西部中大建设集团绩效管理制度.doc
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1、西部中大建设集团有限公司绩效管理制度上海攀成德企业管理顾问有限公司2011年9月 兰州目录1总则41.1目的41.2原则41.3适用范围42绩效管理组织体系52.1绩效管理委员会52.2绩效管理委员会办公室52.3绩效经理62.4二级考核人63绩效管理指标体系73.1关键业绩指标73.2关键任务指标73.3工作能力指标73.4工作态度指标74绩效考核内容84.1集团公司绩效考核84.1.1被考核对象及内容84.1.2部门月度绩效考核84.1.3员工月度绩效考核84.1.4公司年度绩效考核94.1.5部门年度绩效考核94.1.6员工年度绩效考核104.1.7绩效考评结果运用104.2子公司绩效考
2、核104.3项目部绩效考核114.3.1被考核对象及内容115绩效考核申诉机制125.1绩效考核申诉机制125.2申诉条件125.3申诉处理125.4申诉反馈126绩效文件保存与使用136.1绩效考核文件保存136.2绩效考核文件查阅137附则14附录151 总则1.1 目的本制度旨在加强对公司绩效管理工作的指导、监督,规范绩效管理流程,保证和促进公司绩效管理工作的顺利进行。本制度的目的在于建立以目标管理为主线,以部门和员工业绩考核为核心,结合对员工工作能力、工作态度评价的全面绩效管理体系,科学评价部门、员工的价值贡献,尽可能激发员工的工作积极性和创造性,促进公司整体业绩和管理水平的系统提升。
3、1.2 原则l 全面与重点相结合原则:通过建立综合的绩效指标体系,对影响公司效益的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价;绩效考核中以业绩考核为主,辅以工作能力和工作态度的考核。l 客观性原则:根据公司发展现状、对公司发展目标的影响程度等特点设定各项指标的目标值,充分体现部门(岗位)特点及基础差异性。l 发展性原则:绩效考核应在综合各类评价指标的基础上,客观分析部门管理提升的瓶颈和重点以及发展潜力等。由公司高层领导指导各部门制定达成考核内容目标值的工作计划及提供必要的支持。l 公平、公正、公开原则:加强对考核数据真实性的审核和评估,注重考核评价的科学性和公正性,评价过程公平、公正、公开,有
4、效发挥对企业的全面评判、管理诊断和行为引导作用,确保评价结果具有正确性和可比性。l 组织绩效与个人绩效相结合的原则:每年年初,公司高层领导与各部门(包括部门、子公司、项目部)负责人签订年度目标责任书,作为部门考核的依据;员工个人考核包括月度工作计划考核和年度考核;部门考核结果、个人考核结果与员工浮动薪酬挂钩,逐步完善公司目标管理与绩效考核综合评价机制。1.3 适用范围本制度适用于西部中大建设集团有限公司,子公司参照执行。2 绩效管理组织体系2.1 绩效管理委员会公司成立绩效管理委员会,总裁任主席,人力资源分管领导任副主席,其它公司领导为委员会成员。绩效管理委员会是绩效管理工作的最高决策机构,承
5、担以下职责:l 组织、监督绩效管理工作,确定绩效管理政策的原则和方向;l 负责领导部门进行绩效目标的制定;l 对绩效管理工作进行指导和监督;l 对影响绩效管理过程中的重要事项进行研究决策,负责处理考核过程中的考核申诉,以保证考核的公正公平;l 审批绩效考核结果。2.2 绩效管理委员会办公室绩效管理委员会下设办公室,由人力资源部总监任办公室主任,相关岗位员工为成员。绩效管理委员会办公室是绩效管理工作的执行机构,承担以下职责:l 牵头组织公司总体工作目标的设定;l 组织各部门审核分解公司总体工作目标;l 制定各部门/项目部/子公司年度目标责任书;l 收集整理部门绩效考核资料;l 审核调整部门绩效考
6、核基础数据;l 统计测算部门年度绩效考核结果;l 编制部门年度绩效考核报告;l 牵头组织个人工作目标的设定;l 收集整理个人绩效考核资料;l 审核调整个人绩效考核基础数据;l 统计测算个人绩效考核结果;l 编制个人绩效考核报告;l 组织绩效考核工作的开展,对绩效考核过程进行监督,协助公司绩效考核管理委员会处理考核后的申诉;l 建立员工绩效考核档案。2.3 绩效经理绩效经理是员工绩效的直接管理人,主要负责与员工确定绩效目标,跟踪了解绩效目标执行情况并研究改进措施,提出对员工的绩效评价意见与建议并及时沟通和面谈。按照分级管理、逐级考核的原则,分管领导是分管部门负责人、分管子公司负责人的绩效经理,部
7、门正职是部门副职和员工的绩效经理,子公司经理是子公司员工的绩效经理、项目部负责人是项目成员的绩效经理。2.4 二级考核人二级考核人是绩效经理的绩效经理或者上级领导,负责审阅和平衡绩效经理对被考评人的考评内容和结果,负责对考核的公正性和合理性进行监控,处理考核过程中出现的一些例外事情。3 绩效管理指标体系3.1 关键业绩指标关键业绩指标指组织或个人通过努力所取得的工作成果,表现为工作目标实现的效率和质量,根据工作的实际内容,关键业绩指标采用关键业绩指标法(KPI)与目标管理法相结合的方式进行。3.2 关键任务指标关键任务指标是指在关键业绩指标中未体现或未能突出体现的、占本部门重大资源和精力的、有
8、明确目标的工作任务,通常是定性的、或者是定性和定量相结合的考核项目。关键任务是各部门根据内外部环境,从公司年度目标和经营重点分解、或者从关键职责提炼而得到的。关键任务的目标设定必须明确计划完成的时间、质量或其它要求。3.3 工作能力指标工作能力指标是对各级管理者和员工履职能力与发展潜力进行衡量的指标。工作能力指标针对管理者与一般员工有所侧重。管理者工作能力指标应包括学习创新、组织计划、沟通协调、督导改善等能力;员工工作能力指标应包括团队协作、有效沟通、问题改善、主动执行等能力。详见工作能力考核表。3.4 工作态度指标工作态度指标是对各级管理者和员工敬业精神进行衡量的指标。工作态度指标应包括工作
9、积极性、责任感、纪律性、协作性等内容。详见工作态度考核表。4 绩效考核内容4.1 集团公司绩效考核4.1.1 被考核对象及内容公司绩效考核周期设定为年度和月度相结合;月度制定月度工作目标和计划,月底进行月度绩效考核;年度根据关键业绩指标、关键任务指标、工作能力指标和工作态度指标等进行考核。考核对象月度年度公司-关键业绩指标;部门月度工作计划;关键业绩指标;关键任务指标;员工部门月度工作计划责任落实;月度绩效汇总;工作能力指标;工作态度指标;4.1.2 部门月度绩效考核l 目标设定部门月度绩效考核的依据为月度工作计划完成情况。月度工作计划由部门负责人根据部门年度绩效目标来制定,并把每项重点工作任
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