管理者的角色IBMa.doc

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1、管理者的角色 了解对管理的四种职能的有关描述 了解个人管理模型（IMM）的三个组成部分 了解 个人管理模型 中用来完成工作的三个基本工具 了解 个人管理模型 中对管理者的工作产出的相应描述 了解对管理者三种角色的描述如果您是一位新管理者，您可能不明白新角色的工作职责。如果您曾经做过管理者，您会明白自己的工作职责会发生很大的变化。到任何较好的商业图书馆去，您都能发现指导管理者的很多书籍。一些组织使用这些简单的描述已经很多年了。其中有两个关键部分：完成工作和通过他人。任何对管理者应该做什么的描述都必须最终反映这个事实。本课程回答了以下一些问题： 领导理论的发展史是什么？ 个人管理模型是什么？ 管理

2、的“经典”职能是什么？领导理论的发展史是什么？领导者的个性特征在哲学和历史中领导艺术都占有特殊的地位。每个文明都有自己的领导者，他们在历史事件中产生了重大的影响。这些领导者通常有鲜明或与众不同的个性。商业领导与政治、军事或者其他领域中的领导人一样。领导他人的能力和个性类型或性格特征相关，这不足为奇。性格特征的概念很简单，“领导才能与生俱来，而非通过训练得到。”早在本世纪初，许多国家的军队根据智力和技能等级把士兵分类。其中包括与管理能力相关的个性特征。当血统或继承权不能为庞大的军队带来所需的下级军官时，就将通过这种领导特征方式进行选择。这种基于性格特征的选择方法也被商业组织所采纳，并在二次大战后

3、流行起来。 Stogdill 进行了长达 43 年涵盖 150 个案例的实证研究。他发现没有证据表明，存在那么一组性格特征可以确定一个领导者。唯一得到的结论是领导者一般身材都稍微有点高，并且性格外向或者擅长社交。其他方面大量的研究也证实了 Stogdill 的结论。 对于理想领导者的定位由于性格特征理论被人置疑，所以理论家们开始转向对理想领导者的定位。流传最广的是 McGregor 的理论，他的理论认为，根据怎样对待下属可以将领导者划分为两个阵营。更老更传统的方法就是所谓的 X 理论；而一套较新的假说则是 Y 理论。McGregor企业中的人性面X 理论Y 理论假设员工是懒惰的，抗拒改变且需要

4、持续的监督员工是成熟的，希望改变并且希望为企业的成功作出自己的贡献合适的管理方案权威性、指导性的方法，同时和员工保持一定的社交距离参与性、民主性的方法，并且创造条件让员工在工作中找到满足感领导者对员工的认识决定了他的管理方法，并且最终决定了管理者的成败。McGregor 和有关思想家的理论激发了对工业民主化的大量实验，当时工业民主化在欧洲已经非常普及。在一些国家（例如瑞典和德国）法律规定工会和工人参与管理。其他基于参与的方法一些主要理论家在 50 年代和 60 年代出现。这里将谈两个主要人物。Sutermelster的著作People and productivity指出了管理者可以在多于 2

5、4 个领域里采取措施提高员工的贡献。这些领域分为两大类： 实际工作环境上的调整和组织结构上的调整 诸如奖励机制、管理者/员工交流过程、决策参与等程序Likert发现了管理者一个很重要的职能：它在不同组织层次之间起“连接点”的作用。这样的领导者作为“促进者”作用于组织的计划、协调、确定组织需求以及将组织需求转换成员工任务。实证研究并不完全支持 McGregor，Sutermeister 或 Likert 的观点。但是，他们的理论在商界和一些国家仍然获得非常广泛的共识。敏感度培训参与方法派生出敏感度或者 T-group 培训的发展。Chris Argus，Warren Bennis，Edgar S

6、chein 和其他在英格兰和美国培训实验室的培训师及员工通过随机的分组进行集中交流。Bennis 和 Schein 指出他们的基本目标如下：“改变价值观使得人的因素和主观感受被认为是合理的，提高管理者的人际交往能力。”虽然有证据表明这种方法的确增强了对人际技能重要性的重视，但缺少证据说明这种方法有益于组织目标的达成。 管理方格Blake 和 Mouton 使用了一种领导能力培训方法，后来得到广泛应用。基于在俄亥俄州的研究，他们着重于领导能力的两个方面: 对人的关心 对工作的关心对人的关心反映了领导者“关心下属的舒适、健康和贡献”的程度。对工作的关心更加以任务为中心，反映了领导者让下属知道对其期

7、望的程度。管理方格将这两个方面结合在了一起。虽然俄亥俄州的研究是描述性的，但Blake 和 Mouton 以规范的方式创建了管理方格。1-1 贫乏型领导：基本上是毫无领导1-9 乡村俱乐部型：充分考虑人的需求，并创造了一个没有压力的工作环境9-1 以任务为中心的领导：只强调产出，而对人漠不关心9-9 团队领导：是一种最好的方式，既能得到高产出也能体现人的价值5-5 代表对人和生产的满意度都处于最低线在不同的组织使用管理方格会得到不同的结果。实验研究的结果却大相径庭。管理方格方法的价值在于它的简单性。同一简单化方法并不能适用于许多不同情境中。情境理论许多管理理论和模式都只适用于特定情境。他们基本

8、上都是管理策略，而非领导理论。这当中最流行的要数 Paul Hersey 和 Ken Blanchard 在 1969 年撰写的 Management of Organizational Behavior 一书。他们的模型建立在三个特性的相互影响上：1. 管理者做出的指导或引导的工作量（任务行为） 2. 管理者提供的社会情感支持量（关系行为） 3. 在履行特定任务或目标时员工的成熟度管理者根据员工的成熟度调整工作指导量和情感支持量。随着员工技能和经验的增加，以及他完成特定任务能力的增强，管理者的指导和关心将越来越少。新的或者不可靠的员工经常被教导做什么甚至是手把手的教。有丰富经验和能力的员工通

9、常被给予更多的授权，对他们只需要很少的指导。Hersey 和 Blanchard 的研究成果正在被越来越广泛地接受。返回页首什么是个人管理模型（IMM）？个人管理模型 是一个可视化的结构，能帮助您理解管理者所做的工作，以及特定管理者的某些个人特征是怎样使他们胜任这些工作的。它能评价您的个人特征以及您将面临的情况。在任何行业中，特别是庞大而多样化的行业，管理者要做很多不同的事情。在这样一个高度复杂的组织中，很难确切定义管理者承担的核心和基本任务。因此开发了个人管理模型（IMM），以帮助管理者明白他们在工作环境中的作用。个人管理模型 将帮助您明白您的任务和其他管理者有何相同和不同之处。IMM 的快

10、速概览所有的管理者都要为经营的结果负责。他们主要通过他人达到这一目标。管理者对直线下属的影响力体现在他/她创造的工作氛围之中。每个管理者都要面对稍显不同的条件因素，这些因素帮助或者阻碍业务成果的获取。而每位管理者则拥有不同的个性、思维方式和能力等。情境条件与个人特征的共同作用导致不同管理者的行为差异。IMM 的组成部分目的：是指希望得到的业务结果。管理者要么被指定目标（例如行动计划），要么自己确定目标，且这些目标应与他们所属组织的目的和目标相一致。 个人特征: 管理者为达到这些目标而采取行动。每位管理者都有自己独特的个人特征，这些特征将影响他的行为。个人特征包括： 背景 技能 知识 思维方式

11、能力 个性条件：有些因素将帮助或者阻碍目标的实现。在管理者和员工为达到目标而工作的过程中，这些因素将对他们产生影响。例如： 时间 预算 员工 公司政策 业务流程，例如客户关系或者研发 组织 评价和管理系统 公司提供的产品和服务 诸如组织文化和内外环境等因素领导、管理、实施管理者在为达到业务目标而工作时，其作用可以概述如下： 领导 管理 实施这就是说，管理者可能: 领导其他人，通过确定方向、给予鼓励和规范部分行为， 管理业务和人员，通过计划、组织、指导和控制工作行为， 以及在很多情况下他们自己做一些技术、专业或行政工作。氛围: 员工对在此工作的感觉。这包括直接影响他们完成工作的工作环境的特定方面

12、。在最理想的情况下，管理者努力建立高效率的工作氛围并对员工产生积极的影响。经营结果：管理者和员工的工作成果。例如： 客户满意 产品销售一空 服务被认可 价值得到提升个人管理模型 为您提供一个简单的方法，将管理者的工作形象化。举例：个人管理模型 提供了一种方法观察管理者怎样通过他人完成工作任务。例如，新加坡的一个市场管理者没有得到她所需要的业务结果。使用这个模型，她研究并发现她的目标建立以来条件已经发生了变化。人员流动比预料的要多，导致了现有劳动力经验不足的情况。 于是她调整了角色以适应改变后的情况。她可能要自己去做更多的市场工作。她可能考虑自己作为老师或者榜样来培训经验较少的员工。如果她没有这

13、些技能，她可以指派其他人来充当这个角色。无论她做什么决策，都是她在定义自己角色时所考虑的因素之间相互作用的结果。 在这个例子中，个人管理模型 给了她一个简单方法来呈现她的工作。也能帮助她看到她和其他管理者工作情况的相同之处和不同之处。领导、管理、实施让我们详细考察一下您工作的组成部分。任何专业人员、中层管理人员或高层管理人员的工作都是不同程度的领导、管理和实施的组合。随着我们工作的层次和范围不同，每一种工作反映这 3 个角色的程度也不同。如下面的组合所示：这些图表明：大体上，位于组织的层级越高，就越强调领导的角色，而更淡化实际“做”的角色。但是，个人管理模型 提醒我们，特定的工作条件和工作目标

14、对管理者的三项重要管理职能的分配比例也有很大的影响。具体来讲，这些职能可以如下所示进行分解：1. 领导个体在日常的很多个关键时刻，在个人与团队面前展现出个人领导能力。领导者资格越老，“玻璃鱼缸效应”越明显无论是有意还是无意，CEO 的每个动作都会被组织理解为有某种意义和目的。对于中层管理者而言也是一样的，当然影响的范围将会更小。类似的行为包括一对一的活动，比如辅导和许多正式和非正式的交流。2. 领导群体和组织 构想组织未来愿景，并且寻求对它的支持 维持开放的、双向的交流 对必须的组织变化做出承诺 在团队内外建立网络 支持一个健康的组织文化 为达到期望的商业成果调整战略 3. 管理人员流程保证下

15、面描述的 5 项人员流程得到有效执行。 4. 管理业务流程管理员工按规定的程序和方式做事，对导致用户不满意且不盈利方案的业务流程提出挑战，管理财务，对要达到的业务成果进行必要的改进。一个被普遍接受的观点是：流程重组需要领导，但是一旦新流程开始运作，它们就需要被管理，包括实行持续的改进，和管理业务的盈亏状况。 5. 完成特定的业务目标独自或者以团队方式完成特定任务，达到业务目标。这些任务中很多都只能由领导者本人完成，因此领导者必须平衡自己的各方面能力。 5 项人员流程关键人员管理子流程是：人员流程特定的子流程平衡资源招聘、面试、雇用、职位安排、签约、调动和解雇雇佣员工执行计划、安排搭档、,熟悉环

16、境、评价多样性、工作和生活平衡计划开发才能开发计划、培训和指导评价表现定期的评估、等级评定、绩效改进计划奖励贡献补助、奖金、赏识、提升这5项人员流程的优点详述如下： “平衡资源” 在商业计划中囊括一定层次的人力资源规划 基于工作需要适当地调配人员 明白何时在内部调整人员，何时动用外部资源，并运用恰当的策略和程序 体现出多样性 无论是兼职方式还是全职方式，保证招聘选择的最优平衡，同时反映多种需要 按计划进行职位发布，实施员工发展。 根据业务需求而平衡人员招聘和解雇，并保证灵敏性和判断的正确性“雇佣人员” 调整员工的视野职责价值观目标和部门的目标一致，明确目的和标准，并且确保员工绩效计划与公司的商

17、业目标一致 让新员工快速适应他们的新工作环境。 创建满足员工多样化需求的工作环境，使他们能全身心投入工作 采取正确的步骤对待对员工的承诺或相应的争端“人才发展” 对团队所需整体技能进行评估：保证团队具备服务于客户的必须技能 支持团队成员的个人发展计划 为员工按计划进行培训而安排相应的培训活动 通过提升个人技能而建推动员工发展“绩效评估” 保证部门内和部门之间的绩效评估公正公平 举办评审会议 明确所有责任和机会“奖励贡献” 根据报酬标准，给员工以公平公正的报酬 开放地向员工交流和解释完整的薪酬规划 选择合适的奖励 征求团队同事的意见，明确谁应该得到奖励 充分利用各种正式和非正式的奖励 特别关注那

18、些最缺乏经验、最有价值和最被低估的人，哪怕是一句真诚的“谢谢您”返回页首管理的“经典”职能是什么?自从 Henri Fayol 首先开始研究管理以来，管理职能的研究就一直是组织管理学的基本课题。它回答了这样一个问题，“为什么我们需要管理者？”很多商学院通过让学生学习管理职能来开始管理的学习。这种方法将管理分成 6 种职能： 计划 组织 人事 指导 领导 控制1. 计划计划包括决定目的和目标，并且事先决定应该做什么，怎么去做和谁去完成不同的任务。虽然很多管理者让员工参与计划过程，但管理者最终要对计划是否能达到商业目标负责。有时计划是非形式的，或者甚至是边走边想出来的一些决定。通常管理者的计划都是

19、很有条理的。一个典型的计划过程遵循以下几步：1. 诊断：弄明白要解决的真正问题和挑战是什么 2. 前提: 基于对环境的设想和情境条件 3. 建立目的和目标 4. 定义和评价各种行动的不同流程 5. 选择“最好”的方案 6. 制订关于预算、进度等的计划，并将其传达给员工2. 组织管理者为员工组织工作场所。他们是组织架构中的一部分。他们也通过非正式途径施加影响以帮助决策。管理者明确工作任务并指派给员工。管理者也帮助建立和其他职能部门、团队以及管理者之间的关系。这在复杂的大型组织内极其重要。3. 人事人事包括招聘，雇佣，使用，评价，奖励和保留员工。以任务为中心的管理者往往低估这个职能，认为这是人力资

20、源部门的职责。一些管理理论家将人事职能放在组织职能下。人事在大多数公司中处于中心管理职能的地位。特别是在竞争激烈的高技术市场，具有高技能的员工将对公司是“领跑者”还是“跟跑者”发生重大作用。人力资源部门通常对人事活动提供支持。4. 指导管理者可能具有不同的管理风格，但都有责任在部门成员之间划分工作任务，并且保证员工能用恰当的方式完成任务。5. 领导管理者也是领导者。他们激发员工的热情，鼓励成就和成长，并且让他们感觉自己是公司的一部分。他们影响员工的态度和行为。6. 控制控制的职能基本上是评价和监督，如果必要的话还要对员工的活动和工作过程进行纠正。典型的控制机制就是财政预算。很多流程对管理者的角

21、色有明确规定。例如，审核和签署差旅费和资产设备费用。但是，管理者也有责任遵守法律、伦理甚至社会规范习惯和传统等。例如：在工作场所开一些社会无法接受的玩笑。总结理解管理者角色的方法经过了时间检验。它在很多方面很有用： 增进您的管理知识 向员工解释您的角色和行动常见问题为什么有如此多关于“管理者角色”的讨论？ 这些讨论的一些原因如下： 在大多数组织，管理者要和其他管理者、团队管理者、项目管理者或者其他人共同承担责任。管理者和项目管理者角色之间的界限并不明显。 一些传统任务和管理职能。 比如处理员工对福利问题的咨询 委派一些员工，这些员工和职能部门诸如人力资源部门协同合作。 在学术界和商业圈存在着许

22、多对“管理者”和“领导者”异同的争论。 很难精确定义在一个大型多样化公司的管理者角色。在新加坡的市场管理者所做的工作和在达拉斯的产业管理者所做的工作可能是不同的。有了项目管理者和团队管理者之后，管理者的作用会减弱吗？其他的领导角色加入组织时，的确会这样。某些情况下这些职位分担了管理者的一些职责。但是，大多数管理者的主要职能和职责仍然没变。现在如此多的头衔都带有“管理者”这个字眼，怎样确认谁是真正的管理者？“真正的管理者”有员工向他们报告，并且管理者负责为这些员工付薪、计划、评估和提升其绩效。其他头衔带有“管理者”字眼是为了表示他们的水平或者表明他们具有较大的责任。 哪些地方写明了作为管理者应该

23、对哪些事情负责？没有一个地方写明，这是因为管理者的职责随着职能、国家、组织和标准的不同而不同。您所在的地方可能会有本地的手册可以查询。 作为管理者，我听说我有额外的法律责任。这是真的吗？是的，在大多数国家，管理者不会受到法律同等的保护，并且要承担更大的法律责任。资源伟大的管理者拥有一个共同的特征：他们毫不犹豫地打破传统理念。他们不相信一个人通过大量训练能获得他所想要得到的任何成就。他们并不尽力去帮助别人战胜他们的缺点。他们始终漠视黄金准则。这本书解释了原因。Leadership for QualityW. Edwards Deming领导力和管理员工在领导者指导下将会发生变革。这不是自发产生的

24、。领导者的工作是实现组织的变革。他将怎样完成变革？第一，他要明确为什么变革会带来好处。第二，他有动力完成变革。第三，他有循序渐进的变革计划。但是，在他脑子里的东西并不足够。运用他说服别人的能力，他必须让足够多的人相信变革并且推动他们实施这个变革。在变革之后，领导力的角色包含 14 个部分：领导1. 理解管理体系的意义并将其传达给自己的员工。他告诉员工，团队工作是怎样支持整体目标的。 2. 帮助员工认识到他们自己是整体的一部分，协同合作，通过优化流程努力达到目标。 3. 理解人与人之间是不同的。他努力为每个人创造兴趣、挑战和快乐。他努力为每个人优化教育、技能、希望和能力。 4. 不懈地学习。他鼓

25、励员工学习。他提供可能的课程以促进学习进步。他鼓励不断学习。 5. 是辅导者和顾问，不是法官。 6. 理解一个相对稳定的重要性。他知道在稳定状态下，指出员工错误不会导致其工作分心。 7. 拥有三个方面的权利：职务权威；知识；个性、口才和机智。他发展第二和第三个权利，很少依靠第一个权利。但是，他有义务在变革过程中使用职务权威以获取改进。 8. 作为管理者为了改进绩效目标而努力学习。 9. 努力发现在管理体系外的，需要特别帮助的人。需要特别帮助的人也许不仅仅是在最后5%；他可能在这个分布之外。 10. 创建鼓励信任、自由和创新的环境。 11. 不期望完美。 12. 倾听和向他人学习，并不急于作出判

26、断。 13. 至少一年一次和每个员工进行非正式的、时间充裕的交谈，不急于作判断，仅仅是倾听。主要目的是理解员工，明白他们的目标、希望和担心。这种交谈将是自发的，不需要事先计划。 14. 他理解合作的益处，以及人与人之间、组织与组织之间竞争的损失。人与生俱来就有内在动机、自尊、尊严、合作、好奇、学习的快乐。这些特性在生命开始的时候很显著，但逐渐被破坏力量消蚀。这些力量引起自卑、害怕、自我防御，以及在工作中对高荣誉、高成绩、高评价的竞争。它们破坏学习、工作和创新的乐趣。外来的动机（对外来压力的完全顺从）逐渐代替了内部动机、自尊和尊严。领导者应该帮助员工优化管理体制使得每个人都能获得成功，而不是判断

27、他们、给他们评等级、对他们作出某种结论。 Excerpt from The New Economics - 1993, MIT Press提示1. 对于怎样平衡“领导、管理和实施”的角色您应该询问他人客户、员工、同事、您的管理者等2. 为管理员工抽出时间，特别是在招聘环节。这种时间的投资将会在未来得到回报3. 确保您是一个榜样。您作为领导所做的事情要比所说的事情更有说服力4. 不断提醒自己和您的团队，你们每天的工作是值得付出的，同时确实影响着您的客户、公司和整个世界5. 将领导力模型看作整合基础，运用这些资料对您的角色、管理风格、组织氛围和能力进行思考误区不要掉进这样的误区：每天的工作压力使得

28、您忽视了领导力和管理员工的角色。这些都是您最重要的工作任务不要设想高绩效文化氛围会在一夜之间形成或者将会因为公司高管意愿而发展。它需要您每天不断地加强和成员之间的信任以及保持开诚布公的态度，使自己成为管理者领导者不要将服从和责任混为一谈不要低估交流的重要性。您是否是一名合格的领导者和您是否能进行有效的双向沟通紧密相关。怎样管理专业人员？怎样管理专业人员？是个好问题。答案：Henry Mintzberg，McGill 大学管理教授（和法国 INSEAD 的教授），认为最好的管理模型是交响管弦乐队中的指挥者。真正的指挥做什么？他们选择乐章，决定怎样演奏一首曲子，选择嘉宾艺术家、管弦乐队人员、并且管

29、理一些外部关系。“在乐队，音乐家们虽然在一起表演，但是每个人都还是在单独演奏。他们每个人根据乐谱明确知道什么时候该自己演奏。乐器不仅标识了每个演奏者而且还将他与其他演奏者区分开来。”使用这个类比得出，管理不是服从、协调或控制。下面这个表格摘自于 StraitTimes（管理者任命页）星期六，1999 年 7 月 3 日管理者“错误”1. 消极态度：当您提到公司、工作、老板、同事、下属的缺点时，其他人将会怀疑为什么您会不厌其烦地呆在这儿，同时可能受您的影响也变得消极。2. 过于个人主义：您可能喜欢一个人工作，这很好。但是如果这意味着您和团队合作有困难，那么您为您的下属立了一个坏榜样3. 参与办公

30、室政治：您不仅浪费了大量时间去算计别人，而且您也忽视了自己的工作4. 跟不上新的发展：您会拒绝参加提高技能的培训课程吗? 5. 害怕失败：您对失败的恐惧是如此严重，使得您不愿去创新或接受新的观点6. 拒绝向他人学习：您认为自己不可能从公司的其他人那里学到任何东西，并且继续重复自己的错误。7. 拖拉：如果您习惯性的把决定拖在最后一刻才告诉大家8. 缺乏聚焦，目标和优先级考虑：您会不设定事情优先级而毫无目标的工作吗？合理的计划安排将是您获得提高工作效率的关键9. 给下属设立无法达到的目标：不现实的目标会非常打击员工的信心10. 缺少恒心：在遇到障碍时，您会选择放弃还是寻找其他妥协的办法? 11.

31、不信任下属：如果将工作计划公开给下属您感到不安。那么过一段时间，也许您就会发现一个人很难完成工作12. 不能培养下属的能力：公司的发展会因为缺少对员工新技能的培训而受到阻碍13. 不能客观评价：根据您喜欢他们的程度而不是以他们的实际绩效评价下属，这可能会导致高绩效者离职14. 推诿责任：为自己的过错责怪他人，对工作好的人却不给予赞赏，这将会引发不满15. 破坏性的批评：您的批评表现出强烈的个人化色彩。这会让下属感到不满16. 贫乏的授权：在一些别人能为您打理的细节上浪费太多的时间会限制您达到目标，因为您没有足够的时间17. 授权后不跟踪结果：您能否保证那些授权任务按预期完成18. 无法设立一个好榜样：您是那种“做我告诉您的事情，但是不要做我所做的事情”的管理者吗？