狄振鹏-如何委派工作.DOC

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1、讲师简介 狄振鹏 北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师， 注册企业管理顾问师导师、高级企业管理顾问、 资深专业行销训练师、工商管理博士。历任国 际金融集团高级营销经理、培训经理，麦肯锡 管理咨询项目推广经理等，上海社会科学院高 级顾问、上海交大管理学院培训中心培训师、 复旦大学网络学院泰复学习中心培训师、新加 坡中华总商会管理学院授权讲师、中国人民大 学MBA客座教授、江苏省生产力培训学院教授。 狄振鹏先生主讲的课程常辅以企业实际案例的 研讨和交流，并结合室内教学和户外体验式训 练方式，让学员缺什么补什么、学什么练什么， 做到学以致用、知行合一，受到企业和学员的 普遍好评。课程对象谁需要学

2、习本课程中层经理基层主管课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）管理就是通过个人和小组的工作来实现目标，作为企业的管理者，如果不进行工作委派，也就谈不上管理。学会对下属委派工作，是所有管理者面临的难题之一。管理者不单单是要做好自己的工作，还要有效地分配工作，只有准确而条理清晰地向下属委派工作，才能使任务得以完成。因此，作为管理者必须快速掌握委派工作的正确方法，从而提高团队工作效率。课程提纲 通过本课程，您能学到什么？第一讲委派工作的认知意义1前言2委派工作的定义3. 委派工作的意义4委派工作的认知5委派与授权分工第二讲分析个人的委派技能1委派工作的技能评估2委派工作的错误表现3委派工

3、作的正确表现4委派工作常见的障碍5案例：忙碌的新主管第三讲委派工作的准备工作（上）1引言2分析委派工作3决定委派工作4制订委派计划第四讲委派工作的准备工作（下）1选择合适人选2进行委派前的评估3秘书助理的十件事4案例研讨第五讲委派工作的步骤与技巧（上）1委派工作的具体步骤（一）2委派工作的具体步骤（二）第六讲委派工作的步骤与技巧（下）1委派工作的具体步骤（三）2委派技巧和完善委派3案例研讨第一讲委派工作的认知意义在我国，传统意义上的管理者几乎都是一副老黄牛的模样，任劳任怨，以身作则，每当有任务出现的时候，他们总是冲在最前面。但是随着时代的变化，人们的思想在不断更新，对管理者也提出了新的要求。现

4、代管理理论指出，管理者应该更多地站在幕后指挥员工，发动员工，最大限度地激发员工潜能。所以经理人学习如何委派工作就变得至关重要。委派工作的定义委派工作就是将工作职责和职权赋予指定的个人或团队，使该个人和团队对组织产生承诺、归属感和参与感，提升其工作价值和组织贡献度，同时使管理者能够从日常事务中解脱出来，专心致力于那些更重要、更高价值的核心工作。简言之，委派工作就是把工作任务交给下属去做，就是交代别人去做事。（一）有效授权和委派授权的区别委派工作是管理者的一项最基本的工作职能，它与人们经常谈的有效授权有一些差别，主要表现在以下几个方面： 有效授权是比较高级的阶段，而委派是比较基础的阶段； 有效授权

5、是要等到企业、团队发展得比较成熟的阶段时才去做的事情，而委派工作则是管理者和经理人从上岗开始就需要做的事，是每个人都必须要掌握的； 委派工作的重点是工作和任务，而有效授权的重点则是其权力的二次分配； 委派工作是部门员工理所应当要做的事情，而授权则是下属原来所没有的权限，上司重新赋予他权力和资源，同时也是与其能力相匹配的一个工作任务。（二）委派工作与管理工作作为管理者，必须要掌握委派技能，这是一个非常基础的技能。管理者需要了解组织部门的目标，何时能够达成，以及如何运用组织的资源达成设定的目标，而且应该是有计划地、深思熟虑地、比较系统地去分派工作。也就是说，委派工作不仅仅是把任务交代给下属做就完成

6、了，还需要考虑怎样去做。开始要有计划，中间要有追踪，最后还要有评价。所以，委派和管理都是通过别人的努力去完成任务，这是两者的共同点。当然对管理工作而言，只有人力资源还不够，还需要其他种种资源，运用各种资源去达到企业的目标，委派则是管理过程中非常重要的一个手段，不会做委派工作的管理者，是不合格的。（三）委派工作的本质委派工作是一个比较初级的、技术性比较强的技能，它不是管理风格，也不是领导风格，其实就是做管理。管理者必须要掌握委派工作的技能，才可以让自己从繁杂的事物中解脱出来。同时又能够让下级得到锻炼，让他们创造自己岗位职责的绩效和价值。委派工作的意义（一）委派工作对员工的好处有些主管不重视委派工

7、作，认为这只是一个工作风格的问题，认为交代一下就可以了。其实，委派工作是一项最基础、最基本的工作，与管理风格没有关系。委派对员工的好处主要体现在以下几个方面： 委派能够让员工得到更多的锻炼机会，激发他们的工作热情； 委派能够让员工独立承担职责，行使某一项职权，让他们能够体会到工作的乐趣和自身的价值； 委派还能够让员工的潜能得到开发，使员工对自己的职业发展更有信心。（二）委派工作对管理者的好处委派可以让组织、团队更加有序、有机地运作，大家各司其职，合理分工，相互协作，共同完成组织的目标。组织目标的实现，不是单靠哪一个员工和管理者完成的，而是要靠所有的人。委派对管理者的影响主要体现在以下几个方面：

8、 委派可以使管理者从繁琐的日常事务中脱离出来，提高自己的工作效率； 委派可以避免出现部门的大部分工作都压在管理者身上的现象，能使管理者工作起来更轻松； 委派还能够使管理者看到下属实际的工作能力，以及他们在不同方面的特长、兴趣、喜好等，增进对下属的了解。（三）委派工作对公司的好处委派工作对公司的好处主要体现在以下几个方面： 委派可以使公司的业务流程更加通畅平滑； 委派还能够使公司内部的信息、服务、物资和整个资金链更为流畅。其实企业内部是一个供应链，是一个流程，这个供应链包括信息的供应链，信息传播的通路、渠道和服务的供应链，也就是内部客户和外部客户，经销商和终端用户。消费者和内部客户是业务流程的下

9、一道工序，每一个部门，每一个岗位，都要为自己的内外部客户服务，包括钱流、物流、信息流和服务流等。要做到外部客户满意，内部客户一定要平滑、流畅。中医云，通则不痛，痛则不通。如果经络不通的话，就可能会有疾病发生，同理，如果组织内部的业务流程不顺畅的话，就可能会导致外部客户投诉，给公司造成不利影响。各级组织和管理者向下委派工作，能够使人尽其职，控制有力，检查到位，提高执行力。同时，下属在委派的工作中也得到了锻炼，得到了成长，公司的发展才不会感到后继无人。由此可见，委派对公司、对管理者、对员工个人都有很大的好处。错误的委派认知在企业里面，有很多员工的潜能可能连他们自己都没有发现，但作为一名管理者，要善

10、于发现、善于挖掘和培养他们，为企业储备更多的人才。委派工作就是发现员工潜能的有效手段之一。但有些管理者也可能对委派存在着一些错误的认知。（一）错误的委派认知 委派就是将自己的任务做分解。管理者实际上不是完全地去分解任务，而是要有所保留，根据员工的岗位职责来因地制宜地做一些分配； 委派就是让下属拥有自己的一部分权力。管理者让下属拥有自己的一部分权力，这叫授权，不属于委派； 委派的责任分出去了。委派不是推卸责任； 委派的工作如果做错了，下属就是替罪羊。实际上，管理者虽然把工作任务委派出去了，可是责任还留在自己这里； 委派就是所有的工作都让下属去做，自己落得清闲。作为一名管理者，应该认识到委派不是自

11、己清闲了，因为如果没有事情做的话，说明这个职位，这个岗位不需要这个管理者了，他就有可能被撤职； 委派就是要充分彻底地信任下属，对一切不管不问，当然，作为一名管理者，信任下属是对的，但不能不管不问。管理者要视时机，根据具体情形，适当为员工提供一些帮助、训练和纠正； 委派只不过是给下属提供一些锻炼机会。如果说下属不需要锻炼，是不是就不给他委派工作呢？不是这样。虽然这个工作不一定对下属起到锻炼的作用，可能他已经做了千百次了，但是还是需要让他去做，因为这是他的职责。（二）正确的委派认知 委派就是让下属承担他的工作，承担相应的职责。这是作为一名管理者对委派的正确认知，所以委派的工作一定与下属的职责、责任

12、完全相关； 委派要让下属也享有完成其工作所需要的适当资源和权限。也就是说下属完成这件工作，在他职责范围内的责、权、利一定要清晰、明了； 委派人同样要对委派工作、被委派人负责。委派出去的工作如果出现错误，委派的上级也要承担责任； 委派是由下属完成的工作，要让他们自己决定怎样去做，委派人只是起一个监督或者指导的作用； 委派不仅仅是给下属提供锻炼的机会，同时还是让他们具备完成工作的能力，或者说这本身就是下属的职责所在，即使他早已掌握了这样的技能，出于职责的要求，他们还是要去做。委派工作的技能评估在工作过程中，作为一名管理者要对自己委派工作的技能进行评估，了解自己委派工作的能力如何，工作中才能更好地发

13、挥委派的作用。为此，管理者可以通过以下几个方面评估自己委派工作的技能： 管理者有没有对每一个下属做出具体的期望和要求，然后用文字写下来，再跟他们进行面谈，沟通？要让下属知道管理者对他们的具体期望和要求。 管理者有没有让下属参与到设定目标、解决问题、自我评估和提高生产力的活动中去？管理者是让下属参与到团队管理工作中来还是直接地下指令？ 管理者应该把整个工作重心和大部分的时间去做管理组织和控制，而不是去做常规性的，琐碎的或者技术性的工作。 管理者在分配工作任务的时候，会精心挑选受托人，知道到底把这个工作分给谁，同时要知道谁在负责这件事。 当委派工作出现问题的时候，管理者能够给予适当的机会，让受托人

14、自己解决问题，管理者不要太多、太直接地干预。 在委派工作的时候，管理者会针对所有的细节问题做一个简要说明，让下属明白工作的重点。 委派可以帮助下属改进和提高技能，而且按照这个原则去分派工作时，委派的工作一定是对提高下属的技能有利的。 在紧急情况下，管理者应该去支持和帮助下属，但是不亲自参与到具体工作中，或者帮助其完成。也就是说当下属不能完成委派工作时，管理者不应该主动帮他完成，或者主动参与，除非下属有请求。但是紧急状况或特殊情形下，管理者可以帮助下属完成工作。 在分派工作任务的时候，管理者要强调所期望的结果，并要求下属对这个结果负责，而不是强调如何去完成工作或者简单地推卸责任，管理者也必须要对

15、这个结果负责。 管理者不要跟自己的下属谈更多的如何做的具体细节，应该强调的是工作任务是什么，工作任务的细节问题要讲清楚，但如何去做的具体方案和行动计划是下属要去做的工作。第二讲分析个人的委派技能常见委派工作的错误表现常见的委派工作的错误表现如下： 工作非常忙碌而紧张； 工作中经常会缺乏计划，或者计划不能够得到很好的实施； 管理者大部分时间和精力都在处理一些具体的事务性工作或者技术工作； 管理者对下属很不放心，担心下属做不好，担心他们会滥用职权，所以事事亲力亲为，但是效率很低，事与愿违，事情并不能做好。正确委派工作的表现善于委派工作的人有如下特点和表现： 他们对自己的能力有充分的自信； 懂得时间

16、管理的方法； 重视岗位的主要职责，懂得20/80定律，知道20%的主要职责的核心价值在哪里，应该去抓什么。在具体的工作中，他们会根据下属的岗位职责和能力的不同而授予不同的责任和不同的权限，并提供指导性的意见，也有可能提供一些必要的训练，但不是指示性意见，不是命令，而是提供一些参考性的意见，是提供协助，提供帮助，提供指导，帮助下属更有效地工作。 这样的管理者对公司的目标、部门的目标、下属的目标都非常清楚，工作起来游刃有余，十个手指弹钢琴，能够协调，整齐划一。不肯委派工作的表现在工作过程中，很多经理人不舍得授权，不愿去委派工作，因为很多经理人心中存在误区，这些误区主要表现在以下几个方面： 全能的谬

17、论相信自己是全能冠军，无论自己做什么都能够做得更好，所以下属尽管也能做，但是管理者会认为自己做会更好，要追求一种十全十美的效果，因而不会委派工作给下属。 担心员工抗拒总是担心给下属布置的任务，下属不愿意去做，碰到员工的软钉子。 对员工缺乏信心总是觉得下属能力差，经验不丰富，担心下属会在工作中出差错，但是也没有给他们提供相应的培训，因为很多管理者认为培训要花时间和金钱的，还不如自己就把这件事做了。 给出的是命令式的答案下属想了解问题的答案，其实只是想讨论，管理者总以为下属是想知道很明确的答案，所以很多管理者经常会直接向下属给出问题的答案。而实际上下属只是想讨论讨论，想听听上司的意见，并不是要上司

18、的指示和命令。例如，男人的沟通方式和女人的沟通方式不一样，男人沟通得比较讲究理性，讲究逻辑，希望解决问题，女人沟通时大部分比较感性，她们是希望宣泄自己的压力。所以女人一开口讲话，男人就认为可能有问题需要他们解决，所以经常会闹出一些误会。【案例】老婆说：“老公，家里好闷”。男人一听，家里好闷，这属于问题，有了问题后就要帮老婆解决，所以提供了三个解决方案：第一开窗，第二开电风扇，第三开空调。按照男人的思维，当他听到老婆说：“老公，家里好闷”时，他会说那好，我给你开窗，老婆，你看是开窗，开电风扇，还是开空调？殊不知此言差矣，其实老婆的真正意思是：我好孤独，你陪我一会儿。所以女人说话的方式跟男人的有很

19、大的不同。【案例】男人总是希望给出答案。老婆说：“哎呀，老公，有两个包都蛮漂亮的，你看哪一个更好呢？”男人一听女人说话，就听出了问题：女人认为两个包都很好，要我帮她选一个。男人会怎么解决？“选什么选，两个都买下来”、“选什么选，累死人了，赶快把它全部买下来。”结果女人到了门口，就跟男人吵架了，只要一个，干吗两个都买下来，多花钱。经过多年的研究发现，跟别人讨论问题时要注意两点，第一要讨论别人的事实，第二要讨论别人的感受，所以不要太急于提供解决问题的方案。因此一定要搞清楚别人到底是什么意思，当他只说感受的时候，要引导他说事实，说了事实以后，要引导他说一些感受。但是男人往往只注重事实，只注重问题的解

20、决，注重逻辑和推理，而忘记了别人的这种心理感受和感觉。【案例】当一个员工有问题问领导时，他提供了一个方案来征求领导的意见，很多领导有时会觉得很好，让员工按照所说的做下去，但实际上员工不是来要答案的，是来要领导欣赏和赞美的。这时，作为管理者应该说：“好，就这么干。”或者说：“你很聪明，很能干，想出这样的方法，相信你一定能完成得很好的。”后面这句话一定要说，因为员工的意思就是想听后面的这句话，不是要听前面那一句话，所以，有时要学会与员工真诚沟通。 认为自己做，可能会比员工做更快下属做可能会做错，管理者认为要花30分钟教他们如何做，还不如自己5分钟搞定，而且自己喜欢的和擅长的工作，做好了以后可以显示

21、出自己的业务权威性。有很多技术干部出身的领导，很容易会有这样的倾向，往往津津乐道于具体的工作，而忘记了自己的管理职责。各层级管理者的工作内容不同层级的管理者，其工作的内容是不一样的： 中层管理者：委派和操作的工作差不多，委派的稍微多一点，操作的相对少一点； 一线管理者：操作的多一点，委派的少一些； 高层管理者：操作的越来越少，委派的越来越多。所以层级越高的管理者，越是有大量的工作要委派，例如起草文件、拟定计划等。当然，每个管理者也都有自己的岗位职责，其他的职责就要交给下属去做，管理者一定要明白管理是以委派为基础职能的。【案例】小赵是一名能干而热情的工程师，最近新晋升为一个项目小组的主管，小赵希

22、望自己的专业技能能够超过下属，而且比他们更好、更快地完成工作任务，所以他打算先集中精力完成工作，以后再慢慢地培训他们，因此小赵并没有分派重要的工作给他的下属，总是亲自完成部门里面有价值的工作。所以，小赵的下属只是做一些比较简单平常的工作，也不太了解这个项目的重大事项，其中有一名骨干，因为工作缺乏挑战性，不利于个人成长而辞职，而小赵却一个人经常加班加点，在项目组里面成了不可获缺、无可替代的核心。点评：案例中忙碌的新主管小赵的问题和现象在企业里非常普遍，经常会有经理人说每天都要加班加点，可是一天结束回头想想都干了些什么时，却很茫然，可是的确整整忙了一天。上卫生间都要小跑，到底在忙什么却不清楚。这说

23、明这样的经理人掉进了一个陷阱，凡事亲力亲为，而忘记了自己的根本职责。综上所述，可得出以下几条结论： 小赵是一个能干而热情的工程师，晋升为管理者之后，他应该先去了解每一个下属的能力、技巧、偏爱、喜好，了解整个项目组的整体目标、任务以及考核标准。 小赵要清楚自己的岗位职责，自己的权力在哪，更要做一个通盘的考虑和了解，然后把这个项目组的工作切成若干部门，只留一块最重要的、最有价值的，由自己来做，而把其他的工作分下去。 小赵的观念需要改变，他希望自己的专业技能必须超过下属，能比他们更快、更好地完成工作，这样的观念有问题。因为专业技术水平高而提拔为干部之后，小赵因为自己是技术骨干的特点而迷失了方向，忘记

24、了自己管理的职责应该是去分配工作任务，例如他忽视了对员工的教育训练就是他的一项非常重要的职责。 小赵不分配工作是错误的，亲自完成工作也是错误的，下属只是得到一些简单平常的工作，这是有问题的。他应该把重要工作任务分成ABCD，然后再把每个人的能力与之进行匹配，如果不能匹配，就要制定教育训练计划。 小赵的问题可能还有人际关系的因素在里面，主管小赵急于想去完成工作任务，而忘记了对下属的辅导，没有给下属更多的尊重和培养，没有让他们参与到小组工作中来。员工怨声载道，而小赵自己却加班加点，得不偿失。所以，小赵应该认清自己的角色，重新更新自己的观念，把重要的工作做分析，然后委派给下属。对要辞职的那名骨干，当

25、然要尽量挽留，对他的工作予以肯定，最后对他敞开大门，随时欢迎他回来。结果可能会发现，这个骨干在外面转了一圈又回来了，因为他出去转了一圈以后发现外面的企业，外面的主管还不如现在的好，这也被称作离职管理。第三讲委派工作的准备工作（上）分析委派工作（一）委派前的准备委派之前，要做一些准备工作，即首先需要做一下分析，然后做决定，接着制定委派的计划，最后选择一个合适的人选，同时要让下属做好委派前的准备。委派之前的准备有以下三个要素： 什么事把什么样的工作任务进行委派，它是不是需要做，是不是已经完成，或者说它完成的程度怎样。 让谁来干管理者到底让谁来干，这涉及到谁能干的问题，所以在管理者决定让谁干了以后，

26、就要开始有意识地观察他、培养他、分析他，或者说训练他。 怎么干管理者把这个工作委派了以后，要对它的整个过程有一个清晰的计划。（二）委派前的分析委派之前，管理者应该做好以下元素的分析： 分析一下自己的担子有多重。如果自己的担子重了，就说明自己承担了一些不必要的工作。 分析一下自己可以利用的资源，人力、物力和财力到底有多少，自己有多少张牌可以打。 考虑和分析一下自己在各种状况下可以作出的选择，尽可能考虑更多的选择，要全部筛选一遍。 挑选那些职责上感觉不错，逻辑上也行得通的选择。 既要做理性的分析，也要做一些直觉的判断。 审视自己的权力、义务和职责。明确自己要做哪些工作，承担的业务和职责是什么，将来

27、要采取的行动和后果怎样。从而重新确立部门的首要目标、关键职责和绩效标准，保证工作方向的正确性。如果方向错误，所有的行动都会按照错误的方向发展。【案例】从青岛出发的一艘船，要开到美国的旧金山。在太平洋上它的罗盘向左偏了一度，结果这艘船在海上转一圈又回来了。在一个很大的操场上，骑一辆自行车，方向向左偏了一下，就会原地转圈圈。所以目标是第一重要的。点评：设定目标的时候要符合SMART原则，对自己目前的工作情况做一个优先排序，确定应该把哪些工作放在前面，把哪些工作放在后面，即要按照轻重缓急的顺序，先做重要而不紧急的工作，按照重要性和价值性来为自己的工作进行排序。（三）哪些工作可以委派确定哪些工作需要委

28、派时，要注意以下几点： 管理者应该做的工作是不能委派的； 对工作的回顾总结，未来工作的计划，奖惩条例等，应该委派给受过这方面训练的人。 应该委派给别人做的工作，如果没有合适的人选，那就首先要考量有没有人可以通过培训来达到能力要求，再者他们有没有更多的时间和精力。另外还要考量这个工作是不是常规性的，下次有没有可能再出现，可能再出现的频率是多少，如果很难再出现的，那就自己把它做完。决定委派工作（一）慎重委派工作很多时候管理者会把不同岗位、不同职位的工作做一些交叉，让下属轮流上新的岗位，做新的工作，给下属的工作岗位、工作价值带来更多的趣味性。 不要把热土豆式的工作委派出去热土豆通常被称为烫手的山芋，

29、即那些处在最优先地位，同时需要管理者亲自处理的、特别的工作，管理者就必须要亲自去做。否则如果出了什么纰漏，就会产生糟糕的结果，所以这种工作最好由管理者亲自去做。 保密性的工作也不要委派给别人去做如果某一项工作涉及到只有管理者才应该了解的保密信息，这项工作就不能委派出去。【案例】一个员工说有客户打款过来，财务部就要派人到网上的电子银行查客户到款的情况，确定客户到款以后，再组织发货。结果客户打款太多，一下午的时间来不及看完，所以延误了客户的发货。结果不仅客户抱怨，销售部也埋怨，认为如果财务忙不过来，可以让自己帮忙去查。点评：这样做肯定不行。因为查账需要一个密码，如果太多人知道这个密码的话，有可能会

30、带来巨大的风险，所以这个工作是不能委派的，这与事情的风险性和保密程度相关，所以确定工作是不是可以委派要慎重。（二）五个层次的工作通常把所有的工作分为五个层次，不同层次的工作是否需要委派是不一样的，具体情况如下： 只有管理者才能做的工作，绝对不能委派； 管理者应该做的工作，其他人提供必要的帮助；这时要把一部分工作进行委派，尽量让别人提供必要的帮助，帮助自己做好一些必要的准备，然后自己再来做，也就是“万事俱备，只欠东风”，但是“东风”不能委派，因为这是自己做的工作，而其他所有的事情就应该委派下去。 自己能够做，但是给予机会，其他人也能够做，这些工作尽量委派； 其他人应该做，但是必要的时候需要为他们

31、提供帮助，这样的工作应该委派； 其他人可以做的工作，必须委派，且一定要委派。所以从一定要委派，到要委派，到可以委派，到不能委派，到部分委派，一级一级地分过去，作为管理者一定要很清楚这五个层次的工作。【案例】要去查客户到账与否的问题，可以把它分成几个等级来做，是属于绝对不能委派，还是属于可以小范围的做一些委派。假如财务部有三五个人都知道密码，查账这个工作是属于可以小范围委派的，但是财务部向其他部门借用一个人，临时帮一下忙，是不可以的，财务部可以采取多增加几个实习学生等一些弹性的方法来处理。制定委派计划作为一名管理者最重要的一个工作是制定委派计划，在部门的工作计划中包括目标、完成的期限、必须达成的

32、标准、必须要完成的决策、要委派的职权、受托人的职责范围等内容。制定委派计划，管理者应该专门用一个表单列出来，不能随意以口头的形式传达，但是中国人好像不喜欢用表单，中国人总是喜欢写文章，用WORD文档，不喜欢用EXCEL，只要一用表单，脑子就开始乱，因为中国人感性化的思维更多一些，理性化思维较少。感性的思维一定要跟理性的思维结合起来，如果不结合起来就不能切合实际，也就不能脚踏实地地做事。第四讲委派工作的准备工作（下）选择合适人选当工作任务选定以后，就要选合适的人去执行，怎样去选择呢？管理者应该考虑以下几个方面： 该工作是否属于下属的职责范围？ 谁有承担的兴趣和能力呢？ 谁会认为这个工作更有挑战性

33、呢？ 该工作将使谁全力以赴并能够帮助其成长？ 谁可能被忽略呢？ 谁有时间去做这个事情呢？ 谁正在为一项新的工作或者新的晋升做准备呢？（一）选择胜任委派人员管理者要观察员工做事情的速度和完成的结果及效果，然后进行评估，不同的员工的时间价值是不一样的，有的员工时间价值是比较高的，有的员工是比较低的。【案例】打扫卫生的阿姨和技术研发的工程师，他们的收入可能会差510倍，可是对于公司来说他们都是普通的员工，所以每一个员工的单位时间创造的价值是不一样的，工作任务的单位时间价值和员工的时间价值要匹配。假如让搞技术研发的小王去打扫卫生，这样老板会不满。老板请小王来不是扫地的，扫地有专人负责，扫地1小时的薪酬

34、是20元，请小王来搞技术研发1小时要付80元，结果小王去干那20元的工作的话，老板的60元亏损找谁要？这就是时间价值。点评：作为管理者，一定要很清楚下属员工的时间价值，要把那些高价值的工作分给高价值的员工做，管理者还要考察委派工作对下属未来发展的影响，对他的职业生涯，对他自我价值的体现有没有帮助，如果有帮助就委派。不属于员工岗位职责范围内的，但是对他的发展有利，管理者也可以对他做授权，这时就不叫委派了，而叫授权，这对他的锻炼和成长是有利的。（二）进行委派前的评估在委派之前，管理者需要做以下几个方面的评估： 需要完善哪些事？ 可以委派哪些事？ 跟下属的能力、兴趣、单位时间价值是不是相匹配？ 对下

35、属的发展是否有利？ 目前谁能够为自己做这件事？ 谁能通过培训来完成？ 该下属目前的工作负荷和绩效水平怎样？负荷就是该下属目前的工作量的充盈程度，如果他的工作量充盈程度很满，而他目前的绩效水平比较低，就不能再给他加工作，因为显然他完不成，加得越多，结果越糟糕。如果他的绩效水平不错，技能很好，效率很高，而且他的负荷还不满，还有一些空间，那就再给他一些锻炼的机会。（三）让下属做好准备作为一名管理者要让自己的下级做好充分的准备，例如与每位员工一起讨论实际和期望的结果，了解每个人的发展目标，通过委派进行支持。选出来的种子选手要有后备人选，例如要用2个人，但是可能要选5个人加以培训，培训完了之后再做一个优

36、选，从中择优两人，所以一定要留有余地。同时要强调培训对他们完成本职工作和受托任务的重要性，帮他制定好行动计划，把培训知识理论转化成事件技能。员工在掌握新技能后要适时地给予表扬和激励。（四）明确下属的角色在工作的过程中要明确下属的角色，让下属清楚他的位置、他的任务，以及衡量他的绩效标准，在交付工作的时候更应该具体、明确地让下属明白自己所扮演的角色、所肩负的任务。岗位是静态的、是固定的、是死的，而角色是多重的、是变化的、是灵活应变的、是弹性和柔性的，所以员工不仅要符合固定的岗位，还应该能够适应更多的角色，一个员工今天可能是要扮演这个角色，明天可能就要扮演另外一种角色。【案例】西部山区里面有个8岁的

37、小女孩，带着3岁的小弟弟。8岁小女孩的岗位职责本是学习，她应该坐在课堂里接受教育，但是她现在扮演的角色是妈妈，带小孩是妈妈的的职责，这个8岁的小女孩同时在扮演母亲、保姆、成人的角色。点评：所以角色是多变的，是不断进行变化的，而岗位则是固定不变的。【案例】方明最近当上公司电子部门的系统小组组长以后，决心要改变工作环境，改变员工的观念，因为他的前任总是亲力亲为，不善于委派。方明很快便开始给下属委派那些曾经由前任亲自担任的工作，并给予了下属相当大的职权，但是下属却认为这是强加给他们的工作，是主管该做的工作，而且又没有增加报酬，他们也缺乏必要的技能，所以他们还是习惯把问题交给主管来做。他们也无法理解方

38、明说的不要给他问题，只要给他结果的意思。方明再次陷入了困惑：要不要委派？为什么下属抵触？这是不是观念的问题？点评：要不要做委派？当然要做。做委派是正确的，员工不接受是因为观念没有转变，员工没有做好委派的准备，没有做好心理的准备、观念的准备、技能的准备。员工没有认识到，委派的这些工作应该是在他们的职责范围的。以前这些工作总是主管在做，致使员工认为这些就是应该由主管做的，现在交给他们做，他们就会产生抵触心理。委派工作不要太急于求成，方明在做委派之前，应该和下属做一次交流，进行明确的岗位描述和工作分析，分析一下员工的工作职责是什么，绩效评估标准是什么，哪些任务是员工该做的，哪些任务不是员工该做的，这

39、样他们就没有什么怨言了。所以说委派之前一定要制定委派计划，要制造委派的氛围，让员工做好相应的准备。【案例】李斯是一位不错的管理者，可是近期的绩效检查中显示他总是超出预算，即使由他亲自制定预算并进行了严格的控制，问题依然存在。现在上级已经下达最后通牒：控制好预算，不然采取严厉措施。李斯的行政助理有着良好的财务背景，有一些预算经验，愿意提供帮助。一线主管也希望分担部分预算工作，但李斯认为部门预算是一件很重要的工作，是他的职责，必须由他亲自承担。那么，预算工作能委派吗？点评：在制定这个预算之前没有得到大家的帮助，李斯一个人坐在办公室里拍脑袋，做出来的预算与实际不符，有冲突。所以预算之前应该把一部分权

40、力交给下面，听一听下属的意见，或者让他们报一个草案，先民主，后决策。所以说这件预算工作是可以部分委派的，请其他人提供协助，最后由管理者来拍板。第五讲委派工作的步骤与技巧（上）委派前的沟通在委派之前要事先做一些沟通，要告诉下属为什么要由他承担这项工作，强调积极因素，比如对他的肯定、欣赏和关注，强调领导对他的信任和重视。在沟通的过程中，要关注他的心理状态，要先处理心情，再处理事情，要让他先有意愿的积极性和价值感，要做一个前瞻性的描述，让下属知道在这个工作过程中他所负有的重要职责，以及完成这个任务以后能够给他带来的好处，这些实际上都是属于舆论的准备。（一）委派沟通的原则在委派工作的时候不能“山路十八

41、弯”，一定要简单、明了、准确、高效，所以在委派部分的沟通，管理者要遵循三个原则： 要越简单越好，不能太复杂； 要准确； 要高效。所以，在委派工作的时候，跟下属沟通的时候需要多花一点时间，告知下属应该做的事，对经验不足的下属应该帮他分析，提供技能的培训，要简洁明了告诉他要完成交付的工作所需的必要条件、必要的结果和必须的效果以及衡量的标准。【案例】你必须要在本周内完成这份报表，因为总经理室礼拜六开会要用，如果不能按时完成，可能会影响到你的加薪；今天即使要加班，也要修好B商店的车子。因为这个商店的老板明天上午一定要用车。如果管理者事先不说明，只是简单地下达一个命令，下属就会觉得是在命令他，他的配合性

42、、主动性就可能不够。【案例】上级跟下级面对面做沟通，上级说：“小王，你这一季度业绩怎么不如上一季度好，你要加把油。”员工听到了会想：“完了，上级要把我咔嚓掉了。”其实上级真实的意思是想鼓励他，“小王，你要加油，这一季度希望你能够取得好成绩，而且我相信你一定能做得到。”上级心里是这样想的，但是讲出来的话却是另外一个意思。给下属下达明确的工作指令时要在后面加一个解释，否则指令下达得不清楚、不具体、太模糊，下属就会用模糊回绝。（二）委派沟通的方式委派的沟通方式是非常重要的，沟通方式主要有以下几种： 面对面是最好的一种沟通的方式面对面的交流可以看到现场的反馈，管理者可以讲得很完整，同时可以观察到下属的

43、面部表情、肢体动作，能够知道表情、动作里包含的一些信息。管理者还可以运用自己的表情、眼神和肢体动作，如拍拍肩膀等，表示出管理者对下属的一种信任，这种体态语言表达的效果，要远远胜过口头语言的表达。 电话沟通电话沟通本身就是有障碍的，但是现在很多领导在委派任务的时候很喜欢用电话。电话沟通通常存在以下一些问题： 打电话说完了可能会忘记； 打电话可能会推卸责任，因为没有证据； 电话沟通是单向媒介的沟通，看不到对方的反应，很难实现双向的交流。 多媒介沟通多媒介沟通包括通过声音、语言和非语言的方式进行的沟通。只有声音的语言叫口头；没有声音的语言叫书面；没有声音的非语言叫体态；有声音的非语言叫副语言。语音、

44、语气、语调、节奏和副语言是影响沟通效果的重要因素，其中体态的作用占了55%，副语言占38%，其他的语言只占7%。【案例】从小学到中学到大学，不难发现讲课效果稍微好一点的老师，都有一些特点：“张牙舞爪、绘声绘色、抑扬顿挫”。如果一名老师做不到这三点，他肯定不是一个受学生欢迎的老师，因为他既没有体态，又没有抑扬顿挫的语调，这样的老师一讲课，大家就开始睡着了，不晓得他在讲什么。点评：在沟通的过程中，要充分运用自己的体态因素和副语言的因素。例如中国人说一句话通常有三层意思，话里面是一个话，话外面是一个话，说的话还是一句话，所以叫话中有话，弦外之音。在一对一的沟通时，最好要给下属一个任务书，或者给他一个

45、小便签。如果要委派的人不能见面，但必须要对他委派，就只能通过电话，电话就是媒介，但最好也发一个传真或者E-mail，然后再对着电话逐条讨论，如果有书面，有口头，但不能看到体态和副语言，这时可以通过网络视频电话，开视频会议解决问题。沟通过程的核心是进行委派时的上下级交流。委派能不能成功，与沟通交流得好不好有关，沟通交流的结果应该由下属做出承诺，上级确信他能够达成最终目标。委派不仅仅是把工作交给下属，其实还是一个磋商和安排工作的过程，沟通交流是需要技巧的，是需要融洽和信任的，需要理解和鼓励的，这也是支持式的沟通，委派沟通交流步骤的步骤如下： 尽可能地描述该工作的目标任务和全部信息，以及预期的结果；

46、 绩效标准和完成时间达成一致，共同制定一个进度表； 确认需要哪些帮助和技能培训，何时来提供这些培训； 界定各种参数和所有资源以及预算； 明确告诉下属自己期望得到的结果，以及期望得到的反馈信息、反馈方式、反馈频率和反馈通路；例如一周要报告一次，在每个礼拜六上午召开的周检讨会上，要做15分钟的周进度汇报。或者说不一定要听报告，但是每个礼拜一上午9点钟之前，必须要看到上一周的进度汇报，不论是书面的、会议的、面对面的、简报式的、图表式的，管理者一定要有这个东西。 要事先约定，明确告诉下属所委派职权的大小，把下属能力的信任程度和复杂程度，向其他人通报的必要性等做一个衡量，同时告诉其他沟通者，碰到什么困难要找谁，什么样的情形下找谁。按计划进行委派分配工作按照计划进行委派分配，也就是分配工作已经制定好了一个完善的计划，要按照计划有条不紊地进行。在委派计划里面大概包括有以下几个方面的内容： 需要完成的目标； 完成的期限； 可以评估的、衡量的标准；