山东常林集团绩效管理制度050515.doc

《山东常林集团绩效管理制度050515.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《山东常林集团绩效管理制度050515.doc（30页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、山东常林集团绩效管理制度（V1.0）二零零五年五月，山东，中国华夏基石常林项目组目 录第一章 总则31. 绩效管理的目的和意义2. 绩效管理的原则第二章 绩效管理体系综述41. 绩效管理的责权分配2. 绩效管理的组织与技术支持机构3. 绩效管理的直接责任者4. 适用范围第三章 绩效考核指标体系61. 绩效考核指标的设计2. 关键业绩指标库的设计3. 关键业绩指标的应用4. 权重的确定方法5. 指标目标值的确定第四章 副总（部长）绩效管理141. 业绩指标的设立流程2. 目标值及评价标准的确定流程3. 绩效评估实施流程4. 绩效结果应用流程5. 业绩考核指标的计算6 月度汇报7 中期回顾8 年度

2、述职9 绩效结果的汇总与确定10绩效结果的处理第五章 员工绩效管理181员工绩效管理的内容2员工绩效的月度评价3员工绩效的年度评价4员工绩效的评价5员工绩效的提升第六章 绩效结果应用21第七章 绩效面谈23第八章 绩效结果申述23第九章 绩效工作总结和改进24第十章 附则281. 绩效管理文件的记录保存2. 生效日期附表291. 业绩合同书参考模版2. 综合绩效考核记录表3. 绩效面谈记录表第一章 总 则11 绩效管理的目的和意义绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，增强

3、员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1） 就目标及如何达成目标需要达成共识；（2） 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理的目标分为基本目标和最终目标：绩效管理的基本目标是：根据企业关键成功因素、企业的战略目标及部门主要职责，采用绩效评价工具，客观评价部门负责人及员工的工作表现与工作能力。绩效管理的最终目标是：改善部门及员工的工作表现与工作能力，提高部门及员工的事业成就与满意度，进

4、而保证企业战略目标的实现。12 绩效管理的原则绩效考核必须服从于以下三项原则：n 一致性原则：一年之内，考核指标的结构、标准以及考核方法具有一致性；n 客观性原则：要尽可能客观地反映部门的实际工作情况，努力避免误差；n 公平性原则：对处于同一层级的部门使用相同的考核标准。第二章 绩效管理体系综述2.1绩效管理的责权分配部门/公司领导负责/决策事项总经理公司绩效管理制度、年度绩效计划、绩效兑现方案的最终审批人力资源部整体绩效考核体系设计、年度绩效计划、代表公司与相关部门签订业绩合同书、绩效考核的组织实施、绩效考核结果的应用经营管理部经营指标体系设计、确定涉及部门经营性指标的目标值、对事业部（子公

5、司）总经理的考核各级管理者直线下属绩效管理的直接责任者，对下属的绩效管理最终结果负责。2.2绩效管理的组织与技术支持机构人力资源部是绩效管理体系的建立者、绩效管理实施的组织者与技术支持机构。人力资源部在绩效管理方面的责任包括（但不限于）：作为绩效管理体系的建立者，主要负责：n 策划并组织建立绩效管理体系，制订绩效管理政策和制度；n 制订年度绩效考核计划；n 收集、汇总各级员工的年度考核方案；n 提出基于绩效考核结果的应用方案；n 组织、指导各部门建立绩效沟通和反馈机制，并督促其执行；作为绩效考核实施的组织者，主要负责：n 负责绩效管理过程的总体协调、组织；n 督促分管领导按计划、按规则定期进行

6、绩效考核工作；n 统计、汇总绩效考核结果；n 负责组织年度述职会议及绩效结果面谈；n 组织、协调、协助处理绩效结果申诉；n 记录并保管各类绩效管理文档资料；作为技术支持机构，主要负责：n 对绩效管理的全过程提供技术支持；n 对绩效考核结果进行综合分析，提交分析报告，提出改进建议。2.3绩效管理的直接责任者总部、事业部（子公司）主管副总以及各级管理者是直线下属绩效管理的直接责任者，对直线下属的绩效管理最终结果负责。各级管理者的责任包括（但不限于）：n 参与设计并执行被考核对象的绩效管理办法，根据需要定期进行调整；n 与被考核者讨论，并确定被考核者的考核方案，包括指标、目标值、权重和评分标准；n

7、在绩效管理实施期间对被考核者给予必要的指导，帮助其实现绩效目标；n 作为绩效考核的主体，履行绩效考核职责，对考核结果具有最终决定权；n 对被考核者的绩效兑现方案及考核结果的其它应用具有建议权，如薪级调整、升迁等；考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任。考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力，并消除各种不良倾向，如以偏概全、逻辑推断及宽容倾向等。针对考核中发现的问题，考核者应提出解决方案和建议，帮助下属改善绩效，必要时应将问题报告人力资源部及公司领导寻求解决。考核者与被考核者之间应有三个月以上的直属管理关系，当直属

8、管理关系不足三个月时，考核者应与被考核者的原直属上级沟通或由考核者上级主管另外指定考核人。24适用范围本制度适用于公司本部各职能部门、事业部（子公司）所有正式员工，但下列人员除外：1 考核期间休假、停职逾半数以上者；2 因严重违犯公司规章、制度而受到公司处分的人员；3 违犯国家法律的人员。4、公司其他规定中涉及的违法、违纪人员。第三章 绩效考核指标体系3.1 绩效考核指标的设计绩效考核指标是绩效管理的核心，绩效考核指标设计的好坏，指标目标值确定的是否合理直接影响到绩效管理的有效性。3.2 关键业绩指标库的设计1. 关键业绩指标关键业绩指标，Key Performance Indicators，

9、简称KPI，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。要获得关键业绩指标，先需要构建关键业绩指标库。2. 关键业绩指标库的设计方法关键业绩指标库是包含了公司所有关键业绩指标的集合，根据公司每年战略修订方案，从中选取并确定该年度的关键业绩指标。CRT法是一种结合了长期战略、中期目标和即期职责建立的业绩指标库方法。所谓C，即CRITICAL SUCCESSFUL FACTORS（关键成功因素）的简称；所谓R，即RESPONSIBITIES（职责)的简称；所谓T，即TARGETS（战略目标）的简称。CRT指标设计技术C关键成功因素各单位与关键成功因素的关

10、联R部门职责部门职责中的关键职责T组织目标企业战略及所有者的意志CRT法的指导思想是：利用系统化的方法采集关键成功因素、部门关键职责、公司战略目标中所包含的各类业绩目标信息，经过合并、提取、筛选，形成公司关键业绩指标库。从方法论上，CRT法体现了关于企业现在、明天、未来的结合。部门关键职责反映了部门基于设立的本源所必须达成的目标，立足现在；关键成功因素反映了为今后企业经营成功，各部门所必须承担的任务，立足今后；而战略目标则反映了为实现企业的长远战略，今天部门所必须承担的责任，立足未来。从这个意义上说，CRT法实现了现在、明天、未来三个时点的结合。关键成功因素是指那些保证业务取得成功所依赖的主要

11、因素，是CRT法中最重要的指标来源。在这里，我们按照平衡计分卡的原则对企业的关键成功因素进行分解。CRT法的工作流程如下：通过职能分解确定部门的关键职责通过战略分析确定部门对企业战略实现的责任通过价值树分析确定部门承担的关键成功因素形成部门业绩指标库，选择当期业绩指标合并上述指标源，按照一定的标准筛选12345常林集团关键业绩指标库中的指标，均按照上述工作流程分析、设计、筛选生成，各步骤均有对应的表单、流程予以支持及规范。3. 关键业绩指标库的主要构成根据指标不同的评价方法，我们将关键业绩指标库中的指标分为三大类，其中：u 量化型指标：指量化型指标，可准确计算的，用具体数字评价的指标u 评价型

12、指标：指非量化型指标，由考核者根据非量化型指标评价标准进行主观判断的指标；u 扣分型指标：指对企业带来负面影响的量化型指标在量化型指标中，根据指标反应的不同问题，又分为四小类指标：u 财务类指标：指反映企业整体财务状况的指标，除一般性财务指标外，还包括各种费用类指标；u 经营类指标：指放映企业业务经营状况的指标，包括收入类、利润类、市场类、客户类、成本类、库存类指标；u 管理类指标：指放映企业基本管理水平状况的指标；u 组织发展类指标：指反映与组织发展休戚相关的指标，主要包括技术发展类和人才发展类指标。指标库结构由“字段”和“记录”构成，其中，横向“序号”、“关键业绩指标”、“计算公式”、“考

13、核周期”等称为“字段”，纵向的每一行称为“记录”；每一记录代表一个可供选用的业绩指标，每一字段代表业绩指标的基本信息。序号关键业绩指标考核目的计算公式/考核办法考核周期数据来源数据提供部门指标的序列号指根据上述方法研究，认为可以作为该部门备选考核指标的指标名称说明该项指标用来考核哪方面的内容包括两种情况：对于量化指标，以计算公式说明；对于非量化指标，以指标所表征的基本工作内容做简单的描述；每次考核的间隔时间考核数据以何中形式被提交，如财务报表或者工作报告原始考核数据由哪个部门来提供3.3关键业绩指标库的应用1) 指标提取原则u 价值驱动原则要与提升公司价值和追求股东回报最大化宗旨相一致，突出以

14、价值创造为核心的企业文化。u 与公司发展战略和年度经营计划相一致原则在业绩合同考核内容的选择和目标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。u 突出重点原则在选择关键业绩指标时，要选择与公司价值、与职位职责结合更紧密的业绩指标和工作目标。u 可行性原则关键业绩指标一定是员工可以控制的；同时确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。u 职位特色原则关键业绩指标的选择、任务目标的设定，要充分考虑到不同业务、不同部门各自不同的特色和共性。2）提取业绩指标副总、部长、处长（车间主任）的业绩指标分为关键业绩指标和重大任务两大类。副总、部长级、处长级（车间主任）的关键

15、业绩指标，分别由人力资源部、经营部根据上一年度公司年度战略实施状况，及今年的战略修订方案，负责统一从指标库中为各部门选取。副总、部长重大任务目标的选取由总经理直接负责。在经营部的协助下，总经理与被考核者沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被考核部门的职责与定位，并结合副总、部长年初的工作计划，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入重大任务目标，作为对关键业绩指标的补充和完善。处长级（车间主任）重大任务目标由其直线上级直接负责。u 副总（部长）、处长（车间主任）是关键业绩指标的主要责任人。34权重的确定方法权重分配是一个完整的绩效考核方案的重要组成部分，通过对被考核者的部门职责、定

16、位及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、任务目标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重的确定有多种方法，考虑到常林的实际情况，我们推荐采用经验法和打分法相结合。经验法经验法主要依靠历史数据和专家直观判断来确定权重的简单方法，在确定关键业绩指标和重大任务指标的权重比例时，我们推荐使用经验法，即：指标类型比例关键业绩指标80重大任务目标20打分法打分法是由权重评价小组根据对经营效益的影响、可控性和可测性对指标打分，而计算出指标权重比例的方法，具体步骤如下：分类权重指标类型具体指标对经营效益的影响可控性可测性加权得分权重60%25%15%80%关键

17、业绩指标指标1。指标n20%重大任务目标指标1。指标n1） 对每个指标的对经营效益的影响、可控性和可测性打分，最高分为5分，最低分为1；2） 计算每个指标的加权得分，即：加权得分=对经营效益影响得分*60%+可控性得分*25%+可测性得分*15%3） 根据加权得分，初步计算每个指标的权重，即：权重=(加权得分/该类所有指标总加权得分)*分类权重4） 对计算结果进行调整，为方便计算，通常取5的倍数，5） 按照权重最小不小于5%，最大不大于35%的原则再次进行调整35指标目标值的确定关键业绩指标的目标值设计可为两个，一是基本目标，二是挑战目标。基本目标是指正好完成公司对该部门某项工作的期望时，部门

18、应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门应达到的绩效表现。基本目标值设定所参考的依据如下：n 批准的经营计划、财务预算及职位工作计划；n 过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平；n 行业指标、技术指标、监管指标、国际指标；n 为上一级职位相关指标所设定的目标值；n 本公司战略的侧重点，本公司关键经营目标的实现。基本目标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着该职位工作达到公司期望的水平。挑战目标是考核者对被考核者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被考核者在某项指标上完成效果的最高期望。设定挑战目标时，要在基本目标设定的基

19、础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。第四章 副总（部长）绩效管理副总（部长）绩效管理一般包括四个子流程：绩效指标的设立流程、指标目标值及评价标准的确定流程、绩效评估实施流程和绩效结果的应用流程。41绩效指标的设立流程步骤主要工作内容主导部门输出结果所需时间1根据年度战略修订和实施方案、财务预算，提出副总（部长）的财务类、管理类、发展类关键业绩指标人力资源部财务部财务类、管理类、发展类关键业绩指标3个工作日2根据本年度经营计划，提出副总（部长）的经营类指标经营部经营类指标1个工作日3根据年度战略目标和部门重要职责，提出副

20、总（部长）本年度重大任务目标总经理重大任务目标2个工作日4为副总（部长）的业绩考核指标确定权重人力资源部经营部XX年度关键业绩指标3个工作日6将整体绩效考核指标提交总经理审批人力资源部经营部1个工作日u 人力资源部负责集团职能管理副总绩效考核指标的设定；u 经营部负责各事业部（子公司）副总绩效考核指标的设定。4.2绩效指标目标值及评价标准的确定及修订流程步骤主要工作内容主导部门输出结果所需时间1对财务类、经营类指标提出公司期望的目标值，包括基本目标和挑战目标经营部财务类、经营类公司期望的目标值1个工作日2对管理类、发展类指标提出期望的目标值，对评价型的指标提出评价标准人力资源部管理类、发展类指

21、标目标值及评价标准2个工作日3对重大任务目标提出评价标准人力资源部重大任务目标的评价标准1个工作日5拟订绩效结果的兑现方案人力资源部绩效结果的兑现方案2个工作日5汇总各目标值、评价标准、绩效兑现方案，提交总经理审批人力资源部1个工作日6将审批后的本年度关键业绩指标及目标值、评价标准、兑现方案下发至各副总（部门长）人力资源部1个工作日7各副总（部门长）根据目前实际状况，对指标、目标值及评价标准、兑现方案提出异议，并陈述理由副总（部门长）目标值、评价标准异议申请单2个工作日8会同总经理召开业绩指标讨论会，沟通、讨论业绩指标及目标值、评价标准、兑现方案，并达成共识，形成业绩合同书人力资源部业绩合同书

22、1个工作日9签订业绩合同书人力资源部1个工作日10提出适当的行动计划以保证目标实现副总（部门长）XX年度部门行动计划2个工作日u 副总（部长）的绩效考核采取每月汇报、中期评审和年末述职的形式。4.3绩效评估实施流程步骤主要工作内容主导部门输出结果所需时间1按业绩指标中说明的考核频度收集原始数据人力资源部按考核频度2每月对任务完成情况进行汇报，找出问题和差距，提出改进行动计划人力资源部经营部改进后的行动计划1个工作日3收集、统计量化指标的实际完成情况人力资源部量化指标完成值3个工作日4对评价类指标和重大任务目标的完成情况进行评价人力资源部非量化指标完成情况1个工作日5汇总并计算业绩指标的实际得分

23、人力资源部1个工作日6召开年度述职会，各位副总向总经理汇报本年度业绩、工作完成情况人力资源部1个工作日7汇总、统计各部门长整体绩效考核结果，并报总经理审批人力资源部绩效考核结果1个工作日8总经理与各副总进行绩效面谈，对考核结果进行确认，指出其问题和不足，提出改进建议总经理绩效面谈记录表3个工作日4.4绩效结果的应用流程步骤主要工作内容主导部门输出结果所需时间1根据绩效考核结果，提出激励兑现实施方案。人力资源部激励兑现实施方案2个工作日2根据绩效考核结果，与总经理讨论，提出升迁、淘汰或换岗建议人力资源部升迁、淘汰或换岗建议1个工作日3根据绩效考核结果，提出针对副总（部长）的培训建议总经理部门长的

24、培训建议1个工作日4将激励兑现实施方案、升迁、淘汰和换岗建议、培训建议上报总经理审批人力资源部1个工作日5激励兑现，公示升迁、淘汰、换岗名单人力资源部1个工作日45业绩考核指标的计算1） 量化指标计算u 实际完成值越大越好的指标指标分值=100*指标权重*1+（完成值-目标值）/目标值）u 实际完成值越小越好的指标指标分值=100*指标权重*1-（完成值-目标值）/目标值2） 评价型指标、重大任务目标3） 业绩总得分业绩总得分=关键业绩指标得分+重大任务目标得分46月度汇报每月各位副总（部长）就本月任务完成，KPI指标月度完成情况进行汇报，汇报的评价结果作为部门本月业绩考核结果。47中期回顾绩

25、效管理通常设置中期回顾，例如在期初制订了业绩指标和任务目标后，应在180天后进行一次业绩完成情况回顾，最终考核期末进行的是综合绩效的评估考核。中期回顾是一次较正式的跟踪指导，考核者通过中期业绩评审会议了解被考核者业绩指标的完成情况，提供必要的指导。针对发现的问题，考核双方应一起探讨解决方案和改进计划，以确保被考核者能达到或超越既定的业绩指标。中期回顾促进被考核者达成业绩指标的有效方法。在这里考核者并非担任一种裁判的角色来判别被考核者是否达成目标，而是承担了教练员的角色来帮助其获得成功。为了保证年度绩效考核指标的实现，考核者要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特

26、点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。中期回顾的另一个目的是对业绩合同的修订。例如，当出现指标目标值明显偏低，或由于受公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，及一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，考核者与被考核者可以针对相关的具体业绩考核指标进行沟通讨论，重新确定目标值。当考核双方就业绩合同的修改达成一致后，需共同出具书面材料说明修改业绩合同的原因，并提交给人力资源部。48年度述职年度述职对被考核者在考核期内工作实绩的盘点与总结，采取与中期回顾相类似的业绩评审会

27、议形式。通过年度述职使考核双方了解绩效实际完成情况，进行差距分析，寻找产生的原因，提出改进建议，同时也是制订下一考核期绩效指标的依据之一。被考核者应在年度述职召开之前，认真总结该考核期内的工作完成情况，提交正式的年度述职报告。年度述职报告应包括的主要内容有：u 本年度整体工作完成情况u 业绩指标实际达成状况u 未达成指标的成因分析及改进计划u 成功的经验和失败的教训u 需要得到支持与帮助u 下一年度的工作目标及行动计划年度述职的一般程序如下： 人力资源部负责通知与会人员：完成述职报告的时间、述职大会召开的日期和地点； 各副总（部长）按要求填写述职报告，并将述职报告的电子文档报送给人力资源部，由

28、人力资源部统一发送给领导班子每一位成员； 述职大会召开：A、 述职者按述职报告的内容做述职报告，每人30分钟；B、 总经理向述职人提问，对述职报告的内容进行质询，每人20分钟；49绩效结果的汇总与确定人力资源部负责组织原始考核数据的收集与汇总，职能部门或相关业务部门负责数据提供，保证数据的真实可靠。在绩效方案的确定期间，人力资源部就应明确各数据的提供部门。在中期回顾和期末考核之前的10个工作日，人力资源部应给各数据提供部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求。如果有客户满意度指标，则应由经营部销售管理或委托第三方调研机构，按照标准的调查报告组织调查，进行数据处理；如果有员工满意度指标，则应由人

29、力资源部或委托第三方调研机构，按照标准的调查报告组织调查，进行数据处理；50绩效结果的处理S卓越A称职B基本称职C基本不称职D不称职=100901008089607959=整体绩效考核的绝对分数不能直接应用，也需要对考核结果进行处理。一般按照整体绩效考核分数，对所有被考核者进行排序，并按照优秀、称职、基本称职、不称职四个级别进行分布，应用于被考核者的薪酬等级调整及其他奖励。第五章员工绩效管理51员工绩效管理的内容此处所指员工包括处级以及以下所有员工。员工绩效管理的内容包括基本职责和重大任务两个部分。基本职责依据员工的职位说明书，将该岗位职责履行情况纳入员工绩效管理；重大任务依据部门月度工作计划

30、书，将部门月度的工作任务和KPI指标进一步分解和落实到个人，重点在重大任务的跟进和反馈。 52员工绩效的月度评价根据员工的实际工作效果，部门领导须对员工的月度进行客观的绩效评价，并与其考核月薪的发放挂钩。1、评价分为S、A、B、C、D五个等级。2、绩效等级评价主要依据绩效管理反映的具体工作内容，并按以下标准进行评价：评价等级评价标准直接主管评价结果的名额限定部门领导确定评价结果的名额限定S卓越优质、创造性的完成本职工作，绩效结果非常突出评价为S的员工总数须为下属总人数的三分之一，不足三人每两位确定一位。下属为一人时结果不限定。评价为S的员工总数须为部门总人数的三分之一，不足三人每两位确定一位。

31、A称职较好地完成本职工作，绩效结果良好不限不限B基本称职基本完成本职工作 不限不限C基本不称职在工作中出现一定的差错或事故不限不限D不称职在工作中出现严重的差错或事故不限不限u 处级包括车间主任的绩效考核结果不执行强行分布。53员工绩效的年度评价年终考核是全面绩效管理的结果评定，同时又是公司各部门、员工全年个人工作的综合总结。员工年终个人绩效评价体系包括两个部分： 部门绩效管理结果年度综合绩效考核个体绩效结果员工年终绩效评价对公司层面的特殊贡献加分：510分个人特殊贡献评定对部门层面的特殊贡献加分：15分531部门绩效管理结果主管副总（部长）个人年度业绩完成情况构成处长等的年度部门绩效管理结果

32、。所属处长等个人年度业绩完成情况构成一般员工年度部门绩效管理结果。532个体绩效结果处长、车间主任的个体业绩结果为年度完成的关键业绩指标情况。一般员工12个月的绩效评价结果的综合构成个人年度工作绩效考核结果。个人12个月的绩效评价结果的平均分由人力资源部提供。533个人特殊贡献评定常林员工特殊贡献评分在年终考核中属于加分项。公司员工特殊贡献的评定和奖励在年底进行考核，考核时间依据年终考核的时间进行。公司员工特殊贡献分为公司层面的特殊贡献和部门层面的特殊贡献两类。公司层面的特殊贡献指个人对公司做出重大业绩或做出对公司长远发展有较为深远意义的突出工作，可以给予510分的加分；部门层面的特殊贡献指个

33、人对部门做出重大业绩或做出对部门发展有较突出工作，可以给予15分的加分。年终考评时，由符合申报条件的员工填写特殊贡献评定表，申报公司级特殊贡献的提交总部主管企管副总，由企管副总集中评审打分，视贡献大小给予个人510分加分；申报部门级特殊贡献的提交公司人力资源部，由人力资源部会同申报者所在部门长集中评审打分。视贡献大小给予15分的加分。534员工绩效的年度计算部门绩效管理结果*20%+个体绩效结果*80%+个人特殊贡献评定54员工绩效的评价员工对上级领导的评价结果经沟通后如还有异议，可随时通过系统向人力资源部申诉，人力资源部将进行复核，并在3日内向申诉者反馈复核结果。55员工绩效的提升员工绩效管

34、理体系的内涵在于完善沟通和激励机制，实现管理者与下属员工的共同进步和发展。通过各个绩效管理循环的过程控制，同步或事后的反馈指导，循环结束后的总结改进，以及下一期的工作计划制定、业务培训和资源支持安排等各种方式，有目的地进行绩效提升。在绩效管理过程中，上级领导尤其要重视与绩效结果不理想的下属随时沟通，并商讨绩效提升或工作改进办法，必要时应形成绩效提升具体安排来明确改进目标和改进措施。第六章 绩效结果应用绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。绩效考核结果的应用主要有以下几个方面：n 作为薪级调整的

35、依据；n 作为绩效奖金的发放依据；n 作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、培训机会、福利、期权，等等；n 作为工作改进的依据；n 管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力，采取对应的培养、发展、淘汰等措施。61 业绩奖金的兑现业绩奖金的兑现将按照考核期初确定的兑现方案实施。62 薪级调整整体绩效考核的最终分级结果可应用于被考核者薪级的调整。卓越、称职、基本称职、基本不称职、不称职五个级别将分别对应不同的薪酬上调比例，具体比例值参考薪酬管理制度。第七章 绩效面谈在考核期期限内，考核双方应进行至少一次的绩效面谈。考核期末，当绩效结果得出后，考核双方需通过正式的会谈，就本考核期双方工作

36、的内容、绩效考核的结果进行沟通。为了更好地达到反馈效果，考核者必须在会谈前一段时间通知被考核者，并确定一个合适的时间，让被考核者做好准备。绩效面谈的内容应包括但不限于：n 本考核期内绩效考核的结果；n 对被考核者的表现达成双方一致的看法；n 使被考核者能够认识到自己的成绩和缺点；n 指出被考核者有待改进的方面，针对发现的缺点设计改进方案，制定有效、合理的绩效改进计划； n 讨论个人下一步的发展规划；n 对下一考核期的考核重点进行初步探讨。绩效面谈的内容应记录在绩效面谈记录表中，并由双方签字确认。如果被考核者对绩效考核结果有异议，或者认为在被考核过程中受到不公正对待，则可向人力资源部提出申诉。第

37、八章 绩效结果的申诉1. 被考核者对考核结果表示异议时，有权在考核期间或考核面谈结束后2个工作日内直接向人力资源部提出申诉；2. 被考核者须以书面形式向人力资源部提交申诉报告，人力资源部负责将申诉统一记录备案；3. 人力资源部应根据申诉报告，核对绩效考核数据，走访考核者，了解事实真相；4. 人力资源部应在接到申诉报告5个工作日内，给予申诉人反馈意见；5. 如果被考核者申诉内容属实，人力资源部应有权决定是否应按年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工年度考核成绩；6. 如果被考核者对人力资源部的处理仍有异议，被考核者有权继续向公司领导班子申诉，要求进行必要的调查、与进一步的

38、处理。被考核者须以书面形式向领导班子提交申诉报告，且须附上人力资源部对第一次申诉的处理意见。二次申诉报告必须记录备案；7. 总经理有权利并有责任受理被考核者的申诉，并进行调查和裁决，总经理拥有终审权。第九章 绩效工作总结及改进9.1绩效分析绩效考核结束后，在广泛开展听取各方面意见的基础上，应对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可以从以下三方面考虑：1）关键业绩指标、任务目标的设定分析关键业绩指标的设计是否科学，哪些达成的最好，哪些没有达成，哪些最难操作，哪些意义不大，及哪些指标应该考核却没有考虑到；整体任务目标完成情况，任务目标的设置是否恰当，是否反应了当期的战略，任务目标的评价标准是否合

39、理、公允。2）关键业绩指标目标值的设定根据指标的实际完成情况与目标值进行对比，以确定指标值确定的是否合理，对下一考核期内业绩指标目标值的确定提供经验和指导。3）绩效管理的评价本考核期内的绩效管理流程是否规范，数据的采集与处理是否准确，各部门负责人对绩效管理的意见与建议是什么，绩效考核结果是否真实反映了被考核者的综合表现，考核结果是否与企业整体表现一致，在考核技术方面还可以进行哪些改进。 绩效分析的主要责任部门是人力资源部，经营部负责对关键业绩指标及目标值设定的分析部分，最后由人力资源部汇总形成年度绩效分析报告提交给公司领导班子。9.2制度修订与解释人力资源部是本制度的维护者和解释者。任何对公司

40、绩效管理制度存有疑问的员工都有权向人力资源部提出改进建议，或者要求人力资源部作出解释。员工可以在任何时间内向人力资源部提出改进建议，建议必须以书面形式正式提出。人力资源部负责汇总所有修订提案，在每个考核期结束后10个工作日内提出本制度的正式修订方案，提交给总经理审批。第十章 附则10.1 绩效管理文件的记录保存1） 由人力资源部负责统一保管绩效管理文件，包括绩效管理制度、业绩合同、考核结果及相关的各种表单；2） 所有绩效管理文件均以书面和电子文档两种形式存档，电子文档应定期刻录在光盘上进行永久保存；3） 在考核期结束10个工作日内，人力资源部应将相关的考核资料收集整理并统一编号；4） 考核者可

41、以查阅自己负责直接管理的人员的绩效考核文件，即业绩合同书、绩效考核结果及绩效面谈记录，同级之间无权相互查阅。10.2 生效日期本制度自公司正式颁布之日起生效，原有绩效管理制度同时废止。机密第 29 页V1.0附录一 业绩合同书参考模版受约人：发约人：合同有效期：职位：职位：签署日期：部门：部门：合同编号：指标类型关键业绩指标指标计算公式单位权重基本目标挑战目标关键业绩指标财务类经营类管理类发展类扣分类重大任务目标受约人签名：发约人1签名：（上级领导）发约人2签名：（人力资源部）附录二 综合绩效考核记录表综合绩效考核记录表绩效合同编号： 被考核者：分管领导：绩效合同期：填表日期：完成情况：指标类

42、型关键业绩指标基本目标挑战目标实绩权重实际加权表现关键业绩指标重大任务目标实际加权表现合计“优、良、中、差”评级附录三 绩效面谈记录表员工：主管：考核期：职位：职位：谈话日期：部门：部门： 年 月 日确认考核结果及业绩目标达成情况：（确认考核结果，讨论目标计划完成情况及效果、目标实现与否；双方阐述组织目标与个人目标，并使两者一致；提出工作建议或意见）工作方法及德、能评估：（对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价，什么做的好，什么尚需改进；讨论工作现状以及存在的问题；总结德、能方面的优缺点）改进措施：（讨论优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展计划）培训计划：（列出所需的专业技能培训、管理培训）员工签名： 主管签名：