系统提交“项目运营会议纪要（签发流程）”。2、由会议审议定稿的后评估报告履行“审批/形式审批”的程序。