第3阶段-员工职业发展手册.doc

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1、*股份有限公司员工职业发展手册新华信管理咨询制作2004年7月目 录欢迎辞（样例）1第一章 职业系统介绍21.1系、序列、子序列、线的定义21.2 *的职业系统构成2第二章 职业生涯的开始52.1新员工入职培训52.2 试用期管理5第三章 职业发展的路径73.1 员工的横向发展73.2系内晋升员工的纵向发展83.3技术人员的双梯晋升制83.4 系间轮岗员工的综合性发展93.5 加入高层承担企业的重担93.6 发展与培训计划的制订9第四章 职业发展的成功114.1 绩效激励制度114.2高级管理培训计划124.3 技术（造船）专家培训计划12祝福语（样例）12附录： 批准权与修订权1212欢迎辞

2、（样例）欢迎加盟*股份有限公司（以下简称*），共同参与公司的发展！*昨天的成就有赖于*人50年来共同的奋斗，*明日的每一点进步，都与您的努力密不可分！*的责任： 对您的期望：让我们共同牢记*精神：同舟共济、创造奉献由人力资源部根据*企业文化负责编写完善。第一章 职业系统介绍首先，您需要了解 *股份有限公司的职业发展系统。 *股份有限公司职业发展系统是*职业发展规划的重要基础，它根据岗位性质的不同，对*的岗位进行横向的类别（包括系、序列、子序列、线）以及纵向的层级划分，形成员工职业发展矩阵。1.1系、序列、子序列、线的定义u 系：几个专业知识、工作性质相近的工作序列集合，如人力资源、党群序列都属

3、于行政系。u 序列：专业工作类别，如人力资源专业（管理工作）、财务专业等。u 子序列：专业工作类别的分支，如人力资源专业的薪酬、招聘、培训等。u 线：同一序列中由于工作侧重点及工作方式的不同，延伸出工作线的概念，线包含相应的子序列，如设计序列中包含专业线和管理线，对应于技术人员的双梯晋升制。1.2 *的职业系统构成1.2.1横向类别划分1）管控系包括：造船管理序列、战略管理序列、投资发展序列、船舶经营序列系序列子序列（本次项目）涉及的主要岗位管控系造船管理序列战略管理序列投资发展序列船舶经营序列2）技术系包括：技术设计序列、技术工艺序列系序列线子序列涉及的主要岗位技术系技术设计序列专业线内装子

4、序列机装子序列船体子序列外装子序列电装子序列管理线内装子序列机装子序列船体子序列外装子序列电装子序列项目管理岗技术工艺序列3）行政系包括： 人力资源序列、行政序列、党群序列、安全保卫序列系序列子序列涉及的主要岗位行政系人力资源序列行政序列党群序列安全保卫序列4）生产系包括：生产制造序列、生产保障序列、质量管理序列系序列子序列涉及的主要岗位生产系生产制造序列电装子序列机械子序列船体子序列内装子序列涂装子序列管加子序列生产保障序列质量管理序列5）财务系包括：财务审计序列系序列子序列涉及的主要岗位财务系财务审计序列1.2.2纵向层级划分 高层管理人员：指公司副总经理及以上行政职务人员，包括等。 中层

5、管理人员：指一级部门长助理及以上行政人员，包括等。 基层管理人员：该层级人员分为两级，级别包括等；级别包括二级三级部门长（含助理）和非行政领导职务的管理人员如主任科员等。 普通员工：一般员工第二章 职业生涯的开始2.1新员工入职培训新员工入职培训在员工到岗后的X周内进行，主要内容包括：（1） *文化及制度培训*企业文化主要包括公司的愿景、使命、价值观、企业战略、发展历程等等，突出介绍*“同舟共济、创造、奉献”的企业文化。目的是使新员工迅速了解*的企业精神，使自己尽快融入*的工作环境。公司的制度培训主要讲解*的组织结构及与员工最直接相关的规章制度。这些制度不是为了约束员工的自由和创新，而是为了给

6、大家创造充满活力的有序的工作环境。（2） 工作职责培训新员工通过阅读员工手册、岗位说明书、部门职责中与岗位相关的文件了解公司业务以及行业背景、发展前景以及其承担的任务职责、所担任的业务工作介绍。除了阅读相关文件，其直接管理上级在工作中也要进行口头沟通与辅导。2.2 试用期管理新入职员工在经过体检及其他考查后，要经历三个月到六个月的试用期，表现突出的新员工可提前转正，达不到要求的新员工要延期转正；试用期实际上是员工与公司相互熟悉的一段时间，公司希望试用期的员工能珍视这段时间的锻炼机会，积极进取。应届*技校生及大中专毕业生录用进入公司后不实行试用期，国家应届接收的大中专生按规定见习期为一年。新安置

7、的转业复员军人及退役运动员按规定给予二年适应期。公司将提供条件，帮助您成为合格的正式员工。新员工入职后，公司将安排相应的员工帮助您熟悉工作环境及工作职责， 向您介绍各种规章制度和*企业文化，尽快消除新员工的陌生感。试用期间人力资源部将向试用员工上级发出相应通知，详细介绍新员工在招聘过程及培训中的具体表现，提醒部门负责人应在试用期内对员工重点考察的内容。各试用员工的上级在试用期中将对新员工进行严格而细致的观察使用，在工作能力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新员工提出具体要求，并进行监督检查。试用期结束后由人力资源部负责员工定级转正工作。第三

8、章 职业发展的路径尊重员工、尊重员工选择的发展方向、协助员工发展是*恪守的信条。公司为员工设计了纵向晋升、横向发展的职业发展道路（如图所示）。在公司结构趋于扁平化的今天，员工的满足感将不仅仅来自传统的行政层级晋升，而且还来自技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面。横向发展纵向 晋升员工职业发展示意图通过纵向、横向的发展，公司丰富了员工职业的通路，使员工获得了更多的机会，鼓励员工积极上进，努力工作，朝自己理想的职业目标努力前进。3.1 员工的横向发展传统的晋升道路即行政职级的晋升机会毕竟是有限的，为了满足更多员工发展的要求，在*职业发展体系里，设计了横向发展的路径。横向发展路径

9、分为两种：序列内子序列发展、系内序列间发展。3.1.1序列内子序列间发展序列内子序列间发展是指同一序列内不同子序列间的轮岗。当序列内子序列间的专业壁垒较低，有一定通用性且工作相互之间有衔接时，进行子序列间轮岗比较合适。例如财务审计序列中核算、预算、资金、审计四个子序列，就可以进行员工间及主管间的定期轮岗，既可以培养员工多方面的专业技能，又有利于消除工作中的本位主义。3.1.2 系内序列间发展系内序列间的发展是指同一系内不同序列间的轮岗。例如行政系中包括人力资源序列、行政序列、党群序列、安全保卫序列，四个序列工作性质有一定共性，中基层管理人员可以进行相应的轮岗。由于序列间工作范围和专业知识都有一

10、定差异性，序列间的轮岗必须和培训相结合，专业知识培训合格是序列间轮岗的前提条件。系内序列间的发展有利于公司人才的内部交流，对于员工来讲开辟了更为广阔的发展空间。3.2系内晋升员工的纵向发展纵向发展主要指职务等级及行政层级的上升，主要包括员工的各序列内晋升及技术职务等级的提升、以及员工在本岗位的薪酬等级的提升。员工在各序列内的晋升是职位空缺出现或新增职位时正常的选拔任命；设计人员技术职务等级的提升是指当员工的知识技能及其他要求达到一定标准后的提升，是技术人员向技术专家发展的路径；员工在本岗位的职务等级的提升是指员工在自己所从事的岗位上，随着经验及技能的提高，工作绩效表现逐渐提高，相应的薪档（水平

11、）的提升。3.3技术人员的双梯晋升制技术中心技术人员实行双梯晋升制，公司为（造船）专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。即对于专业技术人员来说，职业生涯可以有两条平行的路径：一条是管理职业生涯路径，即管理阶梯；一条是专业技术职业生涯路径，即技术阶梯。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同等水平的地位、报酬和奖励。在*，技术人员与管理人员一样享有平等的发展机会和发展层级。公司鼓励专业人员从事技术工作，以技术中心设计部为例，分为专业线、管理线及项目管理岗，专业线包括：助理设计师专业设计师主管设计师资深设计师副总师；管理线包括专业课长、部长、中心主任等；项目管理岗

12、是统筹、协调、计划、管理一个或多个专业线的技术管理岗位，包括主任设计师、主办设计师，是用来考察和历练专业技术人员的管理才能、结合员工个人能力实现专业设计师向上发展的分流岗位（分流为专业线、管理线）。3.4 系间轮岗员工的综合性发展公司的很多岗位需要综合性人才，如管控序列的员工等。系间轮岗是培养复合性人才的有效手段，也是公司培养综合管理人才的重要途径。公司未来的骨干管理人员，将通过系间轮岗得到锻炼。3.5 加入高层承担企业的重担通向高层管理人员的职业路径是向各个序列的员工开放的，在经过公司的培养、自身努力并达到标准后，优秀的管理者将成为*未来的领导者。在*加入高层意味着承担公司发展、员工成长的重

13、任。3.6 发展与培训计划的制订在*，员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的培训和发展机会。个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。3.6.1 个人发展计划*给予每位员工一个发展空间，并积极推动。但是，对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工在制订个人发展计划时可参照以下步骤：步骤一：了解*的战略发展目标；步骤二：参考部门的策略和发展计划；步骤三：依据岗位需求拟订工作中的主要目标并与直接上级形成共识；步骤四：在拟订主要工作目标后清晰相应的衡量标准与实施计划；步骤五：定时检查进展情况，并根据实际状况修正计划；步骤六：基于工作表现

14、的考核结果与直接上级共同商定个人的发展和培训计划。3.6.2 培训计划实施为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，培训类别主要有：新员工培训、部门内部培训、部门交叉培训、通用类外部培训、专业类外部培训、短期教育及长期教育。员工参与的步骤是：步骤一：参考员工目前和期望的工作业绩；步骤二：参考员工所在岗位（或潜在岗位）所需的知识技能；步骤三：与上级讨论个人培训计划草案；步骤四：落实培训计划并交部门经理/部长及人力资源部批准；步骤五：实践已批准的计划，并在完成课程后，参与评估成效。公司履行的步骤是：步骤一：人力资源部与部门经理/部长交流各岗位所需能力；步

15、骤二：讨论要提高所需技能需进行的培训项目；步骤三：结合岗位的绩效标准判断培训内容能否对员工业绩产生正面影响；步骤四：制订培训计划，由部门经理/部长与员工进行交流探讨；步骤五：实践已批准的计划，并在完成课程后，与员工一起评估成效。第四章 职业发展的成功*所提倡的职业发展的成功不仅仅体现在职位的变换及收入的提高，每一位员工在自己岗位上的每一点努力、每一次进步都是对*的贡献，都是您职业的成功。4.1 绩效激励制度每个工作年度终结之前，根据各自的考核标准，部门经理都会与员工共同回顾总结一年来的工作业绩，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，同时考察员工的工作能力和态度，制定达到职业发展目标的计划。公司

16、将根据员工在下图中的位置提供相应支持。培训发展培训发展，赋予更大责任赋予更大的责任培训发展内部换岗培训发展培训发展，赋予更大责任降级/辞退培训发展内部换岗培训发展高符合要求态度和工作能力低高符合要求工作业绩被评价为工作业绩、态度与工作能力双高的员工“精英”，将被赋予更大的责任，人力资源部将与员工进行面谈以及个人发展沟通，员工会获得职级与薪酬的晋升。被评价为“一高一符合要求”的员工“骨干”将得到培训和发展的机会。培训合格后，员工可能获得职级与薪酬的提升机会。“单高”的员工“潜在骨干”同样有机会参加公司的培训，被鼓励在未来提高个人能力与业绩产出，进而取得成就。4.2高级管理培训计划针对“精英”及“骨干”类管理员工，且有在管理序列发展潜质的员工和称职的部门主管以上员工，公司设置高级管理培训计划。其核心思想是有针对性地提高*管理者的职业素质，培养一批德才兼备的管理人才。4.3 技术（造船）专家培训计划技术专家培训计划主要面向选择技术序列的“精英”及“骨干”类员工。目的是为公司一批专家级的造船技术骨干以提高*的技术设计水平。祝福语（样例）由人力资源部根据*企业文化负责编写。附录： 批准权与修订权本职业发展手册报总经理批准后实施，由人力资源部负责解释。每年人力资源部根据实际情况需要进行修订，并报总经理批准。