复地重庆公司内部绩效管理模式介绍.doc

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1、重庆公司内部绩效管理模式介绍一、绩效管理目的 提高项目的运营能力，内部实行问责制，形成优胜劣汰竞争环境。 形成管理循环，及时沟通反馈，正确评价员工的工作能力和工作业绩，激发员工的热情、干劲和奉献精神。 从人治向系统管理转移，使文化管理和制度管理相结合。二、重庆复地内部分类考核体系 基于公司经营目标的层级分解 层级分类考核方案 配套激励奖惩措施 经营目标分解重庆公司三年经营规划各职能部门2009年度绩效目标责任书员工月工作计划公司层面部门层面员工层面重庆公司2009年度经营目标责任书各职能部门2009年度工作目标计划各职能部门月度工作目标计划集团三年战略规划 目标分解后的考核分类类别分类考核项目

2、权重分类考核项目权重分类考核项目权重部门年度绩效考核年度绩效目标责任书60%部门月工作计划考核40%无无员工年度绩效考核员工年终绩效考核30%员工月工作计划考核40%部门年度绩效考核30% 针对年度项目运营计划和项目经营目标责任书中的重要指标，各部门形成年度绩效目标责任书，对工作中的成绩嘉奖，对工作中的失误问责，确保集团下达的年度目标顺 利实现。 各部门将年度本部门绩效目标责任书中的重要指标形成年度部门工作目标计划。 各部门将本部门年度部门工作目标计划分解形成部门月度工作目标计划。 员工根据部门月度工作目标计划，结合岗位职责，形成月工作计划表，逐月考核，同时兼顾管理规章制度、职责落实情况，工作

3、强度、难度，工作能力、态度、合理化建议等。 年终根据年度部门绩效目标责任书、月工作计划考核结果综合评定员工绩效，并设置权重进行加权评分，最终确定年度绩效奖金。层级分类考核方案之一：部门考核u 年度绩效目标责任书 关键业务目标（运营指标、核心绩效指标、目标成本等） 满意度（客户满意度、跨部门协作满意度） 部门基础管理（员工队伍培养提升、制度和流程建设、部门管理费用、部门重要日常工作等）各职能部门09年度绩效目标责任书关键业务目标部门基础管理满意度销售计划工程进度工程质量目标成本u 月工作计划考核 年终，总经理负责对各部门的2009年度绩效目标责任书评分，可量化的或硬性的指标必须有书面材料说明完成

4、情况。 部门年终总分 = 年度部门绩效目标责任书*60% + 部门月度考核得分*40%管理类别考核管理重点考核方面系统建设集团职能中心系统建设方面 如：标准制订、技能提升等业务支持区域/城市公司业务支持方面 如：运营目标、基础管理等 年度绩效目标责任书之：目标成本分解及考核将项目目标成本分解到每个部门，对目标成本中可控成本进行考核，形成责任明确、有机协调的成本管理体系，作为部门绩效目标责任书中的一部分，和绩效考核紧密结合。主要责任部门：营销项目设计主要责任部门：开发成本：设计营销项目成本开发主要责任部门：营销成本设计财务销售收入成本利润主要责任部门：管理成本：行政财务目标成本分解与考核之一：定

5、义目标成本-是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润 进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标；指项目当期建造的 目标成本。责任成本-是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责所建立的、分工负 责控制成本；实际成本-指目标成本中所对应科目合同结算完毕的金额；单项目标成本偏差率=（实际成本/目标成本-1）100。目标成本分解与考核之二：考核级次及对象1、按照所审批的目标成本原则上考核到三级科目，但其中执行包干单价或总价包干的科目考核到四级，局部到五级（详见目标成本责任分解及考核指标表）；2、除投资运营部以外的公司全体部门，各部门负责的成本科目与其在每一科目中所占的考核权重

6、详见目标责任成本考核权重表。目标成本分解与考核之三：考核职责成本管理部：负责目标成本中5501.025501.06项数据提供，提交人事行政部据此对各相关部门进行考核；根据项目目标成本，监控目标动态成本，同时协同其他成本责任部门分析其变动原因，向公司提交相应报告；财务管理部：负责开发间接费、管理费、营销费三项数据提供，提交人事行政部据此对相关部 门考核；成本责任部门：各个相关部门（具体见附表责任成本部门表），配合成本管理主体进行成本控制，提供所需要的相关资料，各成本责任部门负责人为部门责任成本负责人；人事行政部：成本考核执行部门。目标成本分解与考核之四：考核办法1、在公司绩效考核周期内，根据目标

7、成本考核指标的考核方式和考核节点对单项成本执行 情况进行考核，考核结果纳入部门年度绩效目标责任书。2、同一考核周期内，单项目标成本考核业绩指标得分：序号单项目标成本偏差率X业绩指标得分1-5%X5100分25X1080分310X1560分4X150分5-10X-5110分6-15X-10120分7X-15130分3、考核周期内部门目标责任成本业绩评分等于各单项目标成本业绩指标得分乘以单项权重的合计数再换算成百分制得分；即部门考核得分=（单项目标成分得分*单项权重）*100分/部门考核权重之和4、考核周期：年中和年末各一次，年度考核评分为两次考核得分的算术平均值；5、对非可控重大超目标成本或因营

8、销需要方案调整超目标成本，按变更流程规定报批通过后，可在实际成本取数时将此原因形成的偏差做为例外因素剔除；6、目标成本由成本管理部负责制定，各相关责任部门负责提供各项相关参考数据或取费标准；目标成本指标值及费用立项经各相关责任部门签字确认并报集团批准后，在实际执行中如出现漏项，将对责任部门进行考核，该项记0分。目标成本分解与考核之五：考核程序1、成本管理部每月10日前编制上月成本执行情况表报送相关部门及总经理；2、成本管理部和财务管理部每年的7月15日前和次年的1月15日前提交考核数据给人事行政部 ；3、凡是目标成本发生变更调整的，必须按流程规定报批，填报目标成本调整审批表，审批手续完成后2个

9、工作日内报成本管理部备案，方能计算在考核数据中。目标成本分解与考核之六：设计变更及签证管理1、考核对象：单项合同变更签证总额：项目管理部、设计管理部、成本管理部设计变更程序履行及时效性：设计管理部签证变更程序履行及时效性：项目管理部2、单项合同变更签证总额：按照集团09年项目成本管理考核办法规定，单项合同变更签证总额（含补充协议）5%时，每项扣10分；10%时，每项扣20分；25%时，本分项考核记0分；由成本管理部根据每月动态成本统计报表提交人事行政部进行考核。3、设计变更程序履行如果设计管理部不按照公司相关流程规定在POM上履行设计变更审批手续，而将变更单发放项目部导致变更事实成本增加（紧急

10、情况下设计部可口头与相关部门沟通并请示公司决策层后，可先发放项目部，但需在一周内同时补办审批手续），该部分成本视同超目标成本，计入目标责任成本考核中；设计变更及时处理率指标：（及时处理的设计变更单数/设计变更总数）*100%，指标值95%，得100分；指标值90%，得80分；指标值80%，得60分；指标值80%，得0分。4、签证程序履行如果项目管理部不按照公司相关流程规定在POM上履行签证审批手续，此类单据不纳入工程结算范围（除非紧急情况下项目部可口头与相关部门沟通并请示公司决策层后由施工单位先行施工，项目部需在一周内同时补办审批手续）；经公司决策层特批，并补办了签证手续的除外，但此部分成本视

11、同超目标成本，计入目标责任成本考核中；签证及时处理率指标：（及时处理的现场签证/现场处理签证总数）*100%，指标值95%，得100分；指标值90%，得80分；指标值80%，得60分；指标值80%，得0分。目标成本分解与考核之七：风险预警机制在项目开发过程中,如因宏观政策出现不可抗力等原因造成目标成本出现重大偏差时，各相关责任部门应及时通知成本管理部，由成本管理部组织测算，并发出书面风险预警，上报公司决策。各相关责任部门未发现或已发现未及时按流程通知成本管理部，造成了成本目标超标，在目标成本考核时不能做为例外因素剔除。 部门考核之：月工作计划考核（一）考评内容：1、根据公司年度目标及项目运营计

12、划，各部门编制本部门年度工作计划，将年度工作计划分解到月，形成部门月工作计划。2、月工作计划总分100分，占全年绩效考核的40%，月工作计划包含以下几个方面：（1）月度关键工作或关键节点工作，权重建议为40%-60%。（2）部门系统性管理提升方面的建设工作，权重建议为10%-20%。（3）部门的日常工作，权重建议为5%-10%。（4）配合其它部门的工作，权重建议为10%-20%。（5）公司临时交办的工作，权重建议为10%-20%。3、考核人可根据本月实际工作情况，对工作难度大、强度大、责任重的人员加1-10分；4、对在工作中提出合理化建议，有利于公司管理绩效的提升，有效降低管理成本或项目成本的

13、人员，报人事行政部确认备案后加5-15分。5、对因工作失误造成轻微损失或影响的人员扣1-10分，情节严重或影响较大的按公司其它规定给予处分。6、工作态度或严格遵守公司规章制度表现不佳的人员扣1-5分，人事行政部要参与监督，对违规而未扣分情况进行纠正。情节严重或影响较大的按公司其它规定给予处分。 月工作计划考核（二）适用范围：公司部门第一负责人。（三）考评程序（1）被考核人每月3日前填写月工作计划考核表（见附件 ），工作内容根据重要程度确定权重，每项的权重须为5%或5%的倍数，所有工作内容权重之和为100%，完成后签字上报考核人，由考核人对工作内容、完成标准和权重进行审定，考核人若认为不合适，可

14、在原表上用不同颜色字迹进行调整，最后签字认可，于当月5日前返回给被考核人，由被考核人按调整后的月工作计划开展工作。（2）次月5日前，被考核人员将月工作计划考核表中的完成情况填好上报考核人，由考核人根据被考核人的工作开展情况，结合被考核人当月的实际工作表现，对每项工作进行考评打分，于当月10日前将考核表交人事行政部。（3）人事行政部将考核表报上级考核人核定，由上级考核人根据现阶段各部门工作重要程度、强度和考核人评分情况进行加/扣分评定，并最终确定评分。（4）人事行政部负责月度考核的组织工作，月度考核工作须在次月15日全部完成，所有的原始考核表由人事行政部统一保管，部门需要可复印留存。5、考核人未

15、按规定的要求评分，未按考评程序审批、报送，未按规定时间完成的，每发生一项将从本人当月考核分中扣2分。6、对扣分项目若有异议可申诉至人事行政部协调解决。（四）实施过程中的注意事项 1、每月初部门经理会议上总结部门上月工作计划完成情况，审批本月部门工作计划内容，并征求关联部门的意见，最终确定部门计划（员工月工作计划据此分解）。 2、被考核人制订好月工作计划考核表后，考核人要及时审核其工作内容、权重、完成标准是否合理，是否全面涵盖了本部门计划的工作内容，并及时给予调整，下发到被考核人手中执行。 3、评分时，对于加/扣分项目必须书面说明原因。 4、考评分确定后要和被考核人当面沟通，指出不足，肯定成绩，

16、并签字确认。 层级分类考核方案之二 ：员工考核u 试用期满转正考核（略）u 劳动合同期满考核（略）u 月度工作计划考核 考核方式同部门月工作计划考核（略） 某员工月工作计划考核表u 年终绩效考核（一）考核内容主要评定员工年度工作业绩、工作能力、工作态度，并与部门年度绩效目标责任书和员工月工作计划考核成绩结合。（二）考核对象公司各部门第一负责人以下的员工（试用期内员工不参与年度考核）。（三）考核方式1、先由员工述职、其次部门负责人评分，分管上级领导核定得分，部门员工之间互评，最后交人事行政部根据权重加权得分。个人年终得分 = 上级考评分*70% + 部门员工之间互评分*30%。2、通过对全年个人

17、月度考核分的平均分、个人年终得分和部门年终绩效得分进行权重计算，最后得出个人年终考核总分。个人年终总分=个人月度考核平均分*40% +年终个人得分*30%+部门年终绩效得分*30%（四）实施过程中的注意事项 1、在绩效考核实施前，由人事行政部组织相关考核人员进行绩效考核布置工作，召开沟通讲解会，明确考核过程中的评分标准，主管判断依据，使考核人达成共识，形成统一考评尺度。 2、在绩效考核开展过程中，上下级人员要充分沟通，充分收集目标数据，做到客观、公平的考核评分。 3、绩效考核结束后，对未完成目标要找出原因，制订出切实有效的改进办法，持续不断的提高和优化绩效。 附件： 1、年终员工述职表 2、年

18、终重庆复地员工考评表 3、绩效考核互评表 4、年终绩效考核评分标准 配套激励奖惩措施（一）月度考核结果奖惩措施月工作计划考核分低于80分的员工，由人事行政部会同考核人与被考核人面谈沟通，指出改进措施，连续两个月仍低于80分的员工，公司有权调整工作岗位。（二）年终考核结果奖惩措施考核评分完成后，人事行政部根据个人年终总分计算出各部门内部的平均分，然后用个人年终总分和部门考核平均分数进行比较得出一个比值，人事行政部按照个人比值进行排序；部门负责人（含）以上人员根据部门年终总分进行排序，排序分为五个等级，等级、占比和年终奖系数如下表：员工考核等级占比年终奖系数A10%1.2B20%1.1C40%1D

19、20%0.9E10%0.8（三）年终绩效奖金分配方案1、年终奖金总额确定后，主要分配原则为：总经理可分配年终奖总额的15%-20%，剩余部分奖金根据员工月薪、工作表现、胜任能力、考核结果等综合分配。即：某员工年终奖=（扣除总经理奖金后的剩余年终奖/公司月平均工资）* 考核等级相对应的年终奖系数 * 该员工月工资 * （进公司月数/12）* 能力发展系数。2、能力发展系数原则上为0.2-2，总经理根据公司经营管理情况，参考人事行政部对员工的综合评定意见和员工梳理调整计划，确定员工的能力发展系数。类别具体表现能力发展系数A完全胜任本职工作，表现优秀的核心骨干员工。1.1-2B能胜任本职工作，表现良

20、好的员工1C劳动合同即将到期不再续签人员；工作能力达不到要求，岗位即将调整人员。0.2-0.93、此分配原则已充分考虑到员工的职位、承担的工作内容、贡献度、工龄及能力等因素。举例： 某员工入职时间为2009年3月1日，年终绩效金为100万元，年终绩效考核等级为B，能力发展系数为1.1，月工资为6000元，公司月平均工资总额20万。 某员工年终绩效奖金 = （100-100*20%）/20*1.1*6000*(10/12)*1.1 = 2.42万元（四）销售超额奖励 本年度公司任一在销项目总销金额高于与集团签订的2009年度该项目经营计划中约定的总销金额5以上（含5），集团奖励40万元，各部门奖

21、励金额比例如下：奖励部门奖励比例总经理室20%营销管理部18%项目管理部13%成本管理部9%设计管理部12%开发部5%财务管理部8%人事行政部5%投资运营部3%物管部7%注：条线负责人发放50%，条线员工发放50%（五）销售未达标处罚 本年度公司任一项目总销金额低于与集团签订的该项目销售保底计划的，集团扣发30万元奖金，各部门分担金额比例如下：责任分担部门分担比例总经理室20%营销管理部18%项目管理部13%成本管理部9%设计管理部12%开发部5%财务管理部8%人事行政部5%投资运营部3%物管部7%（六）重大延误或事故处罚 本年度公司任一开发项目出现重大节点延误导致公司财务利润年终或年末无法结

22、转，或当年度交房节点延期3个月以上，或发生重大工程质量事故，导致公司业务和形象受到重大损害的，集团扣发15万元奖金，项目总经理主动请辞（视作个人主动提出与公司提前终止劳动关系），由公司和集团最终决定。相关责任部门分担处罚比例如下：责任分担部门责任分担比例进度延误质量事故总经理30%总经理总经理项目总经理20%项目总经理项目总经理责任部门40%项目管理部或开发部项目管理部关联部门10%设计管理、成本管理部设计管理、成本管理部项目运营目标层层分解到员工，形成了良好的绩效文化，员工上班第一件事就是关注当月工作计划完成情况，“目标”已变成工作中最重要的内容，人人积极为公司项目节点的顺利实施尽职尽责，执

23、行力得到有效提升。 通过考核激励措施在公司内部的实施，员工深切的体到：在这里，我们和公司一起成长，在这里，我们都是主角。只有公司业绩优秀，个人才能收获更大，只有项目运营计划提前完成，个人的工作绩效才是最好。“有能者居之”已成为公司的用人原则，奖罚分明，就事论事，有效加强了员工们对企业的忠诚度，增强了员工的凝聚力和归宿感。目前，重庆公司员工队伍士气高涨，尽管在项目建设方面不断加码和提前，但他们表现出来的信心更强，责任心更重，投入的精力更多。持续改良方向：通过绩效管理的实施，结合复地企业文化，逐步把绩效体系转变成绩效文化，以上方案是在在去年绩效考核的基础上做了一些改进，通过绩效体系实施过程对考核人培训，让这些核心骨干经理人员由“做自己认为做的事”向“做公司认为做的事转变”，在接下来的具体实施中，我们还会不断优化，使目标量化的更具体，沟通反馈体系更健全，希望得到集团的大力支持。欢迎兄弟公司和集团领导多提宝贵意见，我们会认真总结，进一步优化完善。