红狮水泥战略规划总体报告.doc

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1、红狮集团战略规划总 体 报 告(参考修改稿)说明： 此报告是在红狮原有战略规划报告上的修改补充，由于并非合同中咨询内容，仅提供给红狮作参考总体报告结构第一部分 战略规划背景报告第二部分战略规划总报告正文总报告正文结构一、红狮远景目标二、红狮中长期数量目标三、产业拓展战略四、区域扩张战略五、资本运筹规划六、体系优化规划七、机制优化规划八、人力资源规划第一部分：红狮战略规划背景分析一、前言2003年，浙江省“十五”后三年水泥行业的发展规划调整，对全省的水泥行业都产生重大的影响。2003年到2010年，是水泥行业“十五”后三年规划和“十一五”规划实施的8年，是浙江红狮水泥股份有限公司进一步推进结构调

2、整，提升创新能力，夯实发展基础的关键时期，是做强做优水泥产业，全面提高企业综合竞争力，能否实现跨入国内同行业前三强目标的关键时期。因此，非常有必要制订公司2003年-2010年发展规划，科学、全面地指导企业持续、快速、健康发展。二、发展规划制订的背景（一）企业发展历史及现状浙江红狮水泥股份有限公司位于浙江省兰溪市东郊灵洞乡，距市区8公里，毗邻47省道和金千铁路，交通十分便利。公司的前身兰溪市第六水泥厂，创建于1994年，是由现任公司总经理章小华等8位股东合资创办的民营股份制企业。2001年以来，企业根据国家产业政策，进行了大规模结构调整，以自身积累和股东资本为主体，投资兴建新型干法水泥生产线。

3、2001年5月动工、2002年4月投产的2500t/d新型干法水泥生产线，是浙江省第一条大型新型干法水泥生产线，同时又是国家重点技术改造“双高一优”导向计划项目和浙江省重点技改工程。2002年4月份，经浙江省政府上市办批准，组建为浙江红狮水泥股份有限公司。目前，公司在兰溪拥有2条2500t/d新型干法水泥回转窑生产线。在建德市童家投资7亿元新建2条5000t/d新型干法水泥熟料生产线，该项目已于2003年3月1日正式动工，预计第一条线于2004年4月前投产，第二条于2004年8月前投产。与该项目相配套的缙云年产200万吨水泥粉磨站已于2003年10月正式动工，预计在2004年6月正式投产，项目

4、总投资达1.2亿元。到2003年底，公司总资产达8亿元，已投产2条2500t/d新型干法水泥生产线和8条机立窑生产线，年实际生产能力可达300万吨，其中新型干法水泥200万吨，机立窑水泥100万吨，新型干法水泥比例达到66。公司现有员工近2000人，其中工程技术和管理人员510人，有初、中级以上职称的190人。公司主导产品为P.O42.5、P.O32.5水泥，主要市场在温州、台州、宁波、金华等地，其中P.O42.5水泥为金丽温、沪杭甬高速公路等省重点工程的指定产品，是金华市名牌产品，连续五年被评为浙江省优质产品。企业相继被评为浙江省、金华市非公有制经济双文明企业、金华市“五十强”私营企业、兰溪

5、市重点乡镇企业、兰溪市“重合同守信用”单位、“二级计量单位”和“AAA”级信用单位。2000年被评为“浙江省百强工业私营企业”，并通过了ISO9002质量体系认证。2003年被确定为“十五”后三年浙江省重点培育发展的水泥骨干企业。（二）发展的背景及优势1、发展的背景党的十六大对我国全面建设小康社会和工业化作出了战略部署，十六届三中全会又为我国建设和完善社会主义市场经济体制、实现全面建设小康社会的宏伟目标提出了若干决定。省第十一次党代会也强调要把浙江省建设成为先进制造业基地，明确指出要围绕建设先进制造业基地，大力推进结构战略性调整，提高制造业整体水平，着力培育一批主业突出、核心竞争力强的骨干企业

6、，在若干行业和区域形成一批全国性制造中心。这些目标任务和发展重点，是水泥工业加快结构调整，推进先进制造业基地建设的方向和目标。从我国经济发展趋势看，据最近在北京召开的国际水泥大会资料显示，2002年我国水泥总生产能力已有7亿多吨，其中，新型干法水泥比例占27。联合国2001年发表的世界经济评论一文预测，在未来10年中，我国GDP若保持67的增长速度，水泥工业增长速度必须保持3的增长速度才能满足经济发展需要。根据上述预测，到2010年，我国水泥消费量将达到8亿多吨，比2001年增加1亿多吨。根据国家产业政策，新增的市场空间将全部由新型干法水泥去补充。而且随着淘汰机立窑及其它落后工艺步伐的加快，新

7、型干法水泥市场的消费量将进一步扩大。因此从国内市场分析，新型干法水泥生产线将有巨大的投资空间。从我省经济迅速发展的趋势看，大规模的基础设施建设和房地产业的兴旺，为全省水泥工业发展提供了良好的市场需求空间。据统计2002年浙江省水泥产量为5793万吨，比2001年增长18，其中新型干法水泥产量700万吨，占12。据对市场分析和预测，今后相当一段时间内我省水泥需求仍将以较快的速度增长，“十五”后三年按平均递增10的保守测算，“十五”末水泥需求量将达到7700万吨。今后几年，我省还要实施杭州湾大桥、长三角交通圈建设及多层次推进城市化建设，都为水泥工业的发展提供支撑。因此，可以预见，今后持续数年的时段

8、内，我省新型干法水泥工业将保持较快的发展速度。从兰溪市水泥工业结构现状分析，水泥行业已被列为兰溪市重点扶持培育的行业。2002年水泥产量700多万吨，占全省的12，生产能力达到845万吨，其中新型干法水泥455万吨，机立窑水泥400万吨。根据最近制订的兰溪市发展新型干法水泥制造业基地规划纲要，今后几年将再建设若干条大型新型干法水泥生产线，并将全部淘汰机立窑生产能力。到2010年，水泥总量控制在1300万吨左右。随着兰溪市工业化、城市化、信息化、市场化进程和城乡一体化、先进制造业基地建设步伐的加快，以及浙能大电厂建设，投资环境也更趋于完善，更为新型干法水泥提供了新的发展空间。2、发展的优势在发展

9、的大背景下，分析红狮公司的发展，具有以下六个方面的优势：（1）市场优势明显。红狮公司产品主要销售区在浙江省的温州、台州、丽水、杭州及金华等地区，这些地区区域经济优势十分明显，经济发展速度快，工业增加值高于国家平均水平9%以上，基础设施投资大，有投资105亿元的宁波-乍浦跨海大桥，福州-温州、温州-宁波铁路的建设等，这些地区水泥市场需求量巨大，市场前景广阔。 （2）要素供给充裕。浙江省的矿石资源主要集中在浙北的长兴、浙中的建德、浙西的常山等地，且基本沿铁路浙赣线分布。红狮公司距以上地区距离近，在矿石的供给和运输成本上有明显的优势。加上浙能兰溪电厂的建设，可为企业提供更为充裕的电力和原材料资源。

10、（3）机制灵活、管理严格。红狮公司是民营股份制企业，较其它国有控股企业有明显的机制优势，产权明晰，制度完善，机制灵活，管理严格，驾驭市场能力强，运行效率高、成本低，劳动生产率比国内同行业相当规模的企业要高1倍以上。目前，红狮公司每吨水泥的生产成本是全国水泥行业中较低的。且发展新型干法水泥生产线的时机把握较好，第一条2500t/d的新型干法水泥生产线建设周期只用了11个月，而第二条线的建设周期仅用8个月时间，大大降低了投资成本。（4）具有一个团结、廉价、具有极强创业欲和人格魅力的领导团队。（5）企业内具有极强的凝聚力，这是一个非常宝贵的财富。（6）设备工艺先进。红狮公司新型干法水泥生产线关键设备

11、有引进丹麦斯密斯公司ATOX50立磨、美国HONEYWELL公司DSC集散自动控制系统、日本椿本公司提升机、德国奥蒙德公司输送设备、德国菲斯特公司的计量设备和法国标准工业公司的空气炮等，技术装备在国内同行业中处于领先水平。其工艺采用当今国内最先进的新型干法窑外预分解技术，自动化和清洁化程度较高。（7）企业信用基础良好。几年来，红狮公司十分重视诚信建设，并取得了明显的成效。首先，银行信誉高。企业连续8年被开户行浙江农业银行评为AAA级企业，是目前兰溪农行、金华市农行公认的黄金客户，目前在农行、建行、中行及其他商业银行有5亿元的授信额度。第二，股东的信心较足。由于红狮公司的经营业绩及效益好，每年股

12、东分红在兰溪各水泥企业中是较高的，股东的股份收益率得到了保证，股东再投资的信心较足。第三，在各业务单位中的信用较高。红狮公司十分重视与原材料、设备供应企业等业务单位的信用建立。近几年，公司累计进出资金在十几亿元，与各业务单位从未有过大的纠纷，并能保持较好的合作关系，深受广大业务单位的好评。第四，产品质量诚信。红狮公司严把产品质量关，承诺产品的实际质量高于国家标准相应标号100号以上，产品深受广大用户的好评。因此，红狮公司产品有较高的市场份额。第五，依法经营，按章纳税。红狮公司严格遵守国家制定的法律、法令、法规，并按国家税法规定按时纳税,曾被浙江省工商局、浙江省技术监督局评为浙江省非公有制双文明

13、企业，并年年被兰溪市国税局评为纳税先进。（8）企业发展势头强劲。自1994年红狮公司(原第六水泥厂)创建以来，发展势头强劲，年产规模从1994年的10万吨，扩大到2002年的300万吨，8年时间增加了30倍；总资产从1995年的2600万元，发展到2003年底的8亿元，增加了30倍，是兰溪发展最快的企业之一。3、企业发展存在的问题近几年来，红狮公司在快速发展的同时，也存在着一些问题，特别是与世界水泥十强和国内十强企业相比，差距较大，这些问题和差距主要有以下几个方面： （1）企业规模还不够大，结构调整未完全到位。据统计，世界10大水泥公司的平均规模为7050万吨，最大公司规模近1.5亿吨，最小规

14、模为1800万吨。周边国家和日本、韩国平均规模分别为400万吨、600万吨；国内2001年水泥前10强平均规模511万吨，最大的海螺集团为1500万吨。红狮公司与国内十强平均规模相差200多万吨，与世界前10强的平均规模比差距更大。另外，公司目前还有近100万吨机立窑水泥生产能力，工艺落后。且公司目前营销模式未能形成整体合力，尚需通过改革，建立现代企业制度，完善公司治理结构来解决。（2）品牌效应不强。红狮公司新型干法水泥最近两年才发展起来，处于发展的初始阶段，虽有一定的知名度，但品牌效应不突出，与金华尖峰集团及其它上市企业比，还存在较大差距，体现在价格上，“红狮”牌P.O42.5水泥比“尖峰”

15、牌的每吨低10-20元左右。（3）资金紧张的矛盾还比较突出。水泥是资金密集型产业，自2001年以来，企业投资新型干法水泥生产线和水泥粉磨站的资金已达12亿元，资金主要靠自身积累、股东的股本金投入和银行贷款三条途径来解决。目前，公司的自身积累已全部投入到项目中，再发展需要大量资金，而资金的积累需要一个过程，因此，资金紧缺的矛盾仍比较突出。（4）水泥行业布局不尽合理。从兰溪市情况看，存在着行业布局不合理问题。17家水泥企业有15家集中在灵洞境内，密度较大，公路运力明显不足，交通堵塞时有发生；市场雷同、竞争激烈；环保问题也比较突出；当地的矿石供给无论从质还是从量上都不能满足公司生产所需。加上近期电力

16、供给问题非常严峻，在一定程度上制约了红狮公司的发展。（三）行业发展趋势根据水泥行业技术进步的特点和浙江省“十五”后三年水泥行业发展规划，今后水泥行业的发展趋势是：1、大型新型干法窑将取代其他窑型。大型新型干法窑因为具有熟料质量好、综合能耗低、劳动生产率高、环境污染小等优点，也是当今世界最先进的水泥生产工艺，将替代机立窑、湿法窑、余热发电窑、中空窑、预热器窑等所有窑型；2、集团化运作将替代单个企业。集团化运作有利于资源优化配置，降低运作成本，增强企业综合竞争力，今后单个企业不可能有更大的发展空间；3、设备向大型化方向发展。随着大型新型干法水泥技术的成熟，5000t/d及以上规模的新型干法水泥生产

17、线的优势越来越明显，设备越大，能耗越低，成本越低；4、水泥生产基地将向矿石集中分布的地区转移。在矿石资源丰富的地区建设大型熟料基地，在离市场较近的地区建设大型水泥粉磨站，有利于减少运输成本，增加市场供应能力，增强企业竞争力；5、中、高端市场销售量不断增加，市场占有率不断提高。随着产业政策的导向，各类重要建设工程、商品混凝土搅拌站、大中型水坝、高速公路等都必须使用新型干法水泥，而且中、高端市场的赢利能力大大高于低端市场。第二部分：红狮战略规划总报告正文一、红狮远景目标二、红狮中长期数量目标三、产业拓展战略四、区域扩张战略五、资本运筹规划六、体系优化规划七、机制优化规划八、人力资源规划一、红狮远景

18、规划：一个远景目标三个定位一个远景目标：通过十多年的奋斗，到二一五前后成为一个全国一流并有国际影响的建材制造集团公司。三个定位：近期产业战略定位:以水泥制造为主业，以核心业务横向相关产业拓展和区域扩张为基本发展模式。区域发展目标定位：立足浙中、面向华东、走向全国。管理和文化目标定位：创立一个从传统垄断经营国有企业走向市场竞争现代公司的成功模式。形成管理输出和企业文化输出的态势。二、红狮中长期定量经济指标 第一阶段：从2003年到2005年，进入全国水泥行业前十强。水泥产量：从300万吨增长到1000万吨，年均增长82.5%销售额：从4.5亿元增长到25亿元，年均增长135.7%利润：从5800

19、万元增长到3.2亿元，年均增长135.7%。3年内总投资达34亿元，到2005年年底，形成1400万吨的生产能力第二阶段：从2006年到2010年，跨入全国水泥前三强。水泥产量：从1000万吨到3000万吨，销售额：25亿元增长到75亿元利润：从3.2亿增长到9.6亿元。各阶段数量目标如下表所示（表1）表1 红狮数量目标年份指标200320052010水泥产量（万吨）30010003000销售额（亿元）4.52575业务额（亿元）0.583.29.6三、基本战略根据红狮的目标定位和SWOT对策分析，提出红狮的基本战略定位如下：图1：红狮基本战略定位红狮基本战略体系完善能力培育区域扩张创业拓展机

20、制优化产业拓展：近期以水泥制造为主业，中远期以投资为手段，向建材、房地产、城市基础设施等相关产业拓展，形成产业相关多元化格局区域扩张：形成以浙中为核心、一个核心层、一个核心辐射区、加上次级辐射区和随意辐射区并存的区域格局体系完善：主要要完善组织体系、营销体系、资本经营体系、信息管理体系、人力资源体系和企业文化体系等机制优化：主要要完善产权机制、治理机制、用人机制、分配机制和立体性的激励机制，关键是体制的进一步优化能力培育：主要要培育核心业务经营能力、品牌运作能力、市场营销和拓展能力、资本经营能力和全方位的经营能力四、产业拓展和区域扩张战略产业拓展和区域扩张是相辅相成的，拓展以区域扩张为手段，区

21、域扩张是为了产业拓展。（一）基本产业战略定位以核心业务横向相关拓展和区域扩张为发展模式，突出水泥主业，以投资探路和资本运作为基本手段，关注未来产业发展机会，孵化“意外”产业。（二）主业发展阶段安排第一阶段：从2003年到2005年，进入全国水泥行业前十强。这一阶段既要有一个较快的发展速度，又充分考虑打实基础作好快速发展的准备。集中红狮公司的财力、物力，主要发展代表水泥行业发展水平的大型新型干法水泥生产线，重点在建德市童家及石屏、桐庐、富阳、兰溪及江西高安、上高等地将建设8条5000t/d新型干法水泥生产线，3年内总投资达34亿元。到2005年年底，形成1400万吨的生产能力，实现年销售收入25

22、亿元以上，并确保进入全国水泥行业前十强。充分利用缙云县靠近台州、温州等地的区域优势和良好的交通设施、丰富的混合材优势和经济相对落后地区投资政策更加优惠的优势，利用建德的熟料，投资约1.2亿元，在缙云县加快建设年产200万吨的粉磨站，项目力争在2004年6月建成投产。同时，在其他具有区域优势、交通便利、市场潜力大的地区再建设3-5个粉磨站，总投资约5亿元。利用资本市场跨区域发展水泥产业。20042005年在本省或其他具有发展潜力的地区，在有矿山而又靠近市场、投资环境较好的地区，通过新建或收购、兼并等途径，再形成新的新型干法水泥生产基地,加快集团化步伐，提高集约化程度,不断壮大企业，并力争上市。第

23、二阶段：从2006年到2010年，跨入全国水泥前三强。在实现第一阶段目标的基础上，进一步实施跨省区扩张，在其它省建立新的大型新型干法水泥生产基地，并争取在2010年前形成3000万吨的生产能力，水泥销售收入在75亿元以上，并跨入全国水泥前三强。与此同时，充分利用目前水泥行业发展的优势，发展一些与水泥相关的建材、机械设备、房地产、城市基础设施等产业。并积极创造条件，发展其它产业，使公司进入多元化发展阶段。（三） 投资探路和资本运作方式培育“意外产业”。把投资作为一个产业来发展主要是为了解决主业发展的长期性、稳定性与主业以外获利机会的短期性和不确定性之间的矛盾。一个公司的主业需要长期扶植，但一个具

24、有很强经营能力的公司同样不能置这个处在高速发展期的国度存在的众多机会视而不见，涉足投资业主要是为了抓住主业以外的获利机会，并且通过投资探路积累经验，饲机进入高附加值产业，获得红狮集团的超常规发展。红狮公司投资业可选择的领域可以是战略投资、股权投资和风险投资。战略投资是为了进入一个行业或区域，通过投资，参与被投资企业或行业的经营管理，积累该行业的经验，最后可以通过控股该企业或另行投资而真正进入该行业。这种方式也可用于我们水泥业务的区域扩张。参股投资只是为了获取投资收益，并不参与该企业或行业的具体经营管理。首先，可以以投资方方式涉足金融业。金融领域是大公司梦寐以求欲进入的领域，国内外所有大公司几乎

25、都涉足金融领域。涉足金融领域既可作为支持主业发展的工具，又可作为一个支柱产业来发展。红狮涉足金融业可选择以下的一些领域：金融衍生工具，民营银行，投资银行业，风险投资，投资基金等。风险投资本身可成为一项产业，同时又是其他产业培育和企业成长的孵化器。风险投资公司通过对某项技术、某个产品甚至某个创意进行种子期投资或成长期投资，使处于婴儿期和孕育期的企业获得超速发展，从而使被投资的企业价值成十倍甚至百倍的提高，然后风险投资资金通过被投资公司上市、股权转让、收购兼并等方式退出，获得数十倍甚至数百倍的投资回报。风险投资公司得到丰厚的投资回报的同时，被投资企业也获得了超常规的发展。风险投资取得成功后，被成功

26、孵化的产业也可由红狮收购，作为红狮旗下的事业。（四）产业拓展的技术和品牌措施技术创新和名牌战略是产业拓展的直接措施，红狮产业技术和名牌战略方面的主要措施如下：1、抓住机遇，加快实施技术改造。新型干法水泥生产线是目前水泥行业最先进的生产工艺，代表着行业的发展方向。红狮公司通过4条新型干法水泥生产线的建设，已积累了一定的资金，在项目审批、项目管理、项目建设和投产调试等方面也有了成功经验，因此，红狮公司要充分利用内外部的优势，抓住机遇，居安思危，加快技术改造，以每年不少于建设1条5000t/d及以上规模的新型干法水泥生产线的速度，坚定不移地大力发展新型干法水泥。2、成立技术研发中心，掌握水泥前沿技术

27、。科技是第一生产力，将给企业带来巨大的社会效益和经济效益，也是企业发展的强大动力。为此，公司将与高等院校、科研院所开展全方位的合作，并专门成立技术研发中心，聘请有关专家专业从事水泥、混凝土等的研究、开发，掌握水泥和混凝土的前沿技术。具体措施如下：（1）不断提高产品质量，满足目标消费者对水泥质量不断提高的要求。（2）加大对水泥产品应用的研究，以不断满足社会对高性能混凝土的需求。（3）对水泥生产新工艺、新配方、新技术进行研究，提高产出投入比，降低各种消耗。（4）加快水泥新产品的开发，开发满足市场细分及潜在要求的特种水泥，延长水泥的产业链。（5）密切关注水泥相关科技的发展，并科学地加以采用，进一步提

28、高生产力水平。3、加强科学管理。积极进行ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHMSSO18000职业安全与健康体系等三大管理体系的认证，加快企业信息化建设，提高企业科学管理水平。4、大力实施名牌战略。名牌战略是红狮公司发展战略的重要组成部分，也是红狮公司发展目标能否顺利实施的关键。红狮公司从以下几个方面强化品牌建设：一是大力推进技术进步和技术创新工作，不断提高产品质量，这是实施名牌战略的核心内容。红狮公司必须不断完善质量保证体系，严格按质量保证体系组织生产，使产品质量高于国家标准相应标号100号以上，并且积极实施、制定高于国家标准的企业标准，以过硬的质量，赢得市场；二是

29、导入CI战略，塑造良好的企业形象。由于当前企业之间的产品质量和服务的差异越来越小，用户购买行为已不仅仅限于最初的产品质量，而是取决于企业和产品的综合印象。因此，导入CI战略，对提升红狮的品牌至关重要。三是加大宣传力度，提高企业的知名度，这也是实施名牌战略的重要手段。目前，红狮公司已在电视、报纸、杂志及大型路牌上投入巨资进行宣传，收到了一定的成效。今后将根据目标消费者的需求，整合各种宣传资源，同时完善企业网站，多渠道、全方位地宣传企业。四是积极争创名牌，提高企业的无形资产。要积极争创国家免检产品、中国名牌产品等，提升企业和产品的美誉度。进一步增强企业的创新能力。一是继续进行体制创新，建立现代企业

30、制度，不断完善法人治理结构；二是进一步加快技术创新，不断用新技术改造生产工艺，不断优化工艺配方，确保技术领先；三是不断进行组织创新，优化静态内部组织和流程，提高运作效率；四是产品创新，提高产品档次，不断增加42.5MPa水泥的比例，并开发42.5MPa以上的高标号水泥和特种水泥。、实施资源综合利用，实现可持续发展。红狮公司十分重视环境保护和环保管理工作，近几年来已累计投入2000多万元用于环保治理，确保了粉尘、废气、废水等排放均大大低于国家相应的标准。对粉煤灰等废材料的利用率达31%，达到国家关于水泥企业资源综合利用有关规定的三废利用率在30%以上的要求，既降低了生产成本，又享受国家关于综合利

31、用企业可返还增值税和所得税的政策。今后，还要利用各种新技术、新工艺来提高粉煤灰等废材料的利用率，降低废气、废水等的排放，既保护环境，又降低生产成本。针对用电紧张将持续3-5年的局面,充分利用废气资源和低热值的煤矸石,节约能源,降低生产成本,计划在近年内建设一座带锅炉的资源综合利用电站。目前该方案已上报省经贸委审批。注重厂区的环境建设，种植树木、新建绿地，把企业建成一个花园式的工厂。五、区域扩张战略 1、基本方略区域拓展目前主要是针对水泥主业来说的，是为产业拓展服务的。我们的目标市场是全国甚至是全世界的，由于水泥的运输半径所限，不可能把一个区域的成品运向全国市场，所以，必须形成全国性的生产基地布

32、局。所以，为了发展和壮大我们的水泥业务，势必要向浙江的周边、长江三角洲、华东、甚至全国扩张。我们区域扩张的基本战略为：形成以兰溪为核心，浙中和周边为核心层，长江三角洲为核心辐射区，华东地区次级辐射区，全国其他地区为随意辐射区的区域扩张格局。区域扩张模式如图3所示：图3：区域扩张模式随意辐射区次级辐射区核心辐射区核心层核心域区力潜有地内其兰溪区域地区洲角东湾三江长浙中 周 边 华 他、区域扩张的地区选择原则（1） 有原料资源保障（2） 有大中城市的依托，有基础设施建设的市场需求（3） 经济发达程度在中等以上（4） 政府支持，有对水泥引入外来资金的需求（5） 人口素质较高，有讲诚信的文化基础（6）

33、 在银行资金支持、税收等有优惠措施（这条仅作比较选择）、第一批区域扩张的目标地区兰溪、建德市童家及石屏、桐庐、富阳、及江西高安、上高等地、区域扩张的资本运作现在我们的竞争对手正在抢占资源。全国石灰石资源是有限的，竞争对手多占一份资源，我们就少一份资源，所以，我们也要快速地占领和抢夺市场。这就需要我们充分地运用品牌和资本的相对优势，快速稳健地扩张。我们区域扩张的基本战略是运用资本运作投资投资控股目前盲目投资也不懂水泥经营所形成的水泥生产线，其中一个主要手段就是收购兼并，要以尽量少的资本控制大量运作资金，从而以有限的资金占领尽可能多的城池。资本运作的主要策略是：（1） 股东方继续增资扩股。（2）

34、股权进一步多元化，吸纳股本金（3） 公司充分利用举债空间，提高负债率，增加资金量（4） 在新投资地区，与当地政府或当地合作伙伴共同投资，我们尽量以51控股。（5） 对已经投资而有经营不善的生产线，我们尽量以杠杆收购的方式拥有管网，即收购资产，同时承担负债。这样对于一个拥有一亿元资产的生产线，若有50%的负债，即我们承担50%的负债，只需出资5000万元就可拥有一亿元的资产。而且5000万的出资也可争取分期付款。（6） 对于新投资的生产线，既要与当地的合作伙伴合作，又要充分利用当地银行贷款。这样，若整个生产线需投资4亿元，银行贷款2亿元，当地合作伙伴投资净资产49%，即我们只需出资1亿元左右就可

35、获得4亿元的生产能力控制权。六、资本运筹规划（一） 资金运筹模式按我们的目标规划，到2010年要达到70亿元以上的产业规模。这样的产业规模需要大量的资本和资金支撑，按1：1的投入产出比，到2010年需要70亿元的运营资金。我们必须要运用先进的资本经营理念和方法运筹资金，用母公司少量的资本控制大量的运作资金，达到做大规模再从规模出效益的目的。红狮资本经营和资金运筹模式的基本思路如下：1、 通过投资、收购、兼并、分立等方式形成集团化母、子、孙公司结构。2、 通过母、子、孙公司间层层控股、吸纳资本、收购兼并、负债等形成母公司资产纵向延伸和横向扩张。3、 通过子公司重组上市扩大集团资本规模。4、 通过

36、以上模式效力的发挥，达到以少量资本控制大量营运资金的目标。以上资金运筹模式理想的状态和运作程序如下：母公司层面：1、 母公司股东进一步增资扩股或股权进一步多元化，使股本增加一倍，同步地，红狮的总资产可达到16亿元。子公司层面：1、 每年产生利润仅以一半分红，剩下一半投入继续发展。2、 子公司以50%的控股比例吸纳外部股本3、 子公司以50%比例负债，使净资产与负债达到1：1的比例。这样，母公司股东的初始股本达到1元资本控制4元营运资金的效果。孙公司层面1、 子公司以与母公司同样的比例吸纳股份和负债，达到以1元资本控制4元营运资金的效果。 通过母、子、孙公司三个层面的运作，静态地一元资本可以放大

37、16倍，动态地七年至少资本可以放大32倍。这样，到2010年整个集团（红狮）的营运资金可达到100亿元以上的规模。以上资金运筹模式仅为红狮以后的资本经营提供了一条运作路线，该模式的运作能发挥多大程度受人才、运作水平、当地资本和资金资源的制约。但该模式只要能发挥部分功效就能满足集团的资金需求。我们应沿这样的思路运作逐步逼近模式的最佳状态。246812162024母公司发起人投入1亿原始基金母公司基金以50%控股吸纳资本形成一级资本金母公司基金以50%负债形成一级总资产母公司基金以50%总资产投入到子公司形成二级基金子公司以50%控股吸纳资本形成二级资本金子公司以50%负债形成二级总资产子公司以5

38、0%总资产投入到孙公司形成三级基金孙公司以50%控股吸纳资本形成三级资本金孙公司以50%负债形成三级总资产图4红狮资本运作静态模拟（二）融资渠道规划要发挥红狮资金运筹模式的功效，以上机理尚需结合各种筹资渠道和筹资手段。我们要努力使用内部积累、员工集资、吸收股权投资、发行股票或债券、吸收基金投资、租赁融资、商业信用、吸收外资、收购兼并、银行贷款等各种融资渠道和手段。红狮融资渠道和手段见图5：图5：红狮融资渠道和手段：利润再投入各种积累内部筹资 折旧基金内部集资内部拆借吸收外来股权投资筹资渠道 发行股票公司债券 信托筹资（投资基金等） 银行贷款外部筹资 租赁融资 预收货款商业信用（商业票据）延期付

39、款 国际债券 国际租赁 出口信贷 利用外资 国际贷款 项目融资 海外募股及上市 直接投资 七、体系完善规划当今红狮主要需要完善组织体系、战略管理体系、营销体系、资本经营体系、信息管理体系、人力资源体系和企业文化体系等。本报告重点对组织体系的完善提出规划设想，通过组织结构的优化达到其他体系完善的目的。企业文化体系我们将在红狮企业文化体系中详细设计。组织体系的优化设计主要朝以下方向进行：功能完善、机构精简、集团化。（一）整合有效资源，组建红狮集团。针对红狮公司目前所属各企业松散经营未形成合力的现状，将利用公司所属各企业优势，组建红狮控股集团，按照现代企业制度的要求，整合有效资源，走低成本扩张之路，

40、并做到六个统一：一是统一使用红狮品牌；二是统一产品销售，各企业的产品销售由集团公司负责，统一营销策略，统一销售价格。三是统一采购，集团成立后，利用采购量较大的优势，对原材料及各种生产所需材料实施集中招标采购，增加采购的透明度，降低生产成本。四是统一宣传，根据CI战略的要求，在对外宣传报道上，统一宣传内容，统一规范用语，以树立统一的红狮形象；五是统一资金使用，通盘统筹资金，节约资金，降低成本，提高资金利用率；六是统一人才使用，实现人才在集团企业间的流动。集团化组织和流程优化的原则如下：发挥整体优势和规模经济。降低交易成本，消除信息缺陷。充分鼓励下属机构的创新精神和能动性。达到对下属经营单位控制和

41、激励的最佳平衡。集团化组织结构和流程优化的基本工作任务如下：建立红狮控股集团公司，明晰集团构架，加强指挥核心；弥补原组织结构中的功能缺陷，建立起一套适应现代企业制度和红狮发展的治理机制和管理体系；形成一套科学规范的决策体系和制约机制，建立起一种对机遇接收和风险规避的快速反应机制；建立起一系列的管理和运行体系，使红狮能象一架精密的时钟一样运转自如（即所谓的时钟机制）；理顺母子公司之间的股权关系；建立起较为规范的治理结构；加强战略管理、信息管理、市场营销、企业文化、人力资源开发和研究开发等功能，突出集团未来发展的功能，初步形成现代大公司的架势；理顺决策层、执行层和经营层的功能和职责；形成集团化母、

42、子公司组织结构，构造大发展的运行框架，形成“理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分散”的运行原则。此即为红狮集团管理模式的核心思想。在以上工作的基础上达到红狮管理模式系统化设计、专业化运行和精细化操作的目的。（二）功能完善和加强按照未来公司发展的要求，应完善如下功能：1、强化战略管理和发展体系（1） 在集团设立战略决策委员会，强化战略决策（2） 设立战略发展部，加强战略管理（3） 对战略发展部赋予投资功能，实施区域扩张和产业“孵化”战略2、培育资本经营功能资本经营本身可作为公司的一个产业，同时又为公司的其他产业发展服务。在未来的战略发展部设立资本经营子部门，以强化资本经营功能，其基本任务为：为适

43、应公司产业拓展战略开展资本经营并积极涉足金融领域。作为公司资本经营的实施部门，实施公司股票上市、收购兼并等战略。同时作为公司涉足金融产业的载体，积极研究和开展金融相关领域的投资和经营。根据人力资源的状况，涉足期货、债券、股票等证券领域和金融衍生产品领域的投资。3、升华企业文化体系升华红狮企业文化的主要任务是：（1）深入的挖掘和升华历史传统中形成的一些优秀的企业文化成分（2）在以上工作基础上提炼出企业文化精髓的表述（3）形成强大的企业文化渗透和共鸣的机制（4） 为形成“义聚”“利聚”立体激励机制服务我们拟在集团下设企业文化委员会，并在集团办公室下设企业文化中心，以强化企业文化管理。具体内容将在战

44、略支持体系中的“企业文化体系设计”中提出。5、丰富和壮实人力资源体系该体系的设计主要包括薪酬体系、岗位评价体系、绩效考核体系、招聘管理体系、培训体系等。华八、机制完善规划（一）体制进一步优化：实现由有限公司向股份公司再到上市公司的转型。通过体制的进一步优化实现治理机制、用人机制、分配机制和立体激励机制的优化。A、 股份制改造红狮公司已经完成了第一次改制，这一次改制是在第一次非彻底的股份制公司改制的基础上所进行的第二次改制，即集团化建设和股份制改造。这次改制的目的如下：1原先的自然人股东全部集中在新组建的红狮控股集团有限公司，明晰产权，优化股本结构，维护股东权益2规范公司治理和经营机制，健全股东会、董事会、监事会、经营班子等现代企业治理结构，建立现代企业制度，为以后公司大发展奠定基础3建立“利益共同体”，为吸收高素质人才和社会精英作好机制准备4为以后的股票上市作准备，扩大融资渠道第二步改制需要做的工作如下：确定设立股份有限公司的几个相关问题1、确定整体改制或部分改造方案2、确定总股本3、确定发起人按照公司法规定，应是5个发起人之上。4、确定发