从契约关系到联盟关系.doc

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1、从契约关系到联盟关系序：快变时代的新型雇佣关系 新雇佣时代：联盟关系 人才管理五大关键问题 试用制营造好团队 序HR管理创新篇 快变时代的新型雇佣关系 留住人才、培养人才一直是企业最关注的课题之一。过去企业与员工之间的契约关系始终围绕“稳定”，大公司里的员工只要尽职守责，工作就会安稳。而企业则可借此获得员工的忠诚，保障较低的人员流失率。但在全球化浪潮与信息时代的冲击下，稳定性被无法预测的快速变化所取代。而企业获得成功与保持领先的关键因素也变为适应能力和创业精神。这就要求员工要有这两方面的能力。新雇佣时代：联盟关系的作者认为，创建新型雇主-雇员契约的时机已到。终身雇用使得企业无法做出更敏捷的反应

2、；而顶尖人才也不愿意一生只服务一个企业。但是，你可以在互信基础上建立新的雇用模式。由于双方都在寻求联盟而非肤浅的金钱交易，所以，即使明知这种关系最终会终结，但新型契约依然能使双方建立更牢固的关系。它允许双方承担更多风险，投入更多时间与资源在全球范围内寻求效益的最大化，而非简单寻求刹那的辉煌。本书的后两篇文章用案例的形式介绍企业如何发现、培养以及管理人才。人才管理五大关键问题则总结了一线管理者必须了解的五大关键问题，解决这些问题将有助于企业留住人才，降低对外部招聘的依赖，有些方法你可能闻所未闻。在试用制营造好团队一文中，网页程序设计公司Automattic创始人兼CEO马特穆伦维格在创业早期也通

3、过传统的简历筛选和面试方式招募人才。但是，穆伦维格后来逐渐专注于试用制让最终的候选人带薪为某个项目工作数周，该方式令Automattic的员工在职时间更长，也降低了离职率和流失率。 哈佛商业评论中文版编辑部从契约关系到联盟关系新雇佣时代：联盟关系雷德霍夫曼（Reid Hoffman） 本卡斯诺卡（Ben Casnocha） 克里斯叶（Chris Yeh） | 文熊静如 | 译李钊 | 校 新型雇主雇员契约的重要性在于：虽然它并不以忠诚为基础，但它也不仅仅是纯粹的交易。它是组织与个人之间的联盟，联盟双方都致力于帮助彼此走向成功。 纵 观整个20世纪，发达国家雇主和雇员之间的契约关系始终围绕着一个

4、关键词：稳定。在企业效益过得去的情况下，大公司里员工只要尽职守责，职位就会安稳。白领的职业路径大致相同，其发展空间也可以预见。作为雇主的企业，则可借此获得员工的忠诚，保障较低的人员流转率。但全球化浪潮与信息时代席卷而来，稳定性被无法预知的快速变化所取代。适应能力、创业精神成为获得成功与保持领先的关键。这些变化也打破了美国民营企业中传统的雇主雇员契约关系，消蚀了与之相伴的职业晋升模式；二者在各个企业中都出现了不同程度的紊乱。我们并非率先指出该问题并提出解决方案的人，但已提出的新解决方案中却鲜有实际效果。许多企业，或者说大多数企业，为提高适应能力，采取的方式是解除现有雇佣契约而非拓展新型契约。需要

5、降低成本？裁员！需要新技术？招聘新型人才！此类自由市场放任主义的做法，促使员工将自己看作球队中可随时离开的“自由人”。他们时刻不停地寻找着其他更好的发展机会，一旦机会出现，就跳槽。由此带来的就是“赢者通吃”的经济环境。这样的做法偶尔也会冲击高管层，不过，最大影响还是在中下层员工中催生了幻灭感。即便是成功将雇员数量降到最少的企业，也难逃负面后果。因为这种契约仍旧鼓励人员流动，这有碍于发挥员工生产力。更重要的是，虽然缺乏职业安全感直接促使员工更具适应能力与创业精神，但由于缺乏共同利益，其导致了逆向选择，也就是最具适应力与创业精神的员工反而另谋高就。企业节约了成本，但损失的是创新性与适应能力。我们认

6、为，创建新型雇主雇员契约的时机已到。终身合同使得企业无法做出更敏捷的反应；而顶尖人才也不愿意一生只服务一位雇主；但是，你可以建立起比上述“人人为己”的更好的契约模式。事实上，有些公司已经开始了这方面的尝试。本文三位作者所处的硅谷的高科技创业区，已经采取了新型的雇主雇员契约。在那里，适应能力和冒险精神已被视作成功的关键。如果创业者建立的人际关系网足够强大，他将拥有巨大的影响力。本文作者中的两位雷德与本，最近写了一本书：创新从你开始（The Start-up of You ）。该书探讨如何运用成功科技创业者的习惯，在一个领域中建立能够实现自我的事业。很显然，并不是每一个行业的公司都能像初创企业一样

7、运作，但是如今的大多数公司所处的环境却是相似的快速变革与颠覆式创新随处可见。尽管初创的小企业与大企业相比，在资源和竞争形势上都处于劣势，然而它们的执行能力则超越大企业。初创公司的制胜之道主要在于，它们的创始人、高管以及早期员工具有高度适应能力和创业精神。这类人比他们的竞争对手更有冲劲，更善于建立人脉，更勇于冒险，所创造的成绩也就更为显著。不过，招聘、培训并仰赖具有创业精神的员工的结果可能并不美好。因为如果你鼓励员工具备创业精神，他们就可能离你而去，转投竞争对手；更有甚者，他们自己就会成为你的竞争对手。这就是硅谷每天都在上演的故事。聪明的管理者已意识到：通过重新思考此类员工在企业里施展才华的方式

8、，管理者便可以鼓励创业思维，并延长这类员工的在职时间。不仅如此，有许多公司已经开始明白，它们还可以从离职员工身上获益。在我们看来，这只是第一步适应今日之需的新型契约的开始。这种契约模式在技术企业中最为明显，不过我们也在其他领域中看到了它的影子，比如咨询公司。新型契约的首要原则是互惠：双方都要理解并认识到他们的关系已经进入了自愿、互惠的阶段。毫无疑问，在旧的终身雇佣契约中，共同投资的特质显而易见，雇佣双方都希望这段关系永久保持，因此都乐于对这种关系进行投资。企业提供培训、预付财产，默认对雇佣关系的保障；同时，员工则对公司保持忠诚，也节制自己的工资诉求。新的契约模式则是在预见到雇佣关系变幻无常的基

9、础上，寻求建立信任、投资关系的方法，但与此前牢固的忠诚纽带不同的是，此时双方都在寻求“联盟”中的共同利益。作为联盟，雇主和雇员都试图为对方增加价值。雇主说：“如果你为我创造价值，我也将提升你的价值。”员工说：“如果你帮助我成长，我也将帮助公司成长。”员工致力于提升企业适应新环境的能力，企业致力于提升员工的就业能力。贝恩公司的前任CEO汤姆蒂尔尼（Tom Tierney）曾这样告诉新雇员与顾问：“我们将会令你在人才市场上更加抢手。”这种互惠的契约或许缺乏人情味，但它依然建立在互信的基础上。由于双方都在寻求联盟而非短暂的金钱交易，所以，即使认识到这种关系最终会终结，但新型契约依然能使双方建立更牢固

10、的关系。它允许双方承担更多风险，投入更多时间与资源在全球范围内寻求效益的最大化，而非简单寻求一时一地的辉煌。Netflix的雇佣契约就体现了这种新型契约关系。该公司CEO雷德黑廷斯（Reed Hastings）曾在一次关于公司文化的著名演讲中说道：“我们是一个团队，不是一个大家庭。”他这样告诫管理者：“设想一下，如果员工告诉我，他们想要在两个月后离职，转到一家与我们类似的企业做类似的工作，其中有哪些人是我想要努力挽留的？如果我不想挽留，那他应该得到丰厚的离职补偿，然后我们可以空出职位来招聘天才。”新契约关系与人情无关，它基于这样一种理念：企业的本质是企业的人才，表现低劣者将被裁员，而吸引人才的

11、方式就是提供诱人的机会。我们已经发现了三个简单而又直接的方式，组织可以采用这样三种方式使新的契约关系变得切实可行：(1) 在权责清晰的“盟约”的理念下招聘员工；(2) 鼓励甚至资助员工在公司以外建立人脉；(3)创建活跃的人际网络，它能在整个职业生涯中促进雇主与前任员工的关系。下面我们将对以上方式逐一详述。 签订“盟约”倘若你仍认为所有的员工都将毕生忠于企业，那么你需要三思了。或迟或早，大多数员工将会面对新的机遇。认识到这一事实，企业便可以着手建立渐进式联盟。雷德创立LinkdIn时，他将最早的雇员契约设置为四年的“盟约”，第二年结束时会进行一次讨论。如果某员工在四年间做出成效，企业也会帮助他的

12、事业上升。理想状况下，这种互惠关系会激发出下一段联盟，但也可能意味着职位的转换。盟约发挥了作用：企业得到了奋力为公司创造现实价值的勤奋员工，该员工在一段或几段盟约后离开，但他们会变为公司重要的宣传者和外部资源。该员工也许并没有获得终身职位，但却在就业能力上迈出了意义重大的一步。当今世界已不存在终身雇佣与一生不变的忠诚，对二者的强求只会逼迫双方撒谎，反而损害信任。盟约为信任在现实中找到了落脚之地。为何应定为两到四年？因为这样的时间段似乎对更多人都有吸引力。在软件公司，这一时间段契合典型的产品开发周期，足以令员工深入了解一个大项目；诸如宝洁这样的消费品公司让它们的品牌经理进行轮值，每人在特定职位上

13、任职两到四年；投资银行与管理咨询公司的分析项目一般也是两到四年。此外，这一周期在商业世界以外也同样适用比如美国总统选举与奥林匹克运动会。执行得当的“盟约”可以同时推动人才招聘和人才保留机制的完善。关键在于，它赋予雇主和雇员一个共同努力的清晰目标。双方在这段关系的目标、预期从对方那里获得的益处，以及规划明确的结束时间上预先达成了一致。大多数人才流失的原因都在于人才保留项目的目标模糊，时间框架也不明确。通常这些项目的目标就是留住“好”员工，但时间框架不限定。二者的模糊毁掉了信任：企业要求员工许下承诺，但却不对员工做出承诺。盟约则与之相反，作为一种为个人定制的就业计划，赋予有价值的员工明确且具有强制

14、性的理由来结束该任期，并建立起清晰的时间框架来探讨这段关系的未来。沃顿商学院曾对学生入学前的工作满意度进行调研，他们发现：结束了“定期工作”（比如两年的分析项目）之后入校的学生，对自身工作经历的评价比其他同学更高。定期工作恰恰类似于联盟。个性化的联盟很可能会带来更好的感受。马特科勒（Matt Cohler）是一名管理顾问，虽然没什么创业经验，却梦想成为风险投资家。他于2003年加入LinkedIn，在雷德手下工作。两人商定了一个为期两年的“盟约”。两年之期将至时，他和雷德都同意延长期限，因为二人都发现了马特的潜力。六个月之后，马特遇到了一个机会：加入Facebook，成为最早的五名员工之一。虽

15、然雷德并不想失去马特，但他依然建议马特接受该职位，因为那会使他的创业经验更加丰富，有助于他向自己的目标迈进。在Facebook工作三年之后，马特最终成为了杰出的风险投资公司Benchmark里最年轻的无限责任合伙人。实施手则：设计个性化的、双赢的“盟约”。 与重要员工一起为他们的盟约建立明确的事项，在目标确定和愿景清晰的情况下，商议固定但具有时间期限的共同承诺。扪心自问，在这个联盟中，双方该如何互惠发展？一份盟约应当尽可能地为员工提供创业机会。这可能会涉及构建、发布新产品、商业流程再造，或是引入组织创新。这项工作无法由集团人力资源部门执行。原因在于你是在制定一项盟约，而不是起草一份合同。笔者并

16、不建议你们商议出一个能应对所有细节问题的万全之策，要知道刻板的方式与创业思维背道而驰。你在建立一个基于员工实际工作之上的信任关系，因此这样的谈话必须由直属上级来主导。 打破企业边界亨利福特曾抱怨道：“为什么每次我寻求帮助时，帮我的人总要给我灌输思想？”不过，如今思想的确可以放大帮助的价值。不仅如此，将公司内部与外部的思想融合时，思想会变得更加有力。无论你聚拢了多少聪明的员工，在公司之外总是会有一些人比他们更聪明。这适用于所有组织，无论是孤军奋战的创业者，还是谷歌这样的世界级大企业。通过员工的人际网络，你可以触及企业以外的人才。员工的人际网络越宽广，他（她）为公司创新贡献的能力就越大。杜克大学的

17、马丁吕夫（Martin Ruef）发现，拥有多样化的朋友的创业者，其创新得分是其他人的三倍。要想提升朋友的多样性从而进行创新，你需要在公司内与公司外建立社交圈。因此，雇主需要鼓励员工建立并维持专业的、与外部相通的网络。你有必要告诉你的员工：“我们将给予你时间来建立人际网络，你为扩展网络而参加活动，我们还将付给你报酬；作为交换，我们要求你利用人际网络来帮助公司。”这就是共同信任与投资的一个很好的例子：你通过给予员工建立网络的资源，展现出你对他们的信任；他们则为了你的公司的利益动用一些关系资源，投资于你的公司。人际网络应当围绕着企业所处的整个环境展开，包括消费者与同业竞争者。它应当成为新型技术与其

18、他行业动态的信息服务平台。举例而言，雷德是风险投资公司格雷罗克（Greylock）的合伙人，在该公司的产品评审会议上，投资专家的外部人际关系不可或缺。参会者可能会问：“你有没有听说什么新技术？哪些值得我们关注？”投资专家“听说”的技术经过探讨后融入决策过程，为格雷罗克旗下公司创造出更高的价值。其他顶尖风险投资企业的合伙人，比如安卓森霍洛维茨基金（Andreessen Horowitz），拥有独到的做法：每次会议开始之初，该基金都会颁发“行业最佳小道消息”奖金。不过，诸如此类的方法并非只适用于风险投资行业，你的企业也可以采用。硅谷之所以能够发展成为如今的“科技硅谷”，外部关系的力量功不可没。安娜

19、莉萨克森宁（Anna LeeSaxenian）1994年出版了地区优势（Regional Advantage）一书。这本讲述技术集群的书所记录的编年史显示：1970年时，一些全球最大的技术企业位于波士顿的128号公路地区，而如今，最大的10家技术企业无一在此。波士顿的优势已经被硅谷所取代。背后的原因何在？答案就是外部关系网。马萨诸塞州的企业通常倾向于“地下”开发而非开放，为防止员工跳到对手公司或是自己创业，它们严格执行竞争禁止条款。而硅谷一直以来有着更加开放的文化（同时很少设置强制性的竞争禁止条款），这使得关系紧密和内部高度互联的人际关系网得以发展，从而更易于创新。硅谷地区还诞生了一个新词汇“

20、竞合”。竞合揭示了硅谷中存在的现状：与竞争者合作可以实现双赢，比如Netflix和亚马逊的关系。虽然亚马逊的即时视频是Netflix的直接竞争对手，但Netflix在亚马逊的云平台上运营自己的流媒体。实施手则：鼓励关系网络的建设。 创新由你开始一书写道：“事业的成功取决于你的个人能力，以及你的关系网。”二者之间的关系类似于底数与幂，可以被视作我我们。有了团队（即关系网）的帮助，个人的能力将呈几何式增长。个人的力量可以借助人际关系网而增加，与之类似，企业的力量变强依赖于员工的关系网。企业不仅应重视每个员工的人际网络及其利用该网络获取智慧的能力，还应当把它定义为公认的、明确的资产。那些时常在Lin

21、kdIn上更新资料、或在微博上一呼百应的员工，并非对企业不忠，从企业角度来看，他们做法是对的。企业在招聘时，应将应聘者的人际网络的多样性和强度作为首要的考量标准。招入拥有强大人脉的员工是件好事，倘若其人脉网络与现有员工实现互补而非重叠，更是好上加好。在我们为个人提供的建议中，技巧之一便是：建立一个“有趣者”基金，用来邀请自己关系网络中的人喝咖啡。对企业来说，相应的基金就是面向员工的“人脉基金”。要想确保企业利益的最大化，你需要针对该基金的使用设定两条要求：首先，员工必须离开其工作区域，企业需要他们“走出办公楼”来建立更多样化的外部网络；其次，员工必须做出反馈，使收获可以被分享。大多数企业给员工

22、提供工作午餐补贴，但却极少有公司允许员工将钱花在社交午餐上。如果你是高层管理者，你或许会有源源不断的社交饭局，而你的公司能够从中获益。相应地，你不仅应当允许员工将钱花在社交饭局上，还应该倡导这种行为。HubSpot是一家位于马萨诸塞州的软件营销公司。该公司宣称，应为每个员工的“个人优势与市场价值”投资。在HubSpot，该理念说来容易，做起来更简单。对一本书感兴趣？在公司内网上提出来，这本书就将出现在你的kindle电子书里。想邀约某位智者共进午餐？该公司的政策是：“实报实销，无需审批。” 建立“同事会”当一位骨干员工向你提出离职时，你的首要任务应该是尝试改变他的想法；退而求其次的选择则应当是

23、祝贺他找到新工作并邀请他加入你们公司的“同事会”。一份工作走到尽头，并不意味着你与雇员的关系也要戛然而止。同事会是企业与顶尖人才维持长期联系的主要方式之一。辛迪杰克逊（Cindy Lewiton Jackson）曾担任贝恩咨询公司的全球总监，负责职业发展与同事会。那时她曾说：“我们的目标并非留住员工，而是建立伴随一生的友好关系。”有些行业与企业早已深谙此道。麦肯锡咨询公司从20世纪60年代起就已开始运营同事会网络，该网络目前已有超过2.4万名成员（其中年收入10亿美元以上企业的CEO有230多位）。博思艾伦咨询公司的网络已有3.8万人。同事会关系网显而易见的好处是，可以带来与离职员工再续前缘的

24、机会。公司执行委员会（Corporate Executive Board，简称CEB）的报告称，该公司的同事会网络令其再雇用率（Rehire Rate）在短短两年间翻了一番。不过该网络的价值远不止于此。企业的同事会是进行外部联系最为有效的方式之一。它会告诉你竞争对手的信息、有效的商业实践，以及新兴市场的浪潮等。此外，同事会中的人了解企业如何运营，会尽其所能地帮助你。贝恩公司的汤姆蒂尔尼（Tom Tierney）观察发现，“高质量新业务的首要来源就是我们的同事会”。管理咨询公司或许是同事会的先驱。原因在于，管理咨询公司的组织行为与同事会的概念非常匹配，比如，项目分析一般为期两年，项目结束后要么升

25、职要么走人，公司鼓励员工跳槽到客户。如今，这一网络形式正在四处蔓延。LinkedIn网站上如今有成千上万的企业同事会群组，98%的财富500强企业都位列其中。这类群组通常是非正式的。它们之所以大量出现，原因在于同事们想要保持联络、互相扶持。屯特大学（University of Twente）的一项研究显示，在荷兰，接受调查的企业中仅15%拥有正式的同事网络，而高达67%的企业拥有独立的非正式群组。你或许会担忧，运作同事会相当于承认失败，因为它释放出这样的信号：“公司无法留住最优秀的员工”。不过，无论如何你的前员工们总会形成一个社交网络，区别只在于你的公司是否能在其中发出声音而已。同事会就好比是

26、等待你来发掘的沉睡资源。何乐而不为呢？实施守则：用好离职谈话。传统的离职谈话意味着丧失良机。不同于令人过耳即忘的反馈，公司的经理应当收集一些能帮你维系与离职员工之间关系的信息（将他们导入你的校友会网络！），而非收集他们的敷衍反馈。企业应建立并维护包含所有前员工信息在内的数据库，包括个人邮箱与电话、LinkedIn资料、社交媒体账号、博客链接以及专业信息等。此外，离职谈话还是建立信任的好机会。许多员工都曾如坐针毡地经历过礼貌但冷酷，甚至充满怨憎的离职谈话。而你可以通过强调未来关系的自然延续，令你的公司在这一点上卓然不群。当然，这还是一个听取改进方法的好机会。即将离职的员工比起在职员工来，通常会更

27、加坦诚，你或许能从他们的想法中找出公司短板与组织行为上的不妥之处。请认真聆听他们所言！倘若即将离职的员工是位明星员工，你应当提供更高级别的服务，当然这是在其用合规的方式离职，并且没有带走其他员工的情况下。这样的人很可能在未来做出一番伟业，并成为他所在的人际网络的中心。他可能对你极有价值。在联盟制度之下，他在两年的时间里努力为公司创造价值，如果你希望留住他，你应当给他更多权益。具体给什么好处可能要视你所在的行业而定。比如，管理咨询公司通常会给即将加入客户所在公司的员工以行业洞见。如果是消费品公司，通常会在普通员工折扣之上给予同事特别折扣。这样一来，所付出的成本最小，却可以收获丰厚的信任和善意。有

28、些人或许觉得“奖励”离职员工的做法太过奢侈，这种观点有失偏颇，因为大多数员工并非因为“不忠诚”离职，而是因为其他公司提供了你所无法提供的机会。如果你手上资源匮乏，难以建立正式的同事会，你可以在LinkedIn或Facebook上创建一个非正式的同事会。通过这样的网络，你可以全方位地协助前同事：既可以给那些帮你的公司想出好创意的校友现金奖励，也可以为小型聚会的比萨买单，甚至还可以分发些新闻通信，毫无成本地让亲密关系延续下去。 良性循环积极拓展社交圈的员工，总是及时更新他们的LinkedIn资料，随时留意外部机会并不意味着背叛。事实上，你的企业可能需要更多这类关注外界变化且眼光长远的创业型员工。不

29、过，这些创业型员工不会永远伴你左右。面对这样的现实，你该如何应对这些人的需求？首先，接受现实。企业执行委员会研究了两万名被雇主评价为“高潜力”的员工，发现其中有四分之一的人打算在年内换工作。（详见如何留住顶尖人才，哈佛商业评论2010年5月号 ）。一旦接受了这一可怕的现实，你就能更易获得坦诚、富有成效的领导力，反过来，这种领导力能够帮助员工实现其雄心壮志。良性的循环会使员工的工作效率更高，还能会更长久地留住他们。我们所畅想的新型雇主雇员契约的重要性在于：虽然它并不以忠诚为基础，但它也不仅仅是纯粹的交易。它是组织与个人之间的联盟，联盟双方都致力于帮助彼此走向成功。在人才争夺战中，上述契约可以成为

30、你的秘密武器，帮你把那些富有创意且兼具高度适应性的明星员工招至麾下。这些人是能够将企业引向成功的创业型人才。商业上的成功又会增加你对创业型人才的吸引力，形成良性循环。这种良性循环已经为硅谷的企业创造了人才上的竞争优势，同样也可以助力你的企业。 雷德霍夫曼 是LinkedIn联合创始人兼执行总裁，风险投资公司GreyLock合伙人。本卡斯诺卡 是企业家，与霍夫曼合著了创新由你开始：适应未来、投资你自己、转变你的事业（皇冠出版社，2012）一书。克里斯叶 是企业家、投资人、博主，以及PBworks营销副总裁。 实习生得等转正了才有翅膀从契约关系到联盟关系企业如何留住人才、培养人才、提拔人才 人才管

31、理五大关键问题彼得卡佩利（Peter Cappelli） | 文王晨 | 译牛文静 | 校 一线经理正承担着曾经属于人力资源部门的职责。本文总结了一线管理者必须了解的人才管理的五大关键问题。了解这些问题将帮助企业留住人才，降低对外部招聘的依赖，并让员工看到，他们的工作通向美好未来。 一 线管理者正取代人力资源部门，更多地承担起人才管理的职责，这是近10年间的普遍趋势。这部分是因为经济衰退期间，很多公司为削减开支，大幅缩编人力资源部门；更重要的是，从很多方面看，日常业务负责人能最有效地管理员工。在2005年澳大利亚的一项调查中，70%的受访者认为在他或她的公司，最近5年中，一线经理承担了很多人力

32、资源工作。在2013年一项针对英国企业的调查中，高管普遍认为，在制定员工发展目标时，他们比人力资源部门发挥了更大的作用。这一潮流同样波及美国：45%的受访企业计划在2013年年底前重组人力资源部门。CEB咨询公司的一项研究表明，如果一线经理代替人力资源部门，负责招聘、绩效管理和员工留任，企业在这些方面的表现将提升29%。对很多一线经理来说，进入人才管理者的新角色并非易事。人力资本投资的不确定性很高，其回报不像设备投资那样可以准确预测。企业管理者发现，数十年一直有效的人才管理方式，不再能带来回报（参见“人才管理：告别过去” ），而想要改善却不知从何下手。研究表明，关于如何管人，不少广为接受的理念

33、其实是误解。思考以下问题，将使新近接手人才管理的高管（乃至整个管理层）有所收获。资深人力资源专家对下述先进管理方法并不陌生，但极少公司将其付诸实践。 1我们的人才需求是什么关于人才管理，管理者要问的第一个问题就是：我是否掌握了足够的信息？假设你正考虑与哪家零部件供应商合作，你需要评估各家供货商和它们的出价，分析库存过多或不足带来的损失。但关于人力资本投资，你手上的数据往往不足。你最好的员工是哪些学校、中介机构、竞争对手送来的？职位空缺或人浮于事的成本是多少？有多少空缺可由内部员工填补？这是否与你对员工发展的投入成比例？每个职位的离职率是多少？你手下员工的业务水平有何差异？问问自己，能否迅速回答

34、这些问题？关于这些问题，你掌握的信息可能是错的。例如，关于人才管理的一大误解就是，业务表现不佳是个人之咎。研究表明，所谓“A级员工”，基本上只是个传说：无论表现优秀、一般或糟糕，原因往往并不在员工自身，而很大程度上取决于工作环境、管理体系，以及员工得到的支持。哈佛商学院的鲍里斯格鲁斯伯格（Boris Groysberg）的研究表明，挖来竞争对手的明星员工很少让企业真正受益，因为你挖不来让那位明星得以闪耀的支持体系和工作环境。员工能否人尽其才，取决于他或她是否在合适的岗位上，并有一个好领导。投入金钱和精力进行“人才升级”之前，不妨问问自己这个问题。 2如何满足我们的人才需求管理者常把外部招聘当作

35、获得人才的惟一途径。如今美国大企业中60%的职位空缺由外部招聘填补，而30年前这一比率仅为10%。这部分可归因为从终生雇用到灵活就业的观念转变，但也源于雇用决策失误、员工发展缺位，以及“A级员工”神话的泛滥。满足人才需求实际上有三种途径：通过招聘，买来人才；提升现有员工，培养人才；外包或请临时工，借用人才。选择哪种方式？成本是首要考虑因素。我在沃顿商学院的同事马修比德韦尔（Matthew Bidwell）经对比研究发现，外部招聘人员需要3年时间，才能达到提拔到相同职位的内部员工的业绩水平；内部升职员工的薪水却需要7年才赶得上外部招聘的高管。此外还要考虑搜寻外部人才的直接成本，和内部候选人士气低

36、落、离职率高的间接成本。从外部引进人才的成本通常高昂得多。借用人才成本则更高，因为人才中介和业务外包都价格不菲。再考虑风险。内部挖潜虽然省钱，但因为周期长，出问题的可能性更大。比如你现在正培训员工掌握某些技能，你能确定5年后这些技能仍然有用吗？他们能长期为公司效力吗？通过外部招聘，你能得到现成的人才，但显然必须出价更高，而且外部招聘人员来到新环境，同样需要一段预热时间。大部分合同工具备快速上手的能力，因此外借人才来了就能用，可你愿意出大价钱吗？如果你清楚企业未来的需求，并确信能留住人才，内部挖潜不失为良策；否则不如多花点钱，降低风险。虽然借用人才成本高昂，但大多数企业使用他们时仍然毫无章法：在

37、美国，普通企业并不雇用临时工或合同工，但在5%的企业中，借用人才的使用率达到37%。有些企业高估了雇用临时工的灵活性：根据比德韦尔的另一项研究，业务不景气时，企业很难裁掉临时工。很多雇主高薪请来外援，让他们参与核心任务，而非临时项目，导致企业对其过度依赖。 3如何改进招聘工作选聘人才可能是对一个组织最大的挑战。招聘过程包含两个阶段。一是吸引优秀人才。管理者可能很享受被求职者团团围住的感觉，认为这证明了该公司是有吸引力的雇主，而且招聘工作进展顺利。但逐个考察求职者的成本很高，而且供过于求的状况实际上说明招聘工作存在问题。明智的管理者希望候选人少而精，为此需要设置严格标准，吓走条件不够的求职者，或

38、表明你的组织并不对所有人敞开大门（以海豹突击队为代表的美国特种部队就很擅长这种策略）。嗅觉敏锐的招聘者还能发现“被动型”人才：这些人并未打算跳槽，但收到邀请也会考虑。第二个阶段是确定人选，这个过程同样困难。候选人可能会夸大其资质，很多管理者又不善于判断谁真正拥有职位所要求的关键经验，因此除非受过专门训练，否则招聘者可能会被个人偏见左右。好在有解决办法：招聘外包。除非你长期招聘某类专门人才（例如财务、咨询行业），或招聘规模很大，否则不如通过中介将候选者缩小到合适的范围，这样成本更低，效果更好。 4如何培养内部人才企业高度依赖外部招聘的现实，源于一个恶性循环：领导者担心员工可能离开，不敢让他们承担

39、更大职责，而得不到提拔的员工的确常常另谋高就，进一步加深了管理者对现有员工稳定性的担忧。在会计等专业服务行业，企业普遍对员工发展投入巨大。这些专业服务公司虽然离职率高，却能保持很强的盈利能力。原因在于，在这些行业，学校教育只是职业训练的一小部分，员工的技能大部分是在实际工作中学到的，而他们的工作同时能为企业带来收入。这种模式早已见于木工等行业（学徒制）。这种员工发展模式值得更多企业采纳。技术、销售、管理等企业最需要的技能，只能在实际工作中锻炼出来。拓展任务是在实践中学习的最佳方式。员工的技能拓展最好由直接主管负责，因为他们最清楚员工是否准备好接受新任务，以及能否参与合适的项目。这样可以避免对员

40、工发展前期投入过多、等待回报时间过长（或者让竞争对手挖走你培训好的员工，坐享其成）。如果员工希望得到课堂培训，不妨为他们报销学习费用。很少有企业充分利用这种员工发展模式，但助学项目好处颇多。员工只在休息时间上课，工作时间不会减少。根据我的研究，为员工学习培训出资的的企业对优秀人才更具吸引力，而且离职率更低。 5如何帮助员工规划职业前景留住优秀人才的最好方法，就是为他们提供别处没有的机遇。问题是，职场充满不确定性，类似“5年内你会升到这个位置”的承诺只能是画饼。为避开这个问题，有些公司设置了透明的“内部人才市场”。一旦有职位空缺，员工可以参与公开竞聘。美国海军的“海洋勇士”（Sea Warrio

41、r）项目走得更远，不但敦促士兵参与合适的任务，而且设置额外奖励，鼓励士兵报名参与不受欢迎的任务。企业管理者日理万机，不免把人才管理排在待办事项清单的最后，心想“早晚会处理”。为人才管理投入精力，短期内确实会增加你的负担；但长期来看，这有助于排除运营中不易发现的问题，为企业带来巨大回报。参照以上五个问题省察企业的人才管理，可以留住更多有抱负的人才、降低对价格昂贵的外部招聘或临时外援的依赖，并让员工看到，他们的工作通向更美好未来。 彼得卡佩利 是沃顿商学院乔治泰勒（George W. Taylor)教席管理学教授，著有沃顿管理精要：招到好人才（Why Good People Cant Get Jo

42、bs: The Skills Gap and What Companies Can Do About It ，沃顿数字出版社，2012年）。 人才管理：告别过去许多二战后形成的人才管理实践所针对的问题已不复存在，或不再能用相同方式解决。很多企业仍在实践下述人才管理方法，是时候告别它们了。 接班人计划。 旨在提前数年为某个职位选定继任者。这要求决策者预知数年后，随着业务需求的变化，职位会发生什么变化，再判断谁将是最佳人选。如果职位要求发生变化，或者选定的接班人离职或未能胜任，接班人计划就会失败，时间和精力将白白浪费。未得到预期职位的员工，可能和未获提拔的员工同样恼火。与其实施失败的接班人计划，还

43、不如没有任何计划。 潜能评估计划。 二战后极少有管理者拥有大学文凭，本计划旨在迅速让掌握制造业相关技能的大学毕业生（开始主要是工程技术人员）进入企业领导层。不知为何时至今日企业仍在运作类似计划。和接班人计划一样，潜能评估计划要求管理者预判，谁能在更加复杂的局面中承担起更重大的职责。但经验表明，大多数公司并不擅长评估员工潜能，常常选错人。 劳动力规划。 在很多公司，人力资源部门会对未来的人才需求作出详尽评估。但如果你无法预测业务的未来走向，以及离职率情况，就无法作出正确的劳动力规划。和接班人计划一样，失败的劳动力规划会浪费时间和精力，还可能把企业引入死胡同。 （返回阅读原文 ） 从契约关系到联盟

44、关系Automattic公司CEO： 试用制营造好团队马特穆伦维格 | 文陈圆妮 | 译刘铮筝 | 校李剑 | 编辑 我 们公司有230个员工，遍布全球170个城市。虽然我们在美国旧金山有常驻办公室，但绝大多数员工并不在总部工作。有些人甚至会像游牧民族一样，在多个工作地点之间来回“流浪”。这种方式看起来容易导致效率低下、管理不善和职权滥用等问题。但是，Automattic却一直盈利且成长迅速。此中缘由是我们给应聘者真实的工作和人际关系环境，通过筛选聘用到更加聪明和优秀的人才，让他们的在职时间更长，从而降低解约率和人员流动率。实现这点的关键就是试用制。 朝九晚五不灵了所有的一切都源于我们对工作的

45、看法。根据我的经验，很多公司员工上班只是在走过场。如果他早上按时出勤，穿着得体，没有喝醉或是趴在桌子上睡着，就算是在工作了。如果他还能做些电子表格或者列出任务清单，就会被认为非常努力地工作了。遗憾的是，这些都不能表明员工在工作中有真正的创造，很可能他只是在桌子前坐了8个小时，摆放了一下文件或者是发了发e-mail，而且这种情况并不鲜见。在Automattic，我们不会在乎你是否符合“好员工”的所谓标准，而是专注你所创造的价值。我们用结果和产出说话。我不在乎你的工作时间，你可以晚起或者下午去学校接孩子，你也可以去打高尔夫，然后从凌晨2点工作到5点。关键的问题是你到底做了什么？很多人并不需要每天坐

46、办公室，他们用其他方式也能创造出了不起的东西，Automattic的员工正是如此。最近，我们有位员工写了本关于Automattic工作体验的书，叫不穿“裤子”的一年这个书名大概能告诉你，我们有多不在意职业着装。我们公司用开源软件工作，做一个分散式的产品，所以把员工从朝九晚五中解放出来在Automattic行得通。另外，弹性工作制的实现也因为我们有一支自觉的团队。我们曾经也像绝大多数公司一样，通过简历筛选和面试来聘用员工。那时候，我们学微软和谷歌，问求职者一些脑筋急转弯似的问题，也看重他们过去的经历，特别在意他们曾在哪些创业公司工作过。候选人会被5名员工面试，我们都会带他（她）去吃面试午餐。在招

47、聘过程中我们投入了大量精力，并且尽最大努力严格筛选。尽管如此，我们还是有很多时候选错人，这会让你大失所望。当你决定聘用一个人，似乎就会对他（她）寄予全部期望。如果最终不成功，你会深刻反省：是我的错吗？作为管理者，这是我该做的事吗？我们怎么会漏掉一些不太好的信号呢？其他公司的管理者好像对此不以为意，认为三分之一的新员工流失是正常的事情，但我们却觉得这样的效率远远不够。你在反思的时候会清楚地发现，面试这种方式中的某些特质确实影响到了我们：例如，求职者在餐厅的说话和行为方式，与他工作中的表现完全无关。有的人在面试时发挥惊人，能征服每位面试官。但是，既然实际工作与迷倒他人无关，那么面试技巧也不能等同于

48、员工的表现。像工作一样，面试也可能只是走过场，而没有实际的“产出”。 试用远胜面试聘用成功与失败的原因到底是什么？我们思考得越多，就越发意识到除了和求职者一起工作之外，别无他途。所以，我们逐渐改变了方法。我仍然会亲自查阅收到的大部分简历，把没有相关经验，没有技术能力或者求职申请上有错误的人直接排除，这个淘汰率大约为85%。我不太会在乎教育背景，我自己就是休斯顿大学的辍学生，如果在意求职者的毕业院校，或者是否上过大学，那就太虚伪了。接下来，求职者通常会用在线聊天的方式参加初试。我们最重要的转变是，要求每位试用候选人以合约的方式和我们一起工作3到8周。候选人与未来可能的同事并肩作战，完成真实的工作任务。他们不用立马辞去现有的工作，可以晚上或者周末为我们工作。虽然时间灵活，但大多数人每周依然需要花10到20小时为Automattic工作。试用的目标并非让他们完成某个产