如何借助胜任素质模型确定培训需求.doc

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1、如何借助胜任素质模型确定培训需求 严正：如何借助胜任素质模型确定培训需求 严正：各位早上好，我就单刀直入这个话题，今天我说的跟讲义上有一些出入，问题不大，我改了一些补充了一下，然后我想在后面我讲完以后，大家如果有什么问题，我们可以一起来探讨。我很喜欢做这个教育训练培养的一些工作，然后也在这方面摸索了十几年，现在还在这个过程里面。所以今天很高兴，能够在这里跟大家一起交流，所以我想大概我用一分钟的时间来介绍一下我们公司，华立集团它是一家民营企业，去年的营业额是突破了102个亿，原来的产业是电路表这块，13年来都是中国第一，现在也牵涉到更多的领域，特别是医药领域，医药领域就是说，我们控制的国内三家控

2、股公司，像武汉建民是我们的，还有我们其他的一些公司也是我们的。在国外有13个国家有研发机构，制造基地资源，这个华立保证大家可以记下来，你可以上去看，我讲的那个我们一般都会挂在我们人力资源管理一个模块里面，华立的理念主要是增进社会的价值，这是一家有比较有社会责任感的公司。我们06年的主题就是社会责任，是整个集团的主题，05年的主题是领导力，我们的精神就是共事、共创、共存，这个就需要多作解释了。我今天跟大家研究的大纲，大概有这三个方面的问题，一个就是关于企业培训的一个总体的想法，以及我会举一些华立案例来讲，第二个就是社会的素质模型在企业培训中怎么来应用它，第三个怎么样准确寻找培训需求，最后一个就是

3、Q&A，就是我们有一些问答，我用这个词来表达，就是作企业培训的内驱力，他的目的它的价值，它的意义，到底是什么要素去推动我们企业去做培训，去办管理学院，去办商学院，他真正的意义在哪里？我想有几个方面因素，一个就是说，我认为企业是生命体，他是一个生命成长的规律，所以他没有办法越过这个浇灌，没有办法越过栽种，你想一下子就能行，特别在人材这方面，也许在财务方面，我们可能一夜之间获得了一个机会，可能一百亿或者几十亿的融资，但是企业在人的成长这方面，它是生命体，需要新陈代谢，需要吸收。第二个是从企业的角度来看，要把企业做大、做强、做长，就需要有优秀的人员管理、文化管理、组织管理，而在这几个管理中，当然有很

4、多的管理手段和控制流程，我一直在这里与这种班组企业做流程的建设。但是我个人认为，培训是最重要的一个实施手段，你怎么样让员工成为优秀的人，你怎么样让这个组织成为优秀的组织，可能外面流程都做得很好，但是你要让这个优秀的组织里面，有好的文化在流传，最主要的还是培训。你看我们从这个图上就可以看到，培训是企业价值创造一个关键的环节，最为关键的环节大家就可以看到，无论是内部情况分析、公司战略、发展战略、企业文化、业务结果，你就看到培训在这里起的作用是非常非常的大。因为我的时间很有限，所以我只能很快的讲过去，我很乐意把这个跟大家去分享，但是我会把华立那部分删掉，大概来说，我们培训的这个结构就是这样。运营模式

5、这里有一个需求，作为培训的输入，那么这个输入，这个目的达到我们在培训组织管理，比如像在设施、环境、材料、方法、体系，当然核心主要是课程来源，课程开发这一块，然后有输入，有输出，有一些结果输出，这就是整个培训的运营。培训我们通常分把它分为五大流程来讲，第一就是一个培训需求的寻找、评估。第二就是培训的规划，设计课程开发体系设计。后面就是课程的开发，然后就是课程的评估，我特意把这个评估分为两个部门，我们通常所说的自己评估，主要指教学评估，那么你放在整个业绩增长里面，怎么去判断三年五年里面培训的投资回报，这里有一个绩效评估。我们通常把培训分为培训前、培训中和培训后。那么培训的主体对象分成学员、讲师，主

6、管。根据商学院做的一个调查，大家会认为如果从一到九排列，大家认为在哪一格哪一个重要，比如说培训中讲师重要不重要等等，你觉得最重要对吧。今天可能要改变一下大家的观念，为什么我等一下会讲到培训没有效果，因为培训他最主要是为了什么？最主要就是为了消化，为了转化，并不是讲师在课堂上讲的多么精彩，再精彩如果你不能转化为对企业有意义的东西，有价值的东西，帮助企业成长的东西，他就是没用的。我刚才说了把企业的培训比做论理的消化，不管你今天吃得好不好吃，如果不能给你带来营养，不能给你带来成长，这个吃就是无意义的，所以我们不能等待一年一度的过节而兴奋，我们必须在平常的过日子里面，一天一天吃，然后一天一天成长，我想

7、特别在制造业，它所需要的一个培训，需要这样一个务实的精神。所以我们等一下会分享到，我们企业并不在乎讲师的风采，而在乎在这个培训，这个需求产生的是不是企业现在的需要，是不是符合我们的情形，而这个培训做了以后，学员有什么变化，有什么转化的措施。我们看看哈佛大学针对七十余家机构所做的专业调研，在培训中讲师起的作用仅仅是第七重要，倒数第三的重要。那么什么是最不重要的，培训中的主管，就相当于，我现在有一场内训在这里请老师去讲课，大家在这里听，主管在后面听，不能发挥作用，培训中主管最不重要。那么培训后的讲师第二不重要，为什么？讲完了老师就走了，剩下的修行就靠个人了，那第三不重要的就是培训中的讲师的作用，所

8、以你不要太在意讲师在课堂上的风采，这个菜如果炒得好吃，那好，如果不好吃，但是有营养，你把它吃下去还是成长。那培训中的学员第六重要我们看，培训前的讲师是第五重要，培训前的主管第四重要，培训师的学员第三重要，培训后的学员第二重要，最重要的就是培训后的主管，能不能把老师所传授的带回去，用一些措施，用一些政策，用一些激励的手段，让你去活化从老师那所学的东西。第二重要就是培训后学员能不能把老师所讲的学以致用，在我们的工作中去应用，只有这样后面培训之后，有人去跟踪，有人去督导，这个培训的效果才会转化出来，才会变成企业的业绩，我们的投入才会有效果。毫无疑问培训后要做什么工作，这是最主要的。其次是培训前是最重

9、要，培训中是最不重要的，这个如果大家有不同的看法，我们可以讨论，这是哈佛调查结论，那么我本人从业十多年里面，我接受我认同这个结论，所以我才可以在这里和大家分享。如果以后有机会，我也可以跟大家分享后我们培训后的效果转化，但今天我讲的主要是培训前的工作，我们怎么做。那反过来说，培训为什么没有做到效果，你从鱼骨图分析很多的结论，但我今天的重点是在这里，就是说在这个结论上，在培训需求这一方面，我们一般培训需求，主要是从这几个方面来得到的，四个方面，一个是基于企业的战略，一个基于岗位模型，一个员工职业家发展规划，一个绩效评估，那我后面会一个一个点来讲。基于战略我们都知道这张表是独特的战略原理，它主要是根

10、据就是说，基于战略的企业培训是这样的，一个是把业务流程，我们分清楚，从市场分析、客户分析，然后涉及企业的愿景、战略、发展目标，然后去开发产品，开始了产品战略的一个思想，一直到最后收款服务等等，这个是主要的业务流程，这个是支持的业务流程。那我们作为我今天一般来说，我现在有一堂课，专门讲一个业务驱动人力资源管理，做人力资源管理的，如果不懂得业务，不懂得业务流程，不懂得整个价值实现，那么你的价值就有问题。所以我就互化人力资源管理，包括我们在这里做培训，这个从业人员，一定要去懂得业务，知道我们公司，价值是怎么产生出来，每一个业务，每一个业务流程在产生价值中的作用，你才能分析，你看等一下，这里面有几个，

11、虽然流程在制造业是这样，在金融业，在服务业，零售业，不同的流程有一些区别，但是原理都一样，都有他的业务流程，我们一般还成为微笑曲线，这里边就是独特那个价值链，就我刚才也基本上也讲了，在我看看，我想跟大家分享的是这一章，你看我们就以制造业来讲，我们有研发，有采购，有生产，有物流这样的流程，还有企业管理，支持的流程，那你这些流程我现在就展开一个，市场这个业务流程，你怎么企业培训，绩效考核，怎么去跟踪这个业务流程，你看这里有业务流程，市场里面就包括新产品开发，品牌管理，那新产品开发就包括要做这一些事情，基础的调查，市场分析，产品的计划，到产品上市，到上市以后产品上市的管理，那接下来的就是品牌管理，他

12、要做这些事情，市场分析客户分析，等等，还有品牌计划，成功分析，然后广告促销这边也有，他也要做这些事，那每一个主要的业务活动，比如说大家看新产品开发，我们要产品开发，产品上市以后评估，制定产品价格，制定上市时间流通方式，产品设计开发，开发预算选定投资计划等等，那每一个业务流程都有主要业务目标，你根据这个业务目标，去设计成果指标。我们等一下会讲到，任何一个人物目标，要实现他的成果指标，必须找出他的胜任素质，什么叫做胜任素质？比如说我在这里是眼睛，我会看见东西，我在这里是耳朵我会听见，那并不意味着说，我把一个东西换到眼睛这个位置上，他就能看见了，我把耳朵放在眼睛这个位置上，它就能看见，他要有这个位置

13、，但是他没有这个基因，没有这个胜任素质，他不会看见，仍然不会实现看见的工作。所以现在人力管理最主要的一个理念，是从管理岗位转向管理岗位上的胜任素质，原来岗位强调的是表象，是选择权利对等，今天把鼻子换成眼睛这个位置上，跟你这个权利，只要权利对等了，你没有这个基因能看见吗？所以我们原来这个判断是错误的，你要实现一个业务，你要实现这个业务的成果出来，你要找出这个成果所需要的基因，所需要的素质，那我们培训怎么找胜任素质。要熟悉业务流程，我公司整个业务流程，怎么样，那么每一块业务流程里面分析，有哪一些主要活动，每一个主要活动有哪一些业务指标，我要实现这个业务目标，怎么衡量它有哪些成果指标，我要实现成果指

14、标，我需要哪一些关键的设定素质，这一些设定素质，我现在去测评，我现在的员工有没有，其中可能有几个，我一会儿会讲到，有几个是可以的，有几个不够，是不够的地方，就是我的培训需求。好，我们继续，那这个业务目标怎么看，我们知道很清楚有一个平衡记分卡去分解，我今天的重点不在这里，就比如说，你企业有净资产回报率，那么我要实现这个，我可以分解成几个关键的成果指标，我要提高企业盈利水平，提高企业资产利润率，控制合理财务结构，那么我要提高企业盈利水平，我要在这上提高市场份额，提高客户盈利，我要做好这两点，要让经销商做什么，我就非常清楚，我就把具体的目标能够分解到，每一个业务活动里面，我在客户管理上面要做什么，在

15、市场运营上要做什么，在企业内部运营上要做什么，在员工的培训发展上我要做什么，我才足以支撑最后这个指标，就是这个意思。所以培训的需求调查表，从战略上来讲，我们基本上来源于这几个，组织未来的发展，组织的接班人计划，标杆的设定，比如在行业里面的标杆设定，还有国际化的发展，这个当然主要是根据不是说完全争取，主要根据华立这一阶段，因为我们九到十二月份在做，整个集团人材建设和接班人的培训计划，所以我们当时是这样来分析，这一段的培训。那么我讲还有一个例子，大概在战略上有这么几个过程，第一阶段84年到91年的时候，它还有就是抓质量，抓品牌，整个培训的倾斜就往这方面去了，因为有这个战略就有一个业务流程，这业务流

16、程也许是一样，但是权重比重在公司的组织智能里面的地位，就变得不一样了，所以质量就会占很重要一个地位，第二阶段是多元化，增强竞争力，这是他的战略，还有培训的重点，都往这方面，第三阶段还有是国际化，全球化，所有整个学习，干部的学习都不一样，我现在在验证这么多的观点，就是说企业培训第一个，企业的战略，业务战略，那我们在看这个还有的，那我现在讲讲华立。华立因为当时是做电表一家企业，起家的，那么在电表在中国做的最大，因为市场很饱和，电表已经做出来可能十几年就不用了，所以我们十三年都是中国第一，但是也只有十几亿的就是这个营业额，因为市场已经饱和联网改造饱和已经完成，华立进入这个事情，要扩张，要扩张要多元化

17、。那么要扩张，要多元化，我们就要进入房地产，进入其他的行业，我们就存在着一个人材队伍的亏缺，还有一个也是一样的，还有原来做冰箱的可以，但是现在做手机，就是需要手机这方面的人材，那你自己培训起来的人材是有限的，可能这时候我们像这个，我后来诊断这个华立的战略以后，然后我就希望在人力资源战略，这样来支撑企业的实现，第一我要造就一支适合华立需求的高权力人材队伍，那么一个是外面招聘，外面引用内部培养，就这样，那我现在是外面招聘占70%，为什么，因为我们没有这样的人材，那内部培养只占30%，内部培训起来，在中高级管理，内部培训中占30%，但是我希望管理学院三年以后，就要改变这个局面，改变什么局面呢，就是说

18、我外部招聘只占30%，内部培养只占70%，那么我需要董事局他对我的考察，管理学院成功不成功，其中一个就是我三年以后，或者我每年的这个人材，组织的贡献度有没有递增，比如说我今天是70%，是内部人材，经过华立管理学院一年的培养，每年的这个组织贡献度，就是说我内部成长起来的中高层管理干部、业务骨干、技术骨干能不能占到40%，我不知道有没有说清楚了，就是你外聘的企业培养起来的人多了，外聘相对慢慢减少，能够做到宝洁那样，当时是更好的，他几乎100%都是内部培养，因为管理大学在那里成熟了，他们已经都成长起来。现在我们的三个重点就是技术创新、管理创新，还有文化机制创新，十几个驱动力，因为我们现在在面临这个国

19、际化，这个已经在13个国家有了，所以人力资源管理，先设到员工需求多样化，人力资源国际化，那我的五项追求是这样的，希望能够吸引人，以什么，以多元精彩的事业吸引人，以富有挑战的工作锻炼人，吸引人进来能让能在这里锻炼，以科学有效的学习培养人，就是我们让培训的企业能够花在刀刃上，以积极合理的制度激励人，以高尚的情感留住人，这是我们的战略。现在我今天可能重点会跟大家分享一下，华立管理学院的几个模块，比如说这里，后来我们去年我到了华立诊断了以后，有这个战略通过了以后，那么我就报了华立管理学院的这个申办计划运营，那么这个运营计划大概我们分几段，一个就是说希望有几个工人实现几个工人一个是组织诊断的功能，建立评

20、价中心，然后根据评价标准，我的越能标准建立起来包括胜任素质模型，包括人材评价中心，那根据这个标准有了，评价中心也有了，这个测评跟我们所有的人的标准就有个差距，这个差距就是训练的需要，然后我实际的人的测评，还有一个传播文化，就是说我们继续借着华立管理学院培养，所有新进员工都要在这里培养，所有高层主管都要在这里授课，那接着这样的培养，不管你是武当来的还是少林来的，因为我们很多国家的员工，在这里，加拿大、法国他们的文化背景都不一样，哪怕是中国都有武当派、少林派，那你把你的长处带来，但是华立有政治观，增进社会素质，共存，共享，你借着这一些去传输，那么我希望说我们每一个高层主管都是身体，都是比如说鼻子，

21、耳朵，华立共同文化是共同神经系统，他把这一些肢体，连接成一个身体，连接成一个团队，有同命，同感的感觉，有学习型的组织，我们吃进来的东西，能够就传递全身，这是我们这里文化传播的功能，这是考察这个记忆以后我们的感受。希望借着华立管理的这个文化的传播，对内产生一个零距离的因素，对外产生一个是别的号码，还有一个知识管理中心，我的这里可能要跟大家分享的一个是，我们当时做这个管理学院的一个计划书，大概我们分成这几个，管理学院成绩的背景，总体设想，组织架构，课程体系建设，专业队伍，这个内部培训师，外面，怎么建设组织实施，我们与社会培训机构合作，增个原则和政策，以及我们基地建设与政策，我们在财务运作机制，大概

22、分成几个方面，我简单看一下这时我们的背景就是大背景和集团的背景，是在呼唤我们做这件事情，那总体设想我们的主要功能，就是我刚才讲的五大模块，就是实现华立的战略，那我们的学院组织架构大概分成这样，我们运用董事会和管理学院我本身兼院长，然后我希望将来人力资源总监跟院长这一边，剥离开来，有评鉴中心，有教育训练中心，有知识管理中心，大概这样。人员配置定好，主要在哪里都有，还有一个就是说，我们整个课程体系建设，那我今天忘记带来，我上次做背景报告的时候，还带来了这个我们的课程体系，05年到06年我们编的体系，这个大概是课程设计的原则，这个体系就是我们既有领导力的体系，又有职业发展体系的系列，比如新员工进来上

23、什么课程，一般员工上什么课程，在职经理经营层上什么课程，那这个是专业体系的，营销的、生产的、物流的、采购的上什么课程，这个内部培训师上什么课程，还有整个操作技能鉴定，还有整个企业文化贯穿在所有的岗位里面，我们要上的一个课程，这有一些开发。然后这个专业队伍建设，我们是外部师资只跟内部培训师，我们内部培训师，选了五十个人，在集团里面选了五十个人，我们为他们开发了十天的课程，大部分大概我们都是请一些新加坡的培训师，一些这方面训练机构来做开发了十天，内部培训师，从怎么熟悉业务，怎么做诊断，怎么开发课程，以及怎么去展示，怎么去面对问题，去解决问题，那大概我们培训咨询师的培训师五十个人，跟测评一起来建设，

24、然后组织实施我就不讲了。跟社会机构我们怎么样合作，像比如说我们战略管理这一块，我们是跟麦肯锡结合，麦肯锡的老师请他们做一个案子，请他们过来培训我们这些老师，培训我们这些高层，留下一些工具，我们自己来做，人力资源管理我们跟（英文）这边合作，那么平衡记分卡我们是请这个（英文）我们做，大概是这些这样来做，那基地建设财务运作，我就不一一讲了，我们回过来，大概在这块上我们主要的功能是这些，那么华立管理学，我们分成三块，其实这里如果将来大家有兴趣，企业要办这个，我们可以跟大家讲一下我们这个怎么设计，主体上的来说，我们现在是只对内营业，我们刚开始的时候，还想对内学海尔，对外我们也投资了，当时准备投资五百万，

25、做成浙江最大的培训咨询机构，一个为集团自己服务，又对全国服务，最后长江商学院跟我们建议，说你最好还是只专注对内，虽然我们预算可能一年盈利二百万，但是董事会也说了，我叫你成立管理学院，不是在于盈利两百万，因为两百万三百万给他那个产业太容易获得，这个利润太容易获得，你就是把人培养出来，成长出来，你只要一年能够有贡献一个，有贡献这个经营者，这个高级经理总裁，他一年创造利润就是几千万，所以没有必要我们去对外营业，因为一对外经营者，他的心就会想我这个课程怎么搞好，怎么样，反而把集团的人材的成长就忘记了，所以我们当时觉得，我们人是胜不过诱惑的，我们就砍掉了，接受长江商学院这个建议，这个案子上我们是请他做论

26、证。然后我们再看，我们当时在管理学院这一块，说我们有了三个发展的模式，一个是企业，我发展这个只要华立下面有七十八家子公司，大大小小，只要是华立的，我们都必须进入这样一个统一的规划，那么后面第二个是组织核心能力，这个华立有整个华立集团有这样的一些方案。那么组织发展的就是事业部，比如说仪表集团的，通讯集团的，根据他们自己的核心职能，他们去分析，然后我最主要我想讲一下华立的个人发展这个途径，只要你是华立的员工，不管是学生，还是社会招聘，我们都有一个共性的培养，就是了解华立的过去、现在、未来，了解发展的文化，还有愿意承担社会责任，这样的一个意识，然后这个是专业的以及华立的这个人力资源的政策都知道，上面

27、就是培养的，就是我们针对产品出来，体现出来，员工在工作中体现出来，他的技能特长，比如说它可能是擅长动手，他往这方面培养，那我们设计途径就是说，有的人是做专家的，有的人是做管理的，都可以到顶点，这高级的高工可能总工跟总裁是一样的级别，所以这是我们设计的员工发展模式，我们继续所有的华立的员工在这里都有他的通道，然后根据他的发展这是我刚才讲的第一点。我们接着企业战略来做这个培训需求的分析。第二点我想讲一下，我们如何借助胜任素质模型来做培训需求的分析，那这个胜任模型素质背景，当时主要是美国一个教授，他研究的，当时的背景就是美国在找外交官人员的过程中，美国的外交官进行测评，大家觉得这个是很好的，结果业绩

28、很一般，所以美国人都要去考量，这个测评寻找外交官的这个依据在哪里，美国当时也会测智商，指根据人的智力，就像我们学历它只测智商，然后（英文）进入以后，他建议说进入世界贸易反弹以后，关注那些能够分析绩效态度和行为，而不仅仅是智商，智力因素，他就找了发现了三个核心胜任力，跨文化的人际敏感性，对他人的积极，快速当地政治网络一个能力，也就是说作为一个外交官，他说不在乎你是不是外交学院毕业，不在乎你学这个外交政治的，在乎的是你有没有能力，有没有跨文化的人际敏感性，有没有对其他文化的监督性，不排斥性，有没有对他人的一个积极期望，以别人为中心，能不能很快进入当地的政治网络，他以这三种能力，他认为作为优秀外交官

29、，主要能够有高绩效这三种胜任能力。所以他的这样的一个文章发表以后，就帮助了美国，现在就已经超过二十年，在世界就得到广泛应用，这大概是胜任能力新奇的背景，就是我刚才讲的，不是管理岗位，而是管理能力上的胜任能力，那么它有什么特点，大体说就这样说，胜任能力里面它是一种可知的运用能力，因为比如说这个冰山上面的还有社会决策自我形象，本质动机，都跟你这个运用能不能实现这个业绩绩效有关，我们等一下看一下。我举一些例子，比如说知识就是会计知识、营销工程、技能，就是这些，然后我们通常来说，冰山上面的东西是容易培养的，容易判断的，容易测的。冰山下面的东西，它与高绩效是相关的，特别是他的行为习惯，大家不要忽略这些，

30、我自己非深有感触，如果你看到两个员工，从大学刚出来差不多，但是他们一个人后来会路越走越走越宽，支撑他们的是品格，是他们的这些空间，所以你要让一个员工有高的绩效，有不断地成长的工具，你一定要关注，他身上的这些的特质。然后这个我们知道，胜任素质在哲学上给人类思考的空间，到底人们关注什么，人们都是向智商追寻的，它摒弃了那些名、利的因素，他回到了本质，人的胜任素质，不是择权利的概念，而是回到了岗位上的人，这个我就不多讲了，所以胜任素质的特征，就建立起一种结果导向、行为导向和内在动因相结合的这样一个概念。就是说我要判断，我希望你有这个结果，我从这个过程中间去分析你这个结果，我从这个过程中间去分析，你这个

31、结果要产生的工作业绩，你必须要有这个工作行为。要有这个工作行为，你必须要有岗位功能，然后你要有岗位功能，你必须有这种文化价值理念，我们从这个反推，从结果推到过程，从过程推到动因，那你看我们这个就很标准了，比如说我们把人的最后的这个行为，最后这次结果，这是人的（英文）就是行为。这就是胜任素质模型，这胜任素质模型来源于几个方面，第一个是先天的，一个是后天的支持技能的学习等等，这两方面建立的。那好我们现在看看，胜任素质一般结构上面我们怎么分，比如第一层次，我们把胜任能力进行描述、定义。比如说信守职业道德和战略性思考。比如说华立的高管，我们需要这样的这个胜任素质，华立的高管也需要这样的胜任素质，我们就

32、定义它，什么叫做公开交流，这种思想和知识，我们就有一个定义，是指这样的，就有一些行为营造一个不断地，进行公开交流和分享知识的工作环境，利用共同分享创造良好的业绩，这就是这个的一种，我们认为这个没有了，这种胜任能力的定义和行为，今天时间实在是不够了，我就只能这样快的跟大家展示一下。就是说我们高管有这六个方面，我们任何一个高管，就是说你要做好这个高管的岗位，你必须有这些圣人素质的模型的建立，那我们在这里就有一些定义，战略性思考，它是指什么，从全局性角度来出发，准确而迅速分析大量的相互矛盾的信息，处理复杂的事情，以维护社会整体，那还有一些绩效，那我们把这个胜任素质模型，这一条上界定清楚，然后还有一些

33、等一下会讲到。比如说领导能力，那领导能力是指什么，建立远景目标等等，那这种领导能力，我们也列出来，请注意解决事务性的问题，确保团队的提升作用，因为这个胜任素质模型一出来，公司就有标杆了，这个任何一级的管理干部，他都知道，要有好的领导力，必须有这方面行为一些学操练和展示，就是这方面，员工都知道好的员工，我应该往什么方面，胜任能力的标准在哪里，他就知道自己去成长。那好，我们怎么应用在培训里面，大家看看。好，我这个就只能越过了，我们想想我们是怎么运用胜任能力的，第一我们要建立胜任素质模型，怎么建立，大家看看。第一个我们要定义它，还有领导胜任能力，要分阶段的，比如说我现在对生产主管，去定义这个胜任能力

34、，生产主管又包括这几个，你要做好一个生产管理者，必需有计划组织能力，达成成果能力，管理他人能力，关系管理能力等等，这几个都需要一些能力，以及每一个定义我们都有一些行为，比如说在这个计划组织里的代表行为是什么，这个定义是什么样。那好现在华立是建立这样一个支点，就是说我现在基本上，把它分成几个部分，一个是所有的员工根据华立的价值观，建立起核心的素质，只要你是华立的员工，你必须具备这种胜任素质，如果不够怎么办？培训！那第二个管理人员要建立这种胜任素质，非管理人员要建立这种胜任素质，那么这边是专业素质，这个是通用，核心的，这边你是业务的，你是人力资源的，你是财务的，你是品质的，需要这些专业的一些素质，

35、那我们这样子，比如说你要判断营销主管，那么就很清楚，是核心素质，加上营销主管的管理能源，加上销售的技能素质，就成为这个岗位的胜任素质，他就知道怎么去发展了，我们再接下去。然后你看还有工程，部门，项目经理，还有领导力，高管就有领导力这样一个胜任能力。好，我们这样就建立起这个胜任能力的整个起点，管理的部门，还有非管理的以及所有的这个销售方面。那这个胜任能力，我们怎么样建立起来，然后现在就跟测评有关系，我跟大家讲一下，我们就开始来测评，我们现有的员工，你看我现在这里是胜任能力，来测评我们的一个什么经理？品牌公关经理，你看我前面这部分，前面他的人力价值观，就是去关注结果，就是说尊重别人的创新能力等等。

36、那么下面这一部分，主要就是他的角色这方面，这个是营运管控的，战略规划的风险管理、财务管理等等，我没有时间来展开，就大体来说一下，我们的胜任素质在哪里，然后刚才那个是三百六十度来反馈，后面大家对这个他的上游，他的上司，他的同事，他的下级打分，第二个就是说我们还有测评，我们买了很多测评工具，我们现在也在跟（英文）合作，国内国外的测评工具，然后再寻找这些人，以后跟这个胜任能力的差距的这个部分。现在大家看，假如说，他这个岗位所需要的这个胜任能力，是外面的这几个点，大家注意看一下，外面的虚线这一部分，是这个岗位标准的胜任能力，而里面绿色这个部分，是目前担任这个人的胜任能力，哪里面你看就有差距，这个是没有

37、关系的，这个是差不多可以胜任的，这个能力也是可以胜任的。但是这个就有这一段的差距，这个就有着一段差距，这极短的差距就是我们培训的需求，我不知道讲清楚了吗，就是培训的需求，我们就根据标准根据测评出来的结果，建立这个培训的需求。然后我们看我们中层经理，我比如在我事业部门下面，有一百个中层经理，那我们现在是十二个项目指标，胜任素质模型，然后我们测评出来的结果是这样的，大家看看，中层经理第一，他是这样一个情况，总体来说这个人是绿灯胜任的，但是大家说他又一项什么是红灯，哪一个能力上是红灯，第一沟通影响，我要对这个经理作培训，我就不上别的计划，执行客户导向，外面有公开课是沟通影响的，我就送他去了，为什么，

38、根据他的胜任能力，胜任特制要求，而不是根据他的兴趣，他兴趣是读英语，读音乐，这不是企业的责任，那企业要提拔他的时候，还有下一个岗位的胜任素质要求，根据那个胜任素质要求，来培训他的培训需求，那这个就很清楚了，这是第一。第二我们要对专业能力进行培训，那好我现在从素质方面来说，我刚才说的员工怎么样，我送出去，我现在要设计一个内训课程，大家说我现在这个华立的情况要设计，先请什么课的老师进来讲课，你就发现我整个战略思考在整个团队里面，你看都是红灯黄灯，没有绿灯，所以我现在第一堂要安排的内训课程，我的需求就是战略管理的这个课程，要请人来上，是不是这样子，我测评出来的结果是这样，哪还有或者说我要学第几个部门

39、经理，我就要考虑我这个部门经理要从战略思考能力，会要强一点，因为我整个组织才能平衡，是不是这个意思，我的斜线就往这方面来了，好，这是胜任素质。好，现在我们就到十二月份在做接班的时候的第一阶段，成果就是这个表，就是说我借着对每一个，我现在对集团的中层，高层管理干部，技术骨干。这个测评的结果就是，这个员工我现在是这个干部，技术总监，它的优点在哪里，能够坚持原则，维护公司利益，能够提出本部门的发展方向，思路清楚，那么它的缺点在哪里，就是说不善于从总体来看问题，需要全局观，对非原则的问题，不善于妥协等等等等，这是优点缺点，对这个总体评价在哪里，那么我们公司的判断，它是绿灯，是可以的，是胜任的，然后我们

40、也提出了几个建议，它个人胜任能力在那里，他的职业等级他的工资要不要提工资的建议，他的岗位要不要晋升，还是轮换的，还有他的培训建议，我们最终这个我们是跟GE学的，借着这样一个判断，我们就得出我们每一个重要的管理干部，它的优点，它的缺点，然后我们给他建议，他的工资的建议，他的培训发展的建议，这就是我们在管理学院所学的这样一些内容。我们这里就判断出来的，有一些员工按能力来说，从低中高，按绩效现状来说，低中高，那么在这一圈是能力低，目前绩效也低，潜力也低，那么在这里可能是目前绩效很差，可能是应届毕业生刚毕业的，但是他非常有潜力，可以学习，这就是我们培养的对象，这类当然是最好的员工，目前也很好，目前也有

41、潜力，我们就对公司就有一个盘点，我们整个公司有一个盘点，我现在知道，我整个外事业部里面有各种经理，哪一个是绿灯，哪一个是红灯，你看这两个红灯要做准备，我们在寻找这方面的人，或者说我要在人材匹配里面，去找这方面的人，来替代他，他不胜任。 那么借着这样判断，这个课程就开发，有针对性地，你一半的员工必须要上什么课，才能上岗，上任经理，上什么课你要成为经营者，就总裁和总裁必须上什么课，你要成为国际化的人材，必须上什么课程，才能上什么课程，你没有上这个课，你是对他不负责任，你让他上战场，没给他枪，没给他子弹，那么同样我这里，我就不要这些员工去培训，他非常清楚。比如说我在这里，比如就拿我个人来说，我想成为

42、经营者，我原来有能力资源的知识，我自己想当总裁，我就必须上战略管理，还有高效领导，还有成本控制，这节课我必须自己上了，我就有资本去申请这个职位。哪怕公司没有，我自己也掏钱跑到外面去上课，这就是我们现在的情形，华立的倾斜，所以这个课程是这样。好，那后面我就不多讲了，这个是从绩效检讨，我只要过一边，潜在你公司的绩效在哪里，那么你去找，比如绩效差距在哪里，现状、差距、人力差距在哪里，自我发展然后我们从绩效也可以找出培训需求，这是第三个。第四个人才职业生涯发展规划，你可以找出来，我们对所有的员工都有职业生涯发展计划，比如说他要它的特点，有需要特制能力报酬率和分类，那么这个员工他的兴趣、人格，跟这个会不

43、会匹配，这个能力需要比如说，广泛交流的能力，那这个员工有没有，还有他的价值观，这个工作可能报酬很高，但是要经常出差，要经常加班，可是这个员工他不愿意，所以这个我们都要去寻找。你看我们看看这个，有这么几种技术性、安全性，那么员工里面大概帮助他，来进行生涯规划，他的价值观，他的兴趣，他的能力现象，他的家庭，背景因素，他的这个受教育的情形，背景都是我们为她做职业生涯规划，还要考虑他的家庭因素，这样才能做的稳，帮助他职业生涯点灯，就是分析这个价值观，帮助他判断他家庭的阻力和主力，他有家庭上的有什么资产负债，就是在帮助他走这条路，帮助他做受的教育背景的判断。然后最后我们有一些表，比如说员工自己来测评，他

44、的税收能力是佳还是差，领导能力还有助人能力、销售能力等等，还有很多的能力，帮助员工判断他的能力特产在哪里，他都判断，他的兴趣在哪里，比如说是这个兴趣是喜欢户内的，还是户外的活动，还是喜欢跟人打交道，跟资料打交道，还是两者都有，他的兴趣在哪里？我们不能让员工区设计他的生涯规划，然后我们这样他的价值观在哪里，他最重视什么，这样找出来，还有他的人格特征，只要找出来以后，我们就可以作员工的生涯规划，这样生涯规划我们就有接班的人培养起来，既要尊重企业的需求，又要尊重员工个人的意愿，他的特长能力，不然来说，企业有这个需求，这个员工不愿意做这个，你这样，做就没有没有效了，人材的流失率就会高了，所以我们现在这

45、样一做流失率就比较低，我要留住一百个人，我现在最多只要一百一到一百二，可是之前的情形，实际上是要一百五到一百六，就是我的成本宁愿花在前面做测评什么，这个做起来了，它后面就全部降下来，其他的成本就全部降下来。然后我们根据这个就开发出我们第一阶段、第二阶段、第三阶段培训体系的课程，发展这个领导，发展的整、，培训评价体系，培训评价需求的评价，有很多方法，我就不一一在这里说了，但这里跟大家共鸣就是说，企业培训的工作，因为是生命体工作，你不要想一下种一下，你要像农夫一样，一直不断的浇灌，然后看着它长大，所以我跟大家共鸣就是他的一个信心的工作，你要有信心对人的成功要有信心，不要我投这么多，我还没有效果，要

46、有爱心的劳苦，要有盼望的忍耐，因为人就是生命体，所以这是我当时的感言，也跟大家分享，在华立学院开业典礼上，我的感言我认为人才培养是一个很艰巨，很复杂的工程，需要许多人的共同投入努力，那么华立管理学院，他只是提供这样一个平台，让更多的人在这里学习，在这里成长，也在这里分享、传授，就说你在这里成长，你有义务在这里做传授，我们明年的人事政策里面，我们高层主管必须每个人，至少有十六个小时以上，为公司员工上课，因为你这里受益，那么作为回报一部分，你要在这里讲课。那我们今年上半年招了六十个应届毕业生，下半年预计招四十个应届毕业生，一百个人做培养，为什么就是不管他将来在不在华立工作，只要经过华立的培养，不管他到哪里去，不管他到华为，到其他地方去，只要经过华立这个培养，他就成为在社会上有价值的人。那么他一定以后也会出去做跟我们今天在座的做同样的工作，他也会去培养，那么人类就这样循环了，我们人类就这样的在这里交接智慧，在这里传递思想，我自己觉得，做的虽然很累，但是我相信我们会有成果，我喜欢做这件事情，那么现在又有越来越多的同事，我这次在这里看到这么多的老师，我们可以学习的我就非常的高兴，我的报告就到这里，谢谢大家。