中梁地产集团人才画像及能力素质模型手册.docx

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1、知名地产集团人才画像与素质模型手册2018年5月目录第一部分人才画像- 3 -1、集团通用人才画像- 4 -2、集团中基层人才画像- 5 -3、集团中高层人才画像- 6 -4、集团高层人才画像- 7 -第二部分能力素质模型- 8 -1、集团通用人才能力素质模型- 9 -2、集团中基层人才能力素质模型- 12 -3、集团中高层（区域公司）能力素质模型- 15 -4、集团中高层（区域集团）能力素质模型- 19 -5、集团中高层（控股）能力素质模型- 23 -6、集团高层（区域公司）能力素质模型- 27 -7、集团高层（区域集团）能力素质模型- 31 -8、集团高层（控股）能力素质模型- 35 -第

2、一部分人才画像1、集团通用人才画像层级通用岗位全员角色画像用心务实的奋斗者画像描述每一个中梁人都是肩负着中梁战略目标实现的战士，在激烈和变化的市场环境中，他们简单开放，会算账，敢拼搏，狼性执行力强，作风务实。能力素质要求拼搏精神善于沟通持续学习简单高效经营意识2、集团中基层人才画像层级中基层岗位区域部门负责人区域集团二级部门负责人控股集团二级部门负责人角色画像一线冲锋队，问题终结者画像描述狭路相逢勇者胜，中梁的中基层管理者以专业、高效、过硬的功力，带领一线团队冲锋陷阵，解决问题，不达目的誓不罢休。能力素质要求结果导向辅导带教系统性解决问题协同合作以身作则3、集团中高层人才画像层级中高层区域公司

3、区域集团控股集团岗位区域常务副总区域营销副总事业部总区域集团副总裁区域集团助理总裁区域集团中心总控股集团助理总裁控股集团中心总角色画像前线指挥官，目标实现者专业决策者，体系推动者，战略承接者规则监督者，体系搭建者，机制创新者画像描述在前线作战需要中梁区域中高层具备良好的商业和全局思维，定战术，搭班子，并在战斗中身先士卒，敢为人先，带领团队实现目标！区域集团中高层作为一线区域公司的后台，既要承接控股战略，推动体系落地，也要从支持区域性业务角度出发，在大体系框架内进行持续改进和创新！控股集团中心总作为“大后台”的构建者，立足全局，以专业的高度和深度为纲，不断创新实践，为集团和区域目标的实现奠定坚实

4、的基础！能力素质要求打造高绩效团队全局意识资源整合目标导向务实精进打造高绩效团队全局意识资源整合专业决策目标管控打造高绩效团队全局意识资源整合体系搭建创新实践4、集团高层人才画像层级高层区域公司区域集团控股集团岗位区域董事长区域集团总裁控股集团总裁控股集团副总裁角色画像前线司令员，为命运而战的经营者地区战略管控者，经营开拓者顶层设计者，规则制定者画像描述攻城略地，开疆拓土，中梁的区域董事长敢于亮剑，坚定不移的带领区域团队为达成目标而战，在成就他人、成就组织的同时，成就自我！区域集团高层在全局高度，根据控股战略蓝图，依据地域特点，自主经营、开拓开创，发挥区域优势，夯实实力，充分发挥区域组织资源整

5、合、集中突破、快速应变的能力特点引领高度、把握方向，具有企业家精神的中梁高层，以宏伟的事业企图心和睿智的眼光，激发并引领全体中梁人共创价值，共铸辉煌！能力素质要求知人善用合作共赢事业企图心战略执行经营决策知人善用合作共赢创业精神战略思维拓宽经营知人善用合作共赢追求卓越战略决策引领变革第二部分能力素质模型1、集团通用人才能力素质模型素质名称拼搏精神素质定义认同中梁价值观，充满激情与动力，永不言弃，敢于突破，实现与公司共同成长突破关键行为正向展示价值认同：认同公司的理念，愿意践行公司的企业文化与价值观激情进取：对工作有激情、有追求，始终愿意发扬吃苦耐劳的精神，事事都能够“我想干”狼性竞争：保持竞争

6、意识，勇于争取第一，始终努力超越自己、超越他人关键行为负向展示对公司的理念和价值观持怀疑或否定态度缺乏工作激情和活力，怕苦怕累，回避挫折或挑战凡事得过且过，不喜欢与他人竞争等级待发展胜任卓越 了解公司的价值理念，但不能完全地适应、融入中梁的文化氛围 吃苦耐劳的意识不足，比起公司来说更多考虑自己，较少为了公司额外付出仅仅根据基础目标开展工作，缺少超越自我、超越他人的意识理解公司的价值理念，能够以实际行动践行中梁文化工作中始终保持积极主动的态度，愿意为了工作目标的实现牺牲个人利益有良好竞争意识，主动寻找方法并时刻准备超越对公司的价值理念高度认同，并在工作过程中积极向他人传递、宣扬中梁企业文化精力充

7、沛，锐意进取，为了目标全心全意并能感染周围的人一同为目标奋斗具有强烈的竞争意识，敢于突破自我、超越极致，不达第一誓不罢休素质名称善于沟通素质定义尊重他人，注意倾听和表达，并运用合理技巧提升工作交流的质量和效率关键行为正向展示耐心倾听：聆听他人的观点、感受，及时澄清其中模糊的地方，不推测不臆断清晰表达：准确运用口头、书面等方式清楚表达自己的观点或意见沟通技巧：根据沟通场合与沟通对象的不同，采取得体的沟通思路、方法和方式关键行为负向展示听不见他人的意见，或在沟通中频繁打断他人无法将自己的观点或想法准确表达出来，比较害羞或紧张，常常词不达意没有沟通技巧，表达风格乏味或令人不愉快，在激烈的争论中无法保

8、持冷静等级待发展胜任卓越较少听到或听进他人观点，主观臆断他人意见表达不清晰，缺乏条理性，难以准确地传递自己的观点沟通思路和模式相对单一，不太会根据沟通场合和对象的不同而调整耐心聆听他人，就模糊的信息及时反馈与澄清，准确理解对方通过恰当的方式，条理清晰地向他人表达自己的观点，确保准确性识别沟通对象的诉求点，选取合理方式进行沟通，根据沟通情况进行调整，保证沟通效果从他人的表述中，快速、准确理解对方想要表达的关键点，达成共识抓住核心要点，简明扼要地向他人传递该核心点，提升沟通效率预判沟通对象的潜在诉求与沟通中可能出现的阻碍，使用对方习惯的沟通方式，提升沟通效率和质量素质名称持续学习素质定义怀着积极开

9、放的心态，不断地主动学习新知识、新方法，同时能够创新性地进行思考，将学到的内容运用在工作中关键行为正向展示开放心态：对自己有着清晰的认知，了解自己的优缺点，始终以开放的心态接纳他人的意见或建议自我突破：有清晰的学习的目标和方向，了解如何最快最好地提升自我，达成突破创新学习：能通过创新性的学习方法，快速吸收新知识新方法，理解事物的本质，并举一反三，达到“我会干”的境界关键行为负向展示认为自己的能力无可挑剔，对他人的建议持抗拒态度，不反思自身的不足等待被安排培训学习，很少主动学习只关注表面知识，不加思考、不结合实际地“照搬照抄”，不去理解和思考内在规律等级待发展胜任卓越对自己的优劣势了解不足，对他

10、人的建议或意见持怀疑或封闭态度对自己未来需要提升的方向缺少足够的规划，总是进行碎片化学习，缺少对知识体系的梳理有一定的学习方法，但有时对于知识的理解停留在表面对自己的优劣势比较了解，能够接纳他人对自己提出的改进意见并努力提升自我有清晰的学习路径规划，通过各种方法有效提升，实现自我超越能够快速学习新知识新方法，并结合自身的知识体系做梳理，在工作中提出新的工作方式有着清晰的自我认知，能够在工作中最大化发挥长处，同时主动收集他人的建议，提升自我短板能够将自我发展与中梁未来的发展结合起来，以自我突破带动组织整体能力的提升有着创新性的学习方法，能够快速看透事物背后的本质，举一反三提出新的工作思路素质名称

11、简单高效素质定义为人处事踏实认真，实干不空谈，执行力强，高效高质完成工作关键行为正向展示简单务实：简单做人，踏实做事，能把复杂的事简单做，简单的事做到极致高效执行：高效率、高质量完成上级交办的任务，即使有疑问也坚决执行，力求事事“我能干”关键行为负向展示 说的多，做的少，有时把简单的事情复杂化 常抱有畏难、消极情绪，认为困难、阻力太多，难以完成任务等级待发展胜任卓越人际关系简单，但做事往往只考虑把事情做完，而不考虑把事情做好 能尽量完成上级交办的任务，但遇到阻力时会为完不成任务寻找借口，不重视工作效率 为人简单，做事踏实，能明确自己对任务所担负的责任，把简单的事重复做，重视任务的达成 贯彻公司

12、和上级提出的要求，迅速落实工作，保质保量完成任务 勤奋踏实，做事用心，作风务实，能把复杂的事情简单化，把简单的事情做到极致 树立“必须达成，不讲理由”的决心，保持狼性执行力，在保证工作效率的基础上追求更高的质量素质名称经营意识素质定义具有经营者视角和成本意识，关注工作的投入产出比，注重利益的最大化关键行为正向展示会算账：把自己看做中梁的经营者，关注工作中的投入和产出，追求工作效益的最大化懂成本：时刻关注成本，注重成本控制，减少或规避工作中不必要的成本浪费，确保每分钱用在刀刃上关键行为负向展示把自己定位为中梁的打工者，只关心自己的任务完成情况，不关心工作的投入产出比和效益过分控制成本，简单认为成

13、本控制就是节约钱，或不关心成本，过分投入等级待发展胜任卓越 有关心工作投入产出比的意识，但当前尚没有恰当的方法提升工作整体效益有成本控制的想法，但局限于成本预算的简单执行，较少考虑成本的效用问题 从经营者视角看待自己的工作，计算工作的投入产出比，聚焦于工作效益的提升时刻关注成本，有效贯彻公司财务制度，合理运用工具和方法控制成本，确保成本支出的平衡以中梁整体效益的提升为出发点，精打细算，不断追求单位投入产出的最大化，实现投入的最大价值把关注成本作为自己的工作习惯，能主动优化工作流程、方法等来控制成本，持续寻找降低成本的新方法和新机会2、集团中基层人才能力素质模型素质名称结果导向素质定义注重目标达

14、成，持续改进，拿结果说话关键行为正向展示关注目标：以结果为导向，用目标指导行动，分清优先次序，抓住关键点，达成目标精益求精：以高标准要求自己，不断提升工作交付的品质，超越公司对自己的期望关键行为负向展示 理不清工作任务重心和目标，只考虑完成眼前的工作 不喜欢给自己设定挑战目标，对他人提出进一步要求和工作标准感到不适甚至抵触等级待发展胜任卓越 目标感不强，有时沉浸过程，行动不够坚决，忽视结果的达成 根据考核标准开展本职工作，满足于完成任务，较少追求结果的质量 执行任务以结果为导向，能分清优先主次，抓住关键点 全力以赴，出色完成任务，且坚持要做得比标准好，超越公司或上级要求 强调结果的达成，将目标

15、分解为清晰的阶段性行动计划，并借助可能的力量化解阻力 向高标准看齐，持续突破，一次比一次更出色，成为公司或部门内的标杆素质名称辅导带教素质定义针对下属特点开展业务指导和反馈，实现整体专业度的提升关键行为正向展示关心下属：留意下属的工作、生活，了解下属的困难，及时表达关心和支持，让员工有归属感和向心力专业带教：乐于带教下属，积极为下属提供锻炼机会，结合下属需求和不足针对性地开展业务指导及时反馈：及时与下属反馈信息，直接与其沟通，坦率指出其不足，并指导及时改进关键行为负向展示对下属漠不关心，不理会下属提出的需求把带教下属当做分外的职责，不愿意与团队成员分享自己的经验或提供指导不能够坦诚直接、或不能

16、够及时地指出下属的不足等级待发展胜任卓越 对下属的了解仅限于工作，较少留意、关心下属工作领域外情况 能为下属提供一定的业务指导和支持，但缺少针对性，较少思考培训的成效 经常与下属沟通，但对于下属的不足缺少有建设性的反馈 了解下属，及时发现下属遇到的困难，给予相应的关心和支持，提升下属对部门的归属感 重视下属的培养和发展，通过经验分享、培训、带教等方式为下属提供业务指导和锻炼机会 注重对下属的反馈，与下属坦诚沟通，及时肯定其取得的进步或指出不足 以人为本，持续打造相互理解、扶持成长的工作氛围，强化部门成员的向心力基于下属特点， 有前瞻性地为下属提供恰当的指导和机会，使其既能上手工作，又能发展自身

17、能力 与下属真诚平等地沟通，及时认可、奖励下属取得的成绩，指出不足并提供改进建议素质名称系统性解决问题素质定义全面分析问题、抓住问题关键点，有效解决问题并及时总结关键行为正向展示分析能力：深入思考，厘清事物与事物之间的关系，能透过现象看到问题的本质解决问题：利用逻辑思维来解决复杂问题，抓住主要矛盾，提出行之有效的解决方案并执行及时总结：事后及时总结，完善流程、制度及应对预案，避免重蹈覆辙关键行为负向展示思维发散，思考只停留在表象，难以发现事物之间的联系经验主义或考虑问题简单化，不具体问题具体分析得过且过，不及时总结，多次发生同样的问题等级待发展胜任卓越意识到要透过事物表面看本质，但往往未能准确

18、发掘内在的影响因素有解决问题的意识，但更多停留于口头评论，缺少解决问题的实际行动在事后对问题进行总结，但未能真正将问题的总结用以指导后续的工作通过理性分析了解目前现状，透过事物表面看问题，准确发掘问题背后的原因或影响因素能抓住问题的主要矛盾，积极寻找解决问题的方法，并保证将方案执行对典型问题进行总结归纳，并将总结形成文字或结论，运用到后续类似问题的解决当中思维较为聚焦，能够深入挖掘事物之间的关联及影响因素，建立完善的分析问题的方法分清事物的轻重缓急，并针对性的制定多套解决方案，集中优势力量解决根本问题对典型问题进行总结归纳，形成制度或方法论，举一反三，为其他问题的预防或解决提供借鉴素质名称协同

19、合作素质定义了解并快速响应其他部门需求，团结互助，推动整体目标实现关键行为正向展示了解他人需求：通过交流与观察，把握他人的关键需求点，挖掘其潜在需求主动支援：主动了解其他部门需要的帮助，提供相应的支持和资源建立信赖：在日常工作中，通过正式或非正式的方式与各部门建立信赖关系关键行为负向展示不理解他人提出的需求或盲目地接受他人提出的所有诉求对于其他部门成员的求助，找借口推诿或拒绝提供帮助不主动与其他部门联系并建立关系，总是等有了问题才去找对方等级待发展胜任卓越 能够主动了解他人需求，但有时对需求的把握不到位 当其他部门发出明显寻求支援信号时能给予一定的支持，缺少主动意识 注意与合作伙伴建立关系，但

20、尚未形成个人及部门影响 主动了解他人的处境和明确需求，把握关键需求点并快速响应 当其他部门寻求帮助或支持时，能尽全力提供支持和帮助 通过多次合作建立信赖，注重部门间关系的维护 通过交流与观察，挖掘他人潜在需求，想他人所想，急他人所急 基于捕捉到的其他部门的需求，从公司整体利益出发，主动提供支持和帮助 主动通过正式或非正式的方式与各部门建立信赖关系，形成稳固的伙伴关系素质名称以身作则素质定义带头在第一线作战，成为团队的标杆模范，让员工心服，让团队齐心关键行为正向展示身先士卒：将自己视为团队中坚力量，凡事敢为人先，亲赴一线战斗，面对困难绝不退缩引领团队：充满激情与号召力，在团队中起表率作用，带领团

21、队齐心协力共同前进关键行为负向展示将自己与员工区别对待，把自己位置放太高，常常说的多做的少，难以服众时常抱怨，在团队中传播消极情绪，团队斗志涣散，止步不前等级待发展胜任卓越明白有些工作自己应该亲赴一线，率先行动，但容易被事务性工作打散精力，或管理水平有限难以顾及意识到自己行为的影响，愿意起表率作用，但不够坚决，或缺乏影响团队的方式方法，或需要提升领导魅力面对挑战性工作和未知困难，敢于亲自上阵指挥作战，敢于拍板不怕承担风险明白自己角色的重要性，关注自己在团队中的形象，努力成为团队中管理水平、专业技能、拼搏精神等多方面的榜样，使团队信服能够带头挑战看似不可能的任务，展现出无畏斗志，毅然决然地冲在最

22、前面注重提高自身修养，不断修炼人格魅力，让团队成员自发追随自己挑战更高目标，三军用命，将士齐心，率领团队成为组织中的标杆3、集团中高层（区域公司）能力素质模型素质名称打造高绩效团队素质定义组建成功团队，指明团队方向，及时给予团队成员激励与奖励，通过管理机制的建立、优化打造中梁高绩效团队关键行为正向展示组建成功团队：筹建团队，指明方向，合理分配任务，制定管理机制，最大化发挥团队优势，形成中梁特色的成功团队激励团队：关心下属，给予团队温暖，设定合理激励与奖励机制，敢奖敢罚，让员工有归属感和向心力管理团队绩效：关注绩效结果和实现过程，灵活调整工作方法，不断优化团队管理机制、流程等，打造中梁高绩效团队

23、关键行为负向展示认为将不同的人聚在一起即成为团队，团队没有方向团队缺少有效的激励机制，团队氛围沉闷，人心不齐不关心绩效达成情况，管理机制僵化，不知变通与调整，团队整体绩效低下等级待发展胜任卓越能基于集团/区域要求组建团队，明确团队方向，但缺乏相应的团队管理机制，无法发挥出团队合力 仅在工作中和团队成员交流，比较少关心他们工作领域外情况，没有结合团队成员特点进行激励与奖励 过于关注绩效结果，忽视绩效实现过程，不能及时调整工作方法 基于业务发展需求组建团队，明确团队方向，并根据人员特点合理分配任务，建立相应的管理制度，发挥团队合力 主动关心下属的工作瓶颈、职业发展需求及工作领域外情况，给予正面理解

24、和资源支持，提升员工对于团队的归属感 关注下属绩效达成情况，跟进目标实现过程，不断总结优化团队管理方法、流程、制度等，实现团队整体绩效 组建具有中梁特色的团队，通过体系化的管理，最大化发挥团队优势，成为中梁标杆团队 以人为本出发带领团队，建立结合团队特点的激励与奖励机制，打造相互理解、扶持成长的工作氛围，让所有人拧成一股绳，大步向前冲 对团队的绩效结果和实现过程做到心中有数，通过前瞻性调整管理方法、流程等保障团队实现高绩效目标素质名称全局意识素质定义正确看待组织、团队和个人间的利益关系，积极推动跨业务、跨部门的合作，协力推动组织实现更高目标关键行为正向展示大局为重：站在组织层面思考问题，从整体

25、和长期利益出发开展工作跨部门视角：从高效协同角度出发，打破部门墙，主动推进跨部门沟通合作，默契配合以共同推进组织目标实现及时补位：厘清权责不清的灰色地带，主动支持和及时补位，助力公司、跨部门伙伴和自身成功关键行为负向展示当部门利益与公司利益发生冲突时，只考虑部门的眼前利益，认识不到组织利益的重要性只为自己所在部门利益考虑，不愿意为其他部门提供支援过分强调工作的边界，对于权责不清的灰色地带工作不过问、不关心等级待发展胜任卓越能够认知到组织利益的重要性，但考虑问题倾向于从自身或分管领域出发，不能充分兼顾组织的整体和长期利益 专注于分管领域工作，不太了解其他领域的职能和业务，较少对其他部门进行主动沟

26、通 以个人或部门利益为先，较少向其他部门分享信息、资源，或主动提供支持 关注组织发展，正确认识组织、团队和个人利益三者间的相互关系，能够按照组织利益最大化原则开展和指导各项工作 了解其他部门运作模式，理解各方工作中的困难和挑战，主动寻找合适方式打破部门墙，促进跨部门合作 正确看待组织快速发展中权责不清的模糊地带，对于处于“真空”地带的工作，积极响应和牵头，提供资源与支持 理解组织发展中整体与局部、短期与长期利益的关系，考虑问题始终围绕组织整体和长期利益最大化展开预判跨部门沟通中的困难和阻碍，提前制定解决策略，促成多方共识并赢得更广泛的支持 综合考量组织、跨部门伙伴、团队和自身的工作需求，主动协

27、调、调配资源与提供各类支持，提前补位并消除“真空”地带，促成多方共赢素质名称资源整合素质定义以推动业务发展为目标，充分挖掘、鉴别、整合内外部资源，实现业务的高速增长关键行为正向展示资源甄选：识别对部门发展最具影响力的、关键的资源要素，搜寻并全面评估资源的匹配性资源拓展：积极寻找新的合作渠道和资源，抓住各方的利益诉求点，寻找共赢的合作模式横纵整合：调用、协调、整合集团、其他合作方或区域公司的资源，实现资源效用最大化关键行为负向展示认为所有资源都一样，不加评估、不加区分地使用僵化地从已有渠道攫取资源，抱有索取心态没有资源储备规划，常常临使用前再去筹集资源，资源使用效率低下等级待发展胜任卓越能理解不

28、同资源的重要程度，但缺少合适的资源获取渠道，或无法有效地估资源价值会尝试寻找新的合作渠道，但尚没有特别有效的方法能意识到整合资源的重要性，但对资源的调配和组合不够到位能够基于资源需求的重要和紧迫程度，寻找合适的资源获取渠道，并评估资源价值积极寻找新的合作渠道，并能较为有效地促成合作基于合作需要，整合公司可利用的资源，使资源发挥更大的价值基于明确的标准来评估资源质量，区分资源的需求优先级和难易度，从而找到最佳的资源获取渠道善于发现并把握合作机会，建立新的合作模式熟悉整体资源的存量和走势，建立内部资源库，打通各个资源之间的通道，充分促进内部资源共享与效益最大化素质名称目标导向素质定义关注目标设定的

29、有效性，带领团队紧密围绕目标开展工作，预见目标实现中的风险与变化并及时调整策略，始终追求目标结果的达成关键行为正向展示目标设定：合理设定工作目标，保证团队理解到位目标落地：清晰分解目标并设计实现路径，清楚目标实现中的风险与挑战目标达成：及时调整策略与方案，保证一切工作围绕目标开展，激励团队共同达成目标关键行为负向展示 对分管领域工作重心定位不清晰，不能够设定合理的工作目标，没有向团队传递共同目标的意识 没有目标分解的意识，不知道如何设定目标实现路径和分配工作任务，缺乏应对风险与挑战的方法 察觉不到内外部环境变化，无法针对性调整策略与方案，不重视团队激励效用，缺乏达成目标的意识或信念等级待发展胜

30、任卓越 了解分管领域主要工作职能，能够相应设定工作目标但不够聚焦，或是无法将团队目标清晰传递给所有成员 有目标分解的意识，但是无法将目标做合理拆分，不善于设置关键节点，对潜在风险定位不准，不能够有效推动目标的落地执行 能够将目标达成放在重要位置，但不能及时调整达成目标的策略与方案，不善于激励他人专注目标 分析并设定所需完成的工作目标，通过有效手段保障所有团队成员对共同实现的目标理解一致 将目标拆分成系列的可执行方案，明确关键节点与潜在风险，指导团队完成行动计划与应急方案设计，并推动团队落地执行 根据环境与形势的变化调整目标实现的方法，具备完成目标的决心与动力并激励团队保障目标达成 在保证基本目

31、标实现的基础上，设定挑战性目标，积极影响团队成员认可及追求更高目标 带领团队制定目标实现的整体策略与完整路径，清晰认知过程中的风险与挑战并将负面影响最小化，准确识别各类资源并充分调动以加速目标执行 建立系统的监控与反馈机制，根据具体情况迅速调整实施策略和实现路径，在团队中营造良性竞争工作氛围，激励团队保质保量地达成甚至超越目标素质名称务实精进素质定义以务实的态度完成工作计划和目标，并持续不断设定挑战性的目标并采取行动关键行为正向展示细致管控：关注管理工作中的关键细节，落实公司的目标和工作要求，严格要求他人达到所规定绩效标准持续改进：善于发现目前工作存在的不足，根据公司发展的需求，不断提升和改进

32、，提升效率关键行为负向展示满足于现状，即便发现工作中存在的不足或不合理的情况，也不愿意提出建议或做出改变很少关注自身及下属工作中的细节问题，经常发生工作疏漏或重复性的错误等级待发展胜任卓越单纯执行上级下达的指令，遵守组织规则，缺乏自我提升和改变的意愿面对低效的工作或浪费资源的现象感到不满或沮丧，但是缺乏改变的行为努力追求实现基础目标，对挑战性目标的信心和追求不足从改善现状出发，关注细节，采取切实的行动，提升工作效率为自己或团队订立具有挑战性的工作目标并采取具体行动去实现愿意接受挑战，对于出色完成任务或团队业绩有较强烈的渴望在公司没有要求的情况下，给自己个人设定学习成长的目标，并为此付出长期、艰

33、苦的努力喜欢迎接挑战，将超越公司设置的目标作为自己的奋斗目标在某个领域持续努力仍然没有获得明显成果时，不放弃努力，积极改进自己的工作，直到获得积极的成果4、集团中高层（区域集团）能力素质模型素质名称打造高绩效团队素质定义组建成功团队，指明团队方向，及时给予团队成员激励与奖励，通过管理机制的建立、优化打造中梁高绩效团队关键行为正向展示组建成功团队：筹建团队，指明方向，合理分配任务，制定管理机制，最大化发挥团队优势，形成中梁特色的成功团队激励团队：关心下属，给予团队温暖，设定合理激励与奖励机制，敢奖敢罚，让员工有归属感和向心力管理团队绩效：关注绩效结果和实现过程，灵活调整工作方法，不断优化团队管理

34、机制、流程等，打造中梁高绩效团队关键行为负向展示认为将不同的人聚在一起即成为团队，团队没有方向团队缺少有效的激励机制，团队氛围沉闷，人心不齐不关心绩效达成情况，管理机制僵化，不知变通与调整，团队整体绩效低下等级待发展胜任卓越能基于集团/区域要求组建团队，明确团队方向，但缺乏相应的团队管理机制，无法发挥出团队合力 仅在工作中和团队成员交流，比较少关心他们工作领域外情况，没有结合团队成员特点进行激励与奖励 过于关注绩效结果，忽视绩效实现过程，不能及时调整工作方法 基于业务发展需求组建团队，明确团队方向，并根据人员特点合理分配任务，建立相应的管理制度，发挥团队合力 主动关心下属的工作瓶颈、职业发展需

35、求及工作领域外情况，给予正面理解和资源支持，提升员工对于团队的归属感 关注下属绩效达成情况，跟进目标实现过程，不断总结优化团队管理方法、流程、制度等，实现团队整体绩效 组建具有中梁特色的团队，通过体系化的管理，最大化发挥团队优势，成为中梁标杆团队 以人为本出发带领团队，建立结合团队特点的激励与奖励机制，打造相互理解、扶持成长的工作氛围，让所有人拧成一股绳，大步向前冲 对团队的绩效结果和实现过程做到心中有数，通过前瞻性调整管理方法、流程等保障团队实现高绩效目标素质名称全局意识素质定义正确看待组织、团队和个人间的利益关系，积极推动跨业务、跨部门的合作，协力推动组织实现更高目标关键行为正向展示大局为

36、重：站在组织层面思考问题，从整体和长期利益出发开展工作跨部门视角：从高效协同角度出发，打破部门墙，主动推进跨部门沟通合作，默契配合以共同推进组织目标实现及时补位：厘清权责不清的灰色地带，主动支持和及时补位，助力公司、跨部门伙伴和自身成功关键行为负向展示当部门利益与公司利益发生冲突时，只考虑部门的眼前利益，认识不到组织利益的重要性只为自己所在部门利益考虑，不愿意为其他部门提供支援过分强调工作的边界，对于权责不清的灰色地带工作不过问、不关心等级待发展胜任卓越能够认知到组织利益的重要性，但考虑问题倾向于从自身或分管领域出发，不能充分兼顾组织的整体和长期利益 专注于分管领域工作，不太了解其他领域的职能

37、和业务，较少对其他部门进行主动沟通 以个人或部门利益为先，较少向其他部门分享信息、资源，或主动提供支持 关注组织发展，正确认识组织、团队和个人利益三者间的相互关系，能够按照组织利益最大化原则开展和指导各项工作 了解其他部门运作模式，理解各方工作中的困难和挑战，主动寻找合适方式打破部门墙，促进跨部门合作 正确看待组织快速发展中权责不清的模糊地带，对于处于“真空”地带的工作，积极响应和牵头，提供资源与支持 理解组织发展中整体与局部、短期与长期利益的关系，考虑问题始终围绕组织整体和长期利益最大化展开预判跨部门沟通中的困难和阻碍，提前制定解决策略，促成多方共识并赢得更广泛的支持 综合考量组织、跨部门伙

38、伴、团队和自身的工作需求，主动协调、调配资源与提供各类支持，提前补位并消除“真空”地带，促成多方共赢素质名称资源整合素质定义以推动业务发展为目标，充分挖掘、鉴别、整合内外部资源，实现业务的高速增长关键行为正向展示资源甄选：识别对部门发展最具影响力的、关键的资源要素，搜寻并全面评估资源的匹配性资源拓展：积极寻找新的合作渠道和资源，抓住各方的利益诉求点，寻找共赢的合作模式横纵整合：调用、协调、整合集团、其他合作方或区域公司的资源，实现资源效用最大化关键行为负向展示认为所有资源都一样，不加评估、不加区分地使用僵化地从已有渠道攫取资源，抱有索取心态没有资源储备规划，常常临使用前再去筹集资源，资源使用效

39、率低下等级待发展胜任卓越能理解不同资源的重要程度，但缺少合适的资源获取渠道，或无法有效地估资源价值会尝试寻找新的合作渠道，但尚没有特别有效的方法能意识到整合资源的重要性，但对资源的调配和组合不够到位能够基于资源需求的重要和紧迫程度，寻找合适的资源获取渠道，并评估资源价值积极寻找新的合作渠道，并能较为有效地促成合作基于合作需要，整合公司可利用的资源，使资源发挥更大的价值基于明确的标准来评估资源质量，区分资源的需求优先级和难易度，从而找到最佳的资源获取渠道善于发现并把握合作机会，建立新的合作模式熟悉整体资源的存量和走势，建立内部资源库，打通各个资源之间的通道，充分促进内部资源共享与效益最大化素质名

40、称专业决策素质定义具备专业领域的远见与洞察力，能够根据内外部环境变化，对专业问题作出果断决策关键行为正向展示专业前瞻：垫高一步，看的更远，有效预见专业层面的政策风向、市场趋势、竞品动向、消费者需求等分析决策：具备专业决断力，能够基于系统思考与合理推断快速、准确地对专业问题做出决策，把握机遇关键行为负向展示孤立静止地处理专业问题，视角狭窄，对行业可能发生的变化及其对中梁的影响不感兴趣缺少对专业的深入思考，仅仅停留在表象或依靠经验主义，不具体问题具体分析 ，回避决策或总是做出错误决策等级待发展胜任卓越 具备行业基础知识，但不关心行业发展，或过于专注于本职专业/业务，不能全面看待组织可能赢得的机遇

41、有解决专业问题的意愿，但无法厘清面临机遇与挑战的核心点或提供有效的决策方案 持续关注行业与专业领域的发展，从业务视角解读市场和技术领域等带来的机遇与挑战，并预判其中的机会点 梳理现象产生的原因，推断其背后的影响因素，及时提出应对方案，快速厘清轻重缓急，优先解决专业领域的重要问题 全面了解专业领域的政策、实践、趋势、技术和信息等，深刻理解组织的运作方式和盈利模式，挖掘新的业务机会和预判潜在风险 系统、全面分析事物发展的内在规律，能够提出多种应对方案和备选措施，果断作出决策并集中力量解决根本问题素质名称目标管控素质定义充分了解组织整体和下级组织的经营情况，通过授权、监督、奖惩等方法促进经营，在偏离

42、时及时干预，最终确保组织目标实现关键行为正向展示目标制定：根据自身在中梁战略中的位置，将战略规划转变成行动方案，并为之设定可衡量的业务目标监督管控：对经营目标进行及时的监控、采取各种管理手段确保日常经营不偏离经营目标关键行为负向展示只关心个体或个别目标实现，对下级组织的目标不了解发现偏离经营目标的问题无法进行及时干预，或者坐视这样的行为发生等级待发展胜任卓越阶段性了解下级组织和自身的目标实现情况，但是了解不够充分，或只关注表面现象发现偏离经营目标的问题，能进行干预，但是干预缺乏力度或效果不佳能向下授权和管控，但是没有根据目标变化进行及时调整及时掌握组织经营情况，提前预判组织完成目标过程中的挑战

43、和风险根据组织目标，针对性调整组织内资源分配方式、管理体系和关键岗位的人才任用根据组织整体目标，为下级组织制定合理可实现的挑战性目标基于中长期的组织目标，制定长效的内部机制，让组织形成合力，使之能围绕目标灵活应变地应对各种内外部变化清楚了解实现经营目标所需要的内外部资源，采取行动获取这些资源向区域公司中层传递中梁战略，并将战略目标分解，形成各级组织的子目标5、集团中高层（控股）能力素质模型素质名称打造高绩效团队素质定义组建成功团队，指明团队方向，及时给予团队成员激励与奖励，通过管理机制的建立、优化打造中梁高绩效团队关键行为正向展示组建成功团队：筹建团队，指明方向，合理分配任务，制定管理机制，最大化发挥团队优势，形成中梁特色的成功团队激励团队：关心下属，给予团队