海尔集团岗位管理制度.doc

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1、版本：V1.0海尔集团人力资源管理转型岗位管理制度（征求意见稿）二零零八年六月 目 录一、总 论11.1 目的11.2 适用范围11.3 原则11.4 岗位管理模式1二、组织管理22.1 组织构成22.2 职责2三、岗位管理体系43.1 岗位层级43.2 族群/序列43.3 岗位图谱43.4 岗位5四、岗位入图谱64.1 岗位定级64.2 岗位入图谱7五、岗位动态管理85.1 入岗管理85.2 岗位晋升85.3 岗位调整85.4 离岗管理9六、岗位管理接口应用11七、岗位档案管理12八、附 则13附录一：族群/序列改进流程14附录二：族群/序列改进建议15附录三：集团级岗位调整流程17附录四：

2、BU/FU级岗位调整流程18附录五：岗位改进申请表19- 14 -一、总 论1.1 目的为了加强海尔集团岗位管理工作，建立和完善岗位管理体系，规范海尔集团岗位制定程序，推动岗位标准化管理，特制定本办法。1.2 适用范围本办法适用于海尔集团各BU/FU所有管理岗位（工人岗位可参照本办法实行）。1.3 原则（1） 因事设岗原则：“以事业定岗、以能力定人”。设置岗位既要着眼于公司现实状况，又要着眼于公司未来发展。按照公司各单位职责范围划定岗位，而不应因人设岗；（2） 管理幅度原则：充分考虑各个单位管理层次和管理幅度，决定各层级管理岗位的设置及人员配置状况。根据国际通行标准，建议管理幅度在5-15人之

3、内；（3） 非例外原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，临时性的事情，不要设置岗位；（4） 最少岗位原则：充分考虑到最大限度地节约人力成本，并尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高公司战斗力和市场竞争力。1.4 岗位管理模式根据海尔集团组织结构及运营管理模式，岗位管理主要实行集团级和BU/FU级两级管理模式：（1） 集团级岗位管理：海尔集团层面族群/序列、岗位图谱及（L1层）岗位的变更，由海尔集团人力资源部负责组织建立与管理；（2） BU/FU级岗位管理：BU/FU层面（L2层及以下）岗位的变更，由各BU/FU的HR Partners负责组织建立与管理。二、组织管理2.1 组织构

4、成海尔集团岗位管理体系的组织管理包括：集团最高领导、集团人力资源部、各级单位负责人、BU/FU HR Partners。2.2 职责（1） 集团最高领导为海尔集团岗位管理的最高领导、决策机构。主要职责为：- 审批岗位管理体系的管理办法、流程等制度性文件；- 审批海尔集团层面（L1层）岗位的增设、删减、优化；- 支持和推动海尔集团岗位管理体系的建设及持续优化工作。（2） 集团人力资源部为海尔集团岗位管理的政策拟定、指导监督机构。主要职责为：- 拟定岗位管理体系的管理办法、流程等制度性文件；- 负责组织海尔集团层面（L1层）岗位的增设、删减、优化，并保持持续改进；- 为BU/FU HR Partn

5、ers推行岗位管理提供培训、指导、监督、政策解释等支持；- 汇总、整理有关问题，对集团岗位管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团岗位管理体系；- 建立海尔集团所有岗位管理档案。（3） 各级单位负责人为海尔集团岗位管理实施的主体。主要职责为：- BU/FU长审批所在单位内岗位的增设、删减、优化；- 各级单位负责人审核所在单位内岗位的增设、删减、优化；- 负责本单位岗位管理实施的执行。（4） BU/FU HR Partners为岗位管理支持机构。主要职责为：- 负责组织BU/FU层面（L2层及以下）岗位的增设、删减、优化，并保持持续改进；- 为BU/FU各级管理人员进行岗位管理与应用相

6、关的培训；- 建立所在BU/FU岗位管理档案。三、岗位管理体系3.1 岗位层级海尔集团的岗位划分为14个层级，其中1-5级为支持层级，6-10级为专业层级，7-10级为管理层级，D-A级为高管层级。具体详见海尔集团岗位层级参照系3.2 族群/序列3.2.1 族群/序列概念族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合；对族群进一步细分，将形成序列。海尔集团目前共有18个族群，56个序列。任何一位员工都隶属于某一族群的某一序列。具体详见海尔集团族群/序列描述3.2.2 族群/序列改进海尔集团人力资源部组织各族群/序列的专业人员成立海尔集团的

7、族群/序列专家委员会。族群/序列专家会每年3月召开族群/序列研讨会，根据海尔集团战略和业务的变化以及各BU/FU的意见和建议综合考虑是否增加或减少族群/序列，并形成相应族群/序列的修正后的描述。（附录一：族群/序列改进流程）海尔集团人力资源部通过（附录二：族群/序列改进建议）向集团高层领导申报修正后的海尔集团族群/序列描述，得到批复后向全体员工公布。3.3 岗位图谱3.3.1 岗位图谱岗位图谱是岗位层级与族群/序列交叉所形成矩阵。岗位图谱主要可用于向员工传递员工在海尔集团的职业生涯发展路径以及统一内部称谓。具体参见海尔集团岗位图谱及海尔集团标准化岗位称谓命名规范。3.3.2 岗位图谱改进岗位图

8、谱改进的组织、流程及时间要求均和族群/序列改进同步进行。族群/序列调整后，岗位图谱需随之调整。3.4 岗位3.4.1 岗位说明书构成岗位是企业最基本的组成单位，也是组织日常管理的基础。岗位以岗位说明书的形式呈现。海尔集团的岗位说明书由基本信息、岗位职责、关键绩效指标、工作权限、任职资格五个部分构成。具体参见海尔集团岗位编写说明。3.4.2 岗位调整条件（1） 由于组织机构发生改变，岗位设置相应改变；（2） 由于工作流程发生改变，岗位设置必须改变；（3） 岗位的工作内容发生较大变化；（4） 当企业进行急速增长之后；（5） 其他要求岗位必须进行变更的原因。3.4.3 岗位调整程序（1） 对集团级岗

9、位（L1层）在具体操作中需进行岗位变更，岗位任职者可依据相应调整流程（附录三：集团级岗位调整流程），随时向集团人力资源部提出岗位改进建议（附录五：岗位改进申请表）；（2） 对BU/FU级岗位（L2层及以下）在具体操作中需进行岗位变更，岗位任职者可依据相应调整流程（附录四：BU/FU级岗位调整流程），随时向BU/FU HR Partners 提出岗位改进建议。3.4.4 岗位动态维护海尔集团人力资源部和各BU/FU HR Partners对海尔集团岗位设置定期（集团层面每年一次，BU/FU层面可以根据自身业务需要选择季度或半年）例行检视一次。对于需要进行岗位变更的，提出调整方案并按照上述所确定的

10、审批原则分级审批。审批通过后公布当年集团及各BU/FU的组织架构图及岗位说明书。四、岗位入图谱4.1 岗位定级4.1.1岗位评级定义通过一定方法，考查岗位在组织中所承担的责任和所需能力，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小，从而确定岗位在岗位图谱中级别位置的方法。4.1.2岗位评级流程岗位评级主要分为三个阶段，分别为准备阶段、评级阶段以及调整、报批阶段。4.1.2.1准备阶段：准备阶段主要包括两项工作，1、建立岗位评级委员会；2、选取标杆岗位。4.1.2.1.1岗位评级委员会人员选取原则 熟悉本部门业务流程和工作任务分工；了解本部门所有岗位，包括岗位价值及岗位职责； 部门工作经历丰富，有一

11、定资历和威望； 为确保岗位评级的科学性，岗位评级委员会人数一般控制在15-20人为宜，可以采用不同的族群的员工评价本族群的情况，但是评价某类岗位的委员会人数不能低于5人。（不是非常清楚）4.1.2.1.2选取标杆岗位 标杆岗位定义：标杆岗位是企业中具有代表性和职责相对稳定的岗位； 标杆岗位作用：标杆岗位在岗位图谱中位置的确定将对其他岗位的对应起到重要参照作用； 标杆岗位选取原则：岗位具有一定代表性，可根据标杆岗位对应其他岗位价值及岗位职责相同或相近的岗位；各个级别和各个职能的岗位都有涉及。4.1.2.2评级阶段：评级阶段应将岗位评级委员会召集到一起，由顾问或人力资源人员进行评级方法，评级工具的

12、讲解，在讲解后评级委员会成员参照海尔集团岗位层级参照系就五个因素的级别要求分别进行评价，评价结果最终由顾问或人力资源人员统计，汇总。4.1.2.2.1岗位评级原则 岗位评级结果应体现海尔集团战略发展的重点、价值取向和岗位承担的职责及风险。如部门第一责任人的业务领域影响和其承担的风险要大于副手； 岗位评级是对海尔集团组织架构下的岗位价值进行评定，与现岗位任职者的身份、职务、薪酬水平、福利待遇、行政级别等无关； 岗位评级是基于对岗位的理解并应用岗位评级工具做出的相对客观的判断，而非完全科学的计算； 岗位评级的判断是基于岗位任职者创造的可接受的正面绩效，而非负面绩效或杰出绩效； 岗位评级中的各要素评

13、价差距不应超过一级。4.1.2.2.2评价时，评级委员会专家根据个人意见填写岗位级别所对应的数字，后续分数统计工作由顾问或人力资源人员完成。4.1.2.2.3统计及分数计算方法：统计及分数计算方法详见岗位评级表模板。4.1.2.3统计结果调整与报批阶段 由于评级委员会人员对海尔集团层级参照系与岗位职责的理解不同，对各别岗位的层级判断可能存在问题，需要人力资源部门的岗位管理人员根据对业务的判断进行调整； 各BU/FU的最高管理者根据其战略思考，可能对不同的岗位价值有不同的取向，因此经过统计和调整后的岗位级别要经过最高领导的审批、确认，BU/FU最高管理者有调整岗位级别的建议权，集团高层领导有最终

14、审批权。4.2 岗位入图谱（1） 横向对照：岗位职责对照到族群/序列描述，确定该岗位所在族群/序列位置。 对于岗位职责涵盖两个或两个以上序列工作的岗位，应先判断哪个序列的工作占其工作的比重大，最大比重的工作所在的序列为其岗位所在序列； 对应岗位职责涵盖两个或两个以上序列工作的岗位，如其各个序列的工作比重大体相同，可由该员工自己选择所在的序列，或由员工和上级经理共同选择序列。未来该员工的工作内容应更多的从事所在序列描述中的工作。（2） 纵向对照：根据岗位定级或标杆对照，确定该岗位所在等级，并选择相应的族群/序列，最终确定其在岗位图谱中的位置。五、岗位动态管理5.1 入岗管理（1） 新员工入岗的基

15、本条件：遵纪守法，具备良好的职业道德；认可海尔集团的事业和文化；符合海尔核心素质能力模型的核心素质要求。（2） 员工按其所应聘的岗位入岗，入岗需要符合该岗位所在岗位任职标准；（3） 员工入岗后，进入试用期，试用期结束后，考核合格者转为正式员工，不合格者自动终止合同；（4） 员工与海尔集团人力资源部联系，签订劳动合同，办理相应手续。5.2 岗位任职（1） 新员工符合岗位资格并通过试用期试用，在职员工轮岗或晋升通过职业认证符合岗位要求可以岗位的任职（2） 集团级岗位（BU/FU/PL长）层的人员任职资格由集团任命，集团人力资源部进行备案管理。BU/FU级别岗位的人员任职资格由BU/FU任命，由BU

16、/FU HR Partners进行备案管理。（3） 岗位任职按照集团岗位图谱中的标准岗位称谓进行任命。其中集团级岗位任职岗位包含集团级称谓（VP/SVP/EVP等）和相应的本BU/FU内的称谓（总经理/总监等）。（4） 岗位任职仅针对该岗位的第一负责人进行。对于岗位上存在正副任职者或第二负责人的，降低岗位级别任职。5.3 岗位晋升（1） 岗位晋升坚持德才兼备、注重业绩、能力的平衡和公开、平等、竞争、择优的原则；（2） 岗位晋升将根据员工的业绩和职业资格认证，员工连续PBCB+并且完成满足职业资格认证允许晋升；（3） 员工岗位晋升时，一般情况下不允许跨层晋升。什么情况下可以跨层？5.4 岗位调整

17、5.4.1岗位调整分为海尔集团安排调整和员工自愿调整。5.4.1.1海尔集团安排调整的实现形式包括：（1） 双向选择：海尔集团人力资源部定期公布空缺岗位，由部门负责人和员工采取双向选择的方式，实现岗位轮换；（2） 轮岗计划：为锻炼人才，海尔集团实施员工轮岗计划。部门内部调整岗位的，由部门负责人提出岗位调整意见，报人力资源部备案。跨部门调整岗位的，由人力资源部统筹安排；（3） 考核换岗：员工年度PBC等级为D的，一般应调离现岗位，按双向选择的原则安排新的岗位。无法落实岗位，按中华人民共和国新劳动合同法有关规定执行。5.4.1.2员工自愿调整。（1） 自愿申请调整岗位的员工，必须在现岗位工作中工作

18、满两年，最近二个年度PBC等级须为B级（含）以上的，给部门负责人三个月的调整时间进行调整；（2） 申请人提出岗位调整申请，需相关部门负责人审批。部门内部的岗位调整由本部门负责人批准后，报人力资源部备案。跨部门的岗位调整，需双方部门负责人同意，并经过三个月过渡期，经人力资源部审批后办理相关手续。5.4.1.3员工岗位调整后，调整后的员工的层级将保留原岗位层级，并由人力资源部安排新岗位的技能培训。5.5 离岗管理5.5.1离岗包括离职和辞退。（过多的描述了离职管理的部分，是否合适）5.5.1.1离职指员工主动要求与公司解除劳动关系。 员工辞职前，应主动与部门负责人进行面谈，随后人力资源部负责劳动关

19、系的主管与离职员工进行离职面谈，作好面谈记录并签字确认后，由人力资源部审核，报公司主管领导审批； 员工提出申请辞职后，一个月内应配合公司做好工作交接工作，同时退还公司财物，由各部门相关人员签字认可。员工应在规定时间内把签完字的清单交回人力资源部，人力资源部向离职员工发放解除劳动关系证明书，并给员工开出调档函、集体户口调出函、社会保险转移证明等。将最后的结算（工资、付薪假等）数据提交财务部； 员工不按以上程序办理离职手续，或工作交接不善，公司有权中止办理手续，并作旷工处理。给公司造成损失的，公司保留追究其法律责任的权利。5.5.1.2辞退指公司主动与员工解除劳动关系5.5.1.2.1辞退是公司依

20、据法定程序，与员工解除劳动关系的人事异动活动。5.5.1.2.2海尔集团对于下列行为之一者，可以解除劳动合同，可以辞退，无须给予补偿： 在应聘时伪造个人简历，未向公司提供个人的真实资料； 泄露公司商业秘密（这里所称商业秘密，包括设计、程序、制作工艺、制作方法、客户名单、货源情报、产销策略、招投标中的标底及标书内容等），无论这些商业秘密从何处得知； 因个人原因不能坚持正常工作6个月（含）以上的；（不符合法律要求） 向供应商或客户索要财物，或未经公司同意接受供应商或客户的任何财物； 违反海尔集团有关款项； 其他原因需退出现任岗位的； 符合中华人民共和国新劳动合同法有关规定执情况。5.5.1.2.3

21、年度PBC考核等级为D级，经过培训或调整工作岗位以后仍不能胜任工作的，以及经过业绩改善计划期限（原则上三个月）后，在业绩和工作态度方面仍然没有改善的，可以辞退。5.5.1.2.4公司辞退员工应以事实为依据，符合相关程序。事实认定清楚后，人力资源部门应与被辞退的员工进行沟通，对员工的质疑，人力资源部门必须给予明确解释。5.5.1.2.5被辞退员工应协助公司作好工作交接，退还公司有关财物，并于指定日期内到人力资源部门办理辞退手续。5.5.1.2.6到达法定退休年龄的员工，按国家规定办理退休手续。如需要继续留任的，先办理退休手续，再办理返聘手续。六、岗位管理接口应用1. 人力资源规划人力资源规划将根

22、据岗位及所在岗位人员编制情况，进行员工的整体规划和配置。2. 招聘招聘将依据岗位说明书及能力要求，招募适合海尔集团所需人才。3. 培训岗位说明书中的“知识技能”将成为确定培训需求的重要依据。4. 考核岗位说明书中的“关键绩效指标”将成为在岗者设定PBC指标的重要参照。5. 薪酬岗位层级是体现薪酬内部公平的重要依据。6. 职业生涯规划岗位图谱将是决定员工职业生涯发展通路设计，以及进行针对性人才管理体系的基础。7. 接班人计划依据关键性岗位要求，选拔和培养接班人才。七、岗位档案管理1. 岗位档案归档内容岗位档案包括对内非机密性资料（岗位层级参照系（PRG）、族群/序列说明书、岗位图谱、岗位层级说明

23、书、岗位说明书、员工所在岗位状况），以及可能出现的记录性资料（族群/序列改进建议表、岗位改进申请表、员工岗位异动记录）。2. 岗位档案归档流程 BU/FU的记录性资料（岗位改进申请表、员工岗位异动记录）由各BU/FU HR Partner统一保管，并在记录性资料有效后3日内递交海尔集团人力资源部备案。海尔集团人力资源部负责对内统一公开非机密性资料（岗位层级参照系、族群/序列说明书、岗位图谱、岗位层级说明书），并有责任对族群/序列改进建议表及BU/FU记录性资料（族群/序列改进申请表、岗位改进申请表、员工岗位异动记录）的进行保密。BU/FU HR Partner 负责公开本单位范围内（岗位说明书

24、、员工所在岗位状况），以及负责记录性资料（岗位改进申请表、员工岗位异动记录）的保密工作。3. 岗位档案借阅BU/FU记录性资料仅限直线经理、上层经理、BU/FU长借阅，并限定在其本单位范围内的资料。如若因工作原因，其他人员需借阅记录性资料，由直线经理同意后可借阅。记录性资料仅限于BU/FU HR Partner处查阅，不允许借出，并要求借阅人对所借阅资料保密。4. 岗位档案信息化人力资源信息化系统正式使用后，岗位档案将以电子版形式存档，并充分利用系统对内公开非机密性资料（岗位层级参照系、族群/序列说明书、岗位图谱、岗位层级说明书、岗位说明书、员工所在岗位状况）及存储记录性资料（族群/序列改进申

25、请表、岗位改进申请表、员工岗位异动记录）。八、附 则1. 本管理办法由海尔集团人力资源部负责解释和修改。2. 本管理办法自发布之日起执行。人力资源部族群/序列专家委员会集团最高领导开始准备研讨会并进行组织审批召开研讨会修正族群/序列、岗位图谱结束是否调整编写序列层级说明书整理归档NYNY附录一：族群/序列改进流程 附录二：族群/序列改进建议申请单位/人员申请日期年 月 日申请事宜（ ）族群/序列新建（ ）族群/序列优化（ ）族群/序列删减族群/序列新建建议原因族群/序列优化建议原因族群/序列删除建议原因族群/序列专家组组长（只签字无效）签名： 年 月 日HR 审核意见（只签字无效）签名： 年

26、月 日上级领导审批签名： 年 月 日备注- 20 - BU/FU长集团人力资源部集团最高领导开始提交岗位改进申请表审核审批发布改进岗位信息按改进岗位运行NYNY改进岗位信息存档结束附录三：集团级岗位调整流程任职者/岗位所在部门上级单位负责人HR Partner BU/FU长集团人力资源部开始提交岗位改进申请表审核审核审批发布改进岗位信息接受改进岗位信息按改进岗位运行改进岗位信息存档结束NYNYNY附录四：BU/FU级岗位调整流程附录五：岗位改进申请表申请单位/人员申请日期年 月 日申请事宜（ ）岗位新建（ ）岗位优化（ ）岗位删减岗位新建建议岗位名称所属族群所属序列职务级别岗位级别岗位编制原因岗位优化建议原因岗位删减建议原因岗位管理单位意见（只签字无效）签名： 年 月 日HR 审核意见（只签字无效）签名： 年 月 日上级领导审批签名： 年 月 日备注注解：进行岗位新建、岗位优化时，除了提交岗位改进申请表，还需提供相对应岗位的岗位说明书。