灵点评估法岗位评估手册.doc

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1、 目录目录1岗位评估手册说明2第一章 岗位评估及翰威特灵点岗位评估法概述31.1.岗位评估概述31.2.翰威特灵点岗位评估法概述4第二章 翰威特灵点岗位评估法要素说明62.1.要素一：知识与技能62.2.要素二：沟通82.3.要素三：资源调配/监管92.4.要素四：工作环境112.5.要素五：解决问题/制定决策132.6.要素六：影响/责任15第三章 岗位评估常见问题及解答183.1.领导是不是在所有因素上得分都要比下属高？183.2.岗位评估是否要考虑目前任职者的情况？183.3.某岗位的工作没有完成会造成严重后果，该岗位在影响/责任的得分就高吗？183.4.同一个岗位如果有多项职责，该岗位

2、在影响/职责要素上应该如何打分？183.5.管理的人数越多，在资源调配 /监管的得分就越高吗？183.6.工作重点的改变就是不断接到多类型的工作任务吗？183.7.同样的岗位名称是否有同样的岗位价值？193.8.如何组织一场成功的岗位评估？193.9.*何时需要岗位评估？19第四章 岗位评估工作表 (样本)21岗位评估手册说明本手册用于指导*进行岗位评估工作。进行岗位评估的人员，必须至少参加过一次翰威特岗位分析与岗位评估培训，并理解部门职责分解、岗位说明书、岗位评估等工具和方法。在使用本手册进行评分的时候，请先阅读每项要素的定义、解释、评分标准，然后再根据评分表对岗位进行评分，切勿直接根据评分

3、表来评分，以免由于理解不当造成评分不准确。本次岗位评估的范围包括：*的核心标杆岗位等，共32个标杆岗位。如对岗位评估或者本手册内容有任何疑问，请联系翰威特顾问，联系方法为：第一章 岗位评估及翰威特灵点岗位评估法概述3.1. 岗位评估概述岗位评估的定义岗位评估是对一个企业内部所有岗位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。其目的在于通过一致且公平方式，基于所有岗位 (而非在职者) 对于企业的整体贡献来确定它们之间的相对序列。岗位评估体系的设计与选用取决于企业策略规划与文化特性。通过岗位评估还可以为人力资源体系的建设起到以下目的： 澄清每一岗位在组织中的相对价值 为工资级别的设定和市

4、场水平连接奠定公正良好的基础 建立职等架构平台以利于跨部门及地域的人才调动，及公司并购的组织整合岗位评估的基本原则在做岗位评估的时候，有一些基本原则是所有的企业都应该遵循的： 对岗位进行评估，而非对任职的人员进行评估 根据岗位说明书所描述的岗位来进行评估，而非现任人员的工作情况 考虑该岗位90%工作时间所发生的情况，非个别特例 不考虑现有的级别划分、工资级别等因素*岗位评估小组成员构成岗位评估小组主要任务和职责翰威特顾问主导岗位评估，提供方法，保证标准一致性岗位评估委员会：董事长，实业总裁及副总裁，集团总裁及副总裁参与岗位评估过程，保证标准一致性，协调各部门岗位级别的匹配度各部门负责人参与岗位

5、评估培训，提供岗位职责信息和其他参考信息*项目小组协调支持岗位评估过程，保证标准一致性为了保证岗位评估的客观、公正、合理性，翰威特认为*岗位评估委员会还要特别注意以下原则： 要做到公正、公平、有全局观念，能准确把握不同的意见 对所要评估的岗位必须有全面准确的了解 被评估的岗位要有完整而准确的岗位说明书 评估过程中始终保持标准的一致性 不要根据岗位的名称（职衔）来进行岗位评估*岗位评估流程3.2. 翰威特灵点岗位评估法概述灵点岗位评估法是由翰威特独创的岗位评估工具，其特色在于采用五个与岗位密切相关的因素来作为岗位相对价值的评价工具，这五个因素是：知识与技能影响与责任解决问题与制定决策资源调配/监

6、管沟通工作环境*这六项因素当中，知识与技能、沟通考虑的是一个岗位需要的投入，资源调配 /监管主要考虑的是岗位价值实现的过程，而影响/责任和解决问题/制定决策则衡量岗位产出的价值。因此从多个纬度体现了岗位的价值。六个要素的逻辑关系如下：知识与技能沟通技能解决问题与制定决策影响/责任资源调配/监管工作环境投入过程结果要素的逻辑关系如下：每一项因素都分成若干个级别，每个级别有详细的定义和说明，并且对应不同的分数，在第二章会对此进行详细阐述。每个岗位的总得分，等于每项要素的得分乘以其权重再加总。结合要素权重分配原则和*企业的规模、业务特点，对上述六个因素企业的权重划分如下所示：要素的权重分配如下表所示

7、：权重要素20%知识与技能10%沟通20%资源调配/监管5%工作环境20%解决问题与制定决策25%影响与责任第二章 翰威特灵点岗位评估法要素说明翰威特灵点岗位评估法共有六个要素，现对各个要素的内容及评分标准予以说明。3.3. 要素一：知识与技能定义该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备知识技术的深度、广度、多样性及更新速度，从而更加有效地完成工作任务：知识是指通过正规教育或实践经验所获得的;理解并运用理论原则或一般实践操作的能力。技能是指将所学知识运用于实际工作/任务的熟练程度。解释由于员工的背景往往存在差异，因而，我们并没有通过正规教育年限或者工作年限等数值来对这个要素加以限定，而仅把这

8、些作为参考指标。通过工作经验、技能培训或者正规教育等不同途径获取的“知识与技能”都在此要素包括的范围之内。该要素主要着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度、多样性与复杂程度。需注意的方面着重评估具体岗位所要求的知识水平，而非任职人员自身所具备的技能。并不考虑获得该知识技能的途径。评分表要素一：知识与技能层级知识与技能描述1基本技能：Basic Skills不需事先具备任何特定的职能知识、培训或经验。工作性质是操作性、重复性，以及非技术性的工作。工作所需的知识可在短时间内（几天或1个月内）获得。2（全部满足1的描述，部分达到3的描述）3广泛的行政或技术技能：Workin

9、g Knowledge能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。这一过程要求在某个特定领域具备广泛而细致的知识。可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。(此等级着重评估岗位所要求的专长或技能，所要求的知识仅与该专长有关，对知识的要求程度为了解)4（全部满足3的描述，部分达到5的描述）5一定深度知识或专长领域：Professional Knowledge在某一特定技术/行政职能领域内具有一定深度的知识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些政策和规程制定行动计划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并

10、解释复杂信息，可能需要优化现有规程或具体的工作方法。6（全部满足5的描述，部分达到7的描述）7专门知识理论与实践相结合：Expert具备相当程度的专业知识，需要有特定的学历背景要求，并辅以大量的工作经验积累。可通过技术数据编写报告并进行解释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法、新规程、新制度，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。(要求有特定学历，工作中要求综合应用专业知识，与实践相结合，能运用理论来解决实际问题，对知识的程度要求为掌握；可能需多个专业的知识，但不很深。)8（全部满足7的描述，部分达到9的描述）9精通专业领域的全面知识：Master要求深入掌握某项

11、公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程或提出重大改进方案，其中包括全面理解与该知识解决本职能领域中的实际问题(要求掌握某个专业的深层理论来解决实际问题，对知识的要求程度为精通。)10（全部满足9的描述，部分达到11的描述）11跨职能领域广博知识Cross-Functional Expert或精通某个科学领域：Master of A Scientific Area工作者能领悟并综合多个学科中的关键信息，并在跨职能领域内运用这些信息。对先进领域中不同的系统、理论与实务具备广泛且通盘的见解。他们必须紧随最新发展，以协助改变政策和实务。(

12、对知识的要求是跨专业领域的，如财务和营销等)或：工作者必须对某一以科学理论为基础的领域中不同的系统、理论与实务具备广泛且通盘的见解。他们必须紧随最新发展及创新，这些发展与创新通常建立在复杂的理论，突破性的假设或研究上，而非传统的、已广泛被接受的标准或方法。12（全部满足11的描述，部分达到13的描述）13企业整体营运知识Company-Wide Knowledge全面了解多个学科并综合多个专业领域内的关键信息(如设计、营销、财务、信息技术、人力资源等)；工作者须要全盘了解企业的整体营运（如经营单位如何运作、整合、设定目标及相互协调）。3.4. 要素二：沟通解释该要素该要素旨在定性评估该岗位所需

13、具备的人际关系处理技能。同时评估该岗位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。此外，该要素用于评估履行工作职责与任务所需的沟通水准，包括沟通的目的和内容实质，以及沟通的对象、方式(如公开演讲、信函、谈判等)和面临的挑战。评估时，主要看该岗位常规沟通的难度(包括沟通的内容与目的，技巧和对象)，而非看沟通的频率或数量。需要注意方面该项因素用于多种常规类型沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通（如公开讲演、信函、谈判）针对该要素的评估不包括直接上司与下属之间的沟通。且尽管某些岗位针对公司内部，另一些岗位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通进行判断。主要评估

14、常规沟通的难度，而非沟通的频率和数量评分表要素二：沟通层级沟通描述1懂得日常礼仪Basic工作者能使用清晰的口语进行沟通，并具备日常礼仪，但和他人沟通接触的机会较少。2（全部满足1的描述，部分达到3的描述）3经常与他人交换信息Convey工作需要经常进行信息交流，沟通的信息相对简单（听众对信息的内容相对了解），偶尔会要处理棘手的联络事项。沟通和信息交换是其工作重要的一部分。4（全部满足3的描述，部分达到5的描述）5有技巧地向他人解释对方不熟悉的信息Interpretation听众可能对沟通的内容不太了解，工作者必须能有效地以准确、合乎逻辑的方式交换信息及想法，并且对各种不同的沟通对象具敏感度。

15、沟通技巧与基本礼仪是必要的。6（全部满足5的描述，部分达到7的描述）7运用纯熟的沟通技巧来影响他人观点Influence复杂的信息交流需要纯熟与周全的沟通技巧与交际手腕来影响他人的观点。“复杂”信息是指较敏感的信息，或由于内容本身或传播对象的原因而较难沟通的信息。8（全部满足7的描述，部分达到9的描述）9运用纯熟及策略性的沟通技巧来说服或影响他人Advisory需要娴熟的沟通与交际技巧来指导、影响及说服他人，尤其对其它部门或外部顾客/机构（外部协商对象包括顾客、政府机关和其它组织）。10（全部满足9的描述，部分达到11的描述）11运用纯熟的沟通技巧，对内外部高层领导进行战略性协商Stratig

16、ic Negotiation工作者必须具有极为谨慎周详的纯熟沟通技巧与谈判能力，经常与其它内外部高层人员协商。工作的重点在于阐述与辩护对营运造成重大影响的复杂事件。协商结果不仅对本领域造成重大影响，而且可能对其它领域，甚至整体组织，造成重要的影响。外部协商对象包括顾客、政府机关和其它组织。12（全部满足11的描述，部分达到13的描述）13具备卓越的沟通能力，以影响并塑造整体企业的形象Build Company Image工作者代表公司参与外部活动。工作者须具备非常娴熟的沟通技巧以塑造公司形象。工作的重点在于阐述与辩护对营运造成重大影响的复杂事件。3.5. 要素三：资源调配/监管解释该要素旨在评

17、估相关工作层次、资源调配以及实施或接受监督的性质。该要素是一个与管理层级别密切相关的要素。与组织汇报层次紧密相关，其层次是从按受监督到监督他人到全面控制的上升过程，上升趋势基本与管理层级相应。在该项要素的较低级别中，岗位负责有限的行动，因而着重评估所接受的监督的性质。中等级别代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明确而持续的监督职责。较高级别体现了在实现一级部门/部门/或组织目标过程中的广泛职责与权限。通常而言，部门内部管理层级越多，那么，处于管理层级下端的岗位所受到的监督的力度就越大，评估的等级也越低。该要素还要考虑上级主管的级别，上级主管的级别越高，该岗位所受的监督的力度就

18、较小，评估的等级可能相对较高。例如，某个岗位直接处于总经理的监督下，那么，该岗位就不太可能处于严密的监督之下。对下属企业工作上的指导不属于本要素的评估范围，只有产生了实质的汇报关系才被考虑。需要注意方面应注意该岗位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。该要素与组织汇报层次紧密相关。但应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即重点评估管理的深度与跨度，而所监管的员工人数不应作为关键的决定因素。“监管”不是指一般的人员协调或技术上的指导，而是指对所监管对象的绩效目标的设定、监督执行，提供持续沟通反馈、能力培养、维护高绩效方面所起到的明确监督职责。

19、评分表要素三：资源调配/监管层级资源调配/监管描述1处于紧密监督下按照明确、详细的规程和既定的日程进行工作，工作步骤受到严密监督，负责自身的工作职责，工作结果受到主管或系统的随时监督和审核。2（全部满足1的描述，部分达到3的描述）3接受日常监督在满足大致确定的工作日程要求的前提下，工作具有一定的自由度。工作结果受到主管人员或既定规程的定期监督和指导。4（全部满足3的描述，部分达到5的描述）5受到有限的指导与监督工作具有较大自由度，来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地接受监督。在标准操作方式允许的范围内可自由选择方法。可担当“专业指导”角色或给新进成员提供非正式技术支持、培训6（全部满足5的描

20、述，部分达到7的描述）7监督他人或独立工作监督他人：领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与工作分派。或独立工作：可以自行安排工作的优先顺序和工作方法，主持那些能够对部门重要目标的实现产生重大影响的项目或计划，遵照一般指导原则制定相应方案，8（全部满足7的描述，部分达到9的描述）9指导部门的工作极其独立工作指导部门的工作：作为一级部门负责人确定标准，监督部门目标的实施情况。协调相关活动，其中包括计划、预算和人员管理工作。或极其独立工作：主持的项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。10（全部满足9的描述，部分达到11的描述）11领导两个或多个部门的运作领导（实线管理）跨集团总部部门

21、/经营单位的职能领域，整合各部门目标。监督两个以上部门目标的实现情况或组织公司层面上的大型项目和制定政策，并在公司层面上促进策略的制定和实施。12（全部满足11的描述，部分达到13的描述）13全面控制公司各部门制定公司总体政策与发展方向，设计并解释政策。3.6. 要素四：工作环境解释为了更好地反映所有岗位在这一要素上的情况，“工作条件”分为两方面：(一)安全性该要素衡量的是一个岗位在正常的工作情况下，所处的环境条件或付出的体力劳动。应考虑到环境的艰苦程度及在该环境下正常工作的时间比例，体力劳动强度、连续性和频率。(二)稳定性该要素旨在分析正常工作状况下的精神压力。评估由外部所施加的最后期限对任

22、职人员行动的控制力度，即任职人员所无法影响或控制的工作间断、工作重点转移及无法确切预计的工作量。另外，该要素还分析了压力类型，这些压力通常来自于繁重的差旅任务或不定期的工作时间安排。此外，还包括处理疑难或棘手的交际场合的必要性，例如在常规工作过程中，遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。它主要衡量的是精神压力在工作中的时间长短及强度，并不涉及工作所要求的思考压力。需要注意方面重点考虑在日常工作中不可避免地面临危险或造成身体不适的程度和频率（在该环境下正常工作的时间比例) 但对临时性或可控制的情况，不与考虑 工作的艰苦情况可包括：化学品、粉尘灰垢、高温或低温、噪音等。评分表要素四：工作环境层级工作环

23、境描述1无伤害通常没有身体危险不需要特别的安全警惕2（全部满足1的描述，部分达到3的描述）3工作相当稳定轻微伤害日程、工作量或工作重点很少发生变化，除日常工作外，无外加的最后期限，能够预测新的工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断，极少面临时间要求方面的冲突有比较小的危险存在职业本身所具有的,如, 高分贝的噪音, 不足的或刺眼的光线, 繁重的工作, 肮脏的(灰尘、烟雾等)工作环境. (临时的或可以控制的情况不考虑在内)4（全部满足3的描述，部分达到5的描述）5可预见的变化中等伤害面对例行工作期限，变化通常具备足够的间隔时间，工作量会出现季节性和可以预见的变化；虽存在某些干扰，仍可以预测工作

24、重点。差旅或不定期工作时间会得到提前通知，可能定期出现棘手的或尴尬的外部意外事件。对身体所造成的伤害需要专业的治疗通常不会导致失去劳动能力需要一些安全警惕, 如, 带有保护性的衣服，安全防护眼镜等(包括在高温环境下的工作)6（全部满足5的描述，部分达到7的描述）7工作重点频繁发生变化严重伤害最后期限由外部施加，即个人无法对时限的制定与修改加以控制；时有突发事件，并对工作重点产生一定影响，难以确切预测几天后的工作或工作量；差旅或加班通常可以预测；在最后期限内完成任务对该岗位而言非常重要。对身体所造成的伤害需要专业的治疗或住院需要长期保持安全警惕，如, 面罩, 安全防护眼镜, 和/或 耳朵保护措施

25、8（全部满足7的描述，部分达到9的描述）9同时应对多项重要任务的最后期限永久性伤害最后期限由外部施加，时限的确定与更改往往是临时的紧急通知，造成工作重点不断转变；要求紧密关注众多干扰；或许包括不断进行的频繁差旅及/或未曾预见的加班。日常的工作压力非常大。指严重触电、 爆炸、从高处坠落等在工作中需要高度警惕101112133.7. 要素五：解决问题/制定决策解释该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。该要素的较低分数表示解决常规性问题，根据固定或有限的解决方案来采取行动（目标明确，步骤明确）；中等分数通常表示需解决

26、复杂的问题，运用某些普遍性的、没有特殊模式的解决思路（目标明确，步骤不明确）；较高分数表示需进行深入的分析，运用抽象的思考能力或者发挥创造力（目标不明确，步骤不明确）。需要注意方面应根据该岗位所反复经历并期望由该岗位来解决的“典型”问题对该要素加以评估。岗位所频繁经历的问题类型和复杂程度解决所面临的问题时是否存在被选方案，可参考的政策与规程解决问题所要求的创新程度（创造性）评分表要素五：解决问题/制定决策层级解决问题/制定决策描述1工作任务:完全限定Task-Following工作内容固定，通常已有详细的规程与技术支持，需要遵照一份既定的行动步骤行事，所需解决的问题是清楚的，有明确的指示，不需

27、要进行过多思考和判断2（全部满足1的描述，部分达到3的描述）3工作任务:实质为例行程序Task-Matching所需解决的问题已确定，为常规问题，需要进行简单分析。通过评估一些既定的备选方案来解决常规的问题。且可通过规程及/或从同事与主管那里得到必要的支持。4（全部满足3的描述，部分达到5的描述）5工作任务：类型多种多样，但存在先例Task-Searching任务类型多种多样，通过参照相关政策，过去的先例或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改行动计划，以适应新的或已变化的形势。通常所需解决的问题已确定，问题有些难度，需要进行一些分析。6（全部满足5的描

28、述，部分达到7的描述）7工作指派：仅有有限先例可供参照Assignment-Developing/Judging工作者须能仔细地依据实际信息分析做出判断，仅有有限先例参考。应用所学的技术经验以及过去的先例指示，确认并选择解决方案以解决问题。8（全部满足7的描述，部分达到9的描述）9责任：解决复杂的问题Responsibility-Developing/Judging工作者须具备良好的分析技巧与评估判断能力，在复杂及/或全新的情况下依据实际和定性信息作分析。解决问题的复杂度与过滤、排序、分析、及确认复杂和动态的数据的能力相关，需要发展新的系统、程序和流程10（全部满足9的描述，部分达到11的描述

29、）11责任：解决公司重大问题Responsibility- Developing/Judging Siganificant Issues或责任：运用概念性及创新性思考Responsibility- Creativity工作者管辖关键的业务领域，须具备战略性（全局性、长期性）的分析能力。须运用高层次判断能力，通过深度思考，比较并筛选复杂的选择方案，得出公司层面的重大事件的解决方案。或工作者通常需要主导一系列的分析和大量的研究所得出的结论。工作者通常需要超越目前的解决方案，前提假设或现有知识，进行前瞻性的思考。运用突破性的创新方法是工作的重要部分。12（全部满足11的描述，部分达到13的描述）13

30、责任：解决全公司的关键且复杂的问题Responsibility-Creativity-Company Critical Issues思考并解决重大问题。通常评估全公司/整个组织层面的战略规划或方案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司/整个组织的总体方向与形象。3.8. 要素六：影响/责任定义影响是指具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响力；其评估指标包括：财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该岗位相关的重要评估参数。责任是指具体岗位在实现相关结果的过程中所承担的职责；指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个岗位是否承担主要责

31、任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。解释该要素通过下述两个维度来进行岗位评估： 具体行为对实现企业或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响 该岗位在目标实现的过程中所承担的职责如果某个岗位可以通过多种方式来影响组织目标，应根据与该岗位最直接相关的最高影响来打分。该要素是针对岗位的常规职责的评估而设计的，岗位所可能导致的消极影响是一种绩效问题， 在岗位评估中不予以考虑。需要注意的方面该要素仅适用于评估该岗位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次岗位评估计划中不对个人绩效进行探讨。某岗位可能以多种形式反映其对于企业的商业目标的影响力。若碰到此情况，应采用与该岗位最息息相关

32、的、价值较显著的衡量指标。评分表要素六：影响/责任影响深度/广度个人工作单元工作小组业务单元非关键业务领域关键业务领域公司层面受限制的间接影响2可察觉的影响3456较大影响4567重大、共担责任5681012首要责任16791113标准说明横列（影响广度）说明实业集团开发公司公司层面领导领导关键业务领域业务部门业务部门领导非关键业务领域非业务部门非业务部门业务部门业务单元团队团队团队工作小组小团队小团队小团队个人工作单元岗位关键业务领域：1.其专业领域的工作是核心业务流程的一部分；2.或者其专业领域的工作并非核心业务流程的一部分但有直接影响。业务领域的业绩变化将大幅影响公司的最终绩效。如投资发

33、展部、工程部、成本管理中心等。非关键业务领域：1. 通过协调其它专业领域（诸如工程、销售）的工作对营运产生影响；2. 无法使用企业经营绩效指标清晰衡量该领域的业绩，只存在间接关联；3. 与企业业务（例如工程、设计、销售）无直接关联。包括人力资源部、财务部等。纵列（影响深度）说明受限制的间接影响仅对直接工作领域施加明显的影响力；所造成的影响主要是与任务执行的正确性相关。该影响力的性质属于间接性的和辅助性的，不具备超出所在岗位以外的责任。可察觉的影响影响力通常局限于所在工作领域；他们提供的服务/信息有助于他人管理或决策。工作性质属一般标准化的流程与常规，所产生的影响与工作执行质量有关。该影响力的性

34、质属于间接性的和辅助性的；责任受到限制。较大影响工作者通过承担任务或服务质量责任，对公司经营产生直接影响；所负责的工作/服务与他人的工作紧密相关，其结果、质量与时效会影响到团队的效率。重大或共担责任可能对所在团队产生重大的影响；工作者通过给其它人提供建议、咨询或辅导服务，或者与他人共同分担工作的数量、质量与时效责任，来影响决策。在团队中，很少对资源(财政或人员)进行最终决策，但可能会进行具体分析，并提供建议。首要责任对某项工作负全责，包括规划、财务与预算、最终结果和政策制定。第三章 岗位评估常见问题及解答在这一章，我们列出岗位评估中常见的问题及其解答。3.9. 领导是不是在所有因素上得分都要比

35、下属高？解答：不是。以“知识与技能”为例，某些经理岗位在知识与技能上的得分，可能比下属的岗位要低，领导和下属在岗位评估的时候不应该有先入为主的判断。3.10. 岗位评估是否要考虑目前任职者的情况？解答：不用。岗位评估的出发点是岗位的要求而不是个人情况，因此目前任职者的情况不能作为岗位评估的依据，要根据岗位的说明书来进行评估。3.11. 某岗位的工作没有完成会造成严重后果，该岗位在影响/责任的得分就高吗？解答：不是。岗位评估的时候，只考虑该岗位正常履行职责会产生的影响，而不考虑不履行职责会产生的负面影响。举例来说，如果一个保安员没有履行职责，可能给公司带来几千万的财产损失，但是这并不能说明保安员

36、的岗位在影响/责任要素的得分很高。3.12. 同一个岗位如果有多项职责，该岗位在影响/职责要素上应该如何打分？解答：取该岗位主要职责的得分最高项。不要考虑偶然事件（即非主要职责），在主要职责中选取得分最高的作为该岗位的得分。其他要素如果有类似的情况也是这样处理。3.13. 管理的人数越多，在资源调配 /监管的得分就越高吗？解答：不是。不应该以管理的人数来打分，而要从管理的复杂程度来评判，例如，管理10个同类型的人员（如10个司机）的复杂程度，就比管理5个不同类型的人员（如不同专业的5个财务人员）要低，因此在资源调配 /监管的得分也就低。3.14. 工作重点的改变就是不断接到多类型的工作任务吗？

37、解答：有不同类型的工作同时进行，需要不断转换工作重点，才是改变。如果是同类型工作的不断重复，例如IT部门经常接到同样内容的求助电话，这种情况并不构成工作重点的改变。3.15. 同样的岗位名称是否有同样的岗位价值？解答：不一定。要看同样的岗位名称，是否有同样的工作职责，对任职资格的要求是否一致等，根据岗位评估的程序来对两个岗位进行打分，不要望文生义。3.16. 如何组织一场成功的岗位评估？解答：除了前面提到的问题外，还有以下几个要点 在评估前对所有的岗位说明书确认清楚，在评估时不再进行修改，以说明书内容为准。 岗位评估人员确定以后，不要频繁进行人员的更换，保证对评估标准掌握尺度的一致。 由熟悉评

38、估标准的人员来主导评估小组的讨论。 评估有会议纪要，记录参加人员，评估岗位名称，主要对什么岗位产生大的分歧等。 职能相似的岗位在评估的时候出现重大的差异，要及时进行对比确认。3.17. *何时需要岗位评估？解答：第一次进行岗位评估会帮助*梳理并优化整体的组织架构，此后，*需要岗位评估的结果需要每年进行检视和维护。一般来看，*需要每年检视哪些岗位的工作职责发生重大变化，从而对这些岗位的职等进行个案评估、调整。通常由部门负责人提议，并提交组织结构图、岗位说明书，由人力资源部组织相关岗位评估委员会成员进行评估。只有出现如下情况时需要对职等架构进行较大幅度调整：第四章 岗位评估工作表 (样本)序号部门岗位名称要素一知识与技能要素二沟通要素三资源调配/监管要素四工作环境要素五解决问题/制定决策要素六影响/责任12345678910111213141516171819202122232425262728翰威特咨询 21 *地产