某公司人力资源规划管理制度-最终版(1028).doc

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1、.某公司人力资源规划管理制度（送审稿）华夏基石项目组2007年10月 目录第一章 总则31.1 目的和依据31.2 适用范围31.3 基本原则31.4 工作责任31.5 人力资源规划程序4第二章 人力资源需求预测52.1 基本规定52.2 现实人力资源需求预测52.3 未来人力资源需求预测62.4 未来人力资源流失预测92.5 整体人力资源需求预测9第三章 人力资源供给预测103.1 基本规定103.2 内部人力资源供给预测103.3 外部人力资源供给预测11第四章 人力资源净需求的确定13第五章 人力资源规划方案的制定14第六章 附则17第一章 总则1.1 目的和依据第一条 为了规范公司的人

2、力资源规划工作，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才，从而保证公司战略发展目标的实现，根据公司的有关规章制度，制定本管理办法。1.2 适用范围第二条 本管理办法适用于某公司。1.3 基本原则第三条 人力资源规划应该遵循以下原则：1. 人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证公司对人力资源的供给；2. 与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势；3. 与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调；4. 系统性原则

3、：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能；5. 企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。1.4 工作责任第四条 人力文化部是公司人力资源规划的归口管理部门，公司各职能部室和各事业部具体负责本部门/本单位的人力资源规划工作，具体工作分工如下：1. 人力文化部：(1) 负责公司人力资源规划的总体编制工作；(2) 负责公司人力资源规划的组织工作；(3) 负责制定公司人力资源规划的工作程序；(4) 负责确定公司人力资源规划的预测方法；(5) 负责公司人力资源规划所需数据的收集和确认；(6) 负责对公司下属各职能部室、

4、各事业部的人力资源规划工作提供帮助和指导。2. 公司各职能部室和各事业部：(1) 在人力文化部的组织下负责本部门的人力资源规划的编制工作；(2) 负责向人力文化部提供本部门初步的人力资源规划；(3) 向人力文化部提供进行人力资源规划所需的历史和预测数据。1.5 人力资源规划程序第五条 一个典型的人力资源规划包括以下程序：企业外部环境和企业内部环境分析人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求人力资源规划方案的制定第二章 人力资源需求预测2.1 基本规定第六条 人力资源需求预测是指为实现公司既定目标，根据公司的发展战略和发展规划，对预测期内所需员工数量和种类的估算。第七条 人力资源需求预测分

5、为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人力资源流失预测。现实人力资源需求预测是指根据公司目前的岗位编制水平，对人力资源现状和人员配置情况进行盘点和评估，在此基础上，确定现实的人力资源需求。未来人力资源需求预测是指根据公司的发展战略和业务发展规划对预测期内公司所需人员数量、种类和条件所做的预测。未来人力资源流失预测是在综合考虑公司退休和人员离职情况的基础上对预测期内的人员流失情况做出预测。第八条 人力资源需求预测是一项系统工作，各职能部室和各事业部必需在人力文化部的组织下积极参与。第九条 人力资源需求预测涉及多种因素，各部门在预测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法，并在实际执行中

6、对预测结果不断进行修正。2.2 现实人力资源需求预测第十条 公司现实人力资源需求按以下步骤进行：第一步：根据工作分析的结果，确定目前的岗位编制水平和人员配置；第二步：进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合岗位资格要求；第三步：人力文化部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论，对统计结果进行修正；第四步：人力文化部门将与各部门管理者讨论的结果进行汇总，形成汇总清单，报分管副总裁审核后，提交总裁办公会审批；第五步：总裁办公会审批后的汇总清单为现实的人力资源需求。第十一条 人力文化部应以公司“定岗定编”确定的岗位编制水平作为目前的编制基准，并将相应的岗位说明书作为确定各岗位工作职责依据

7、，将各职种的任职资格的标准做为人才梯队建设的依据。第十二条 公司在定岗定编之前，应进行“工作分析”，推荐某公司主要使用以下几个种方式进行：(1) 工作日记法；(2) 观察法；(3) 问卷调查法；(4) 关键事件法。第十三条 人力文化部应在每年的年中和年终对公司人力资源状况进行盘点，人力资源盘点工具及表格如下：(1) 附件2-某公司员工基本信息统计表(2) 附件3-某公司年龄分析工具-部门维度(3) 附件4-某公司年龄分析工具管理岗位维度(4) 附件5-某公司年龄分析工具任职资格维度(5) 附件6-某公司数量分析工具部门维度(6) 附件7-某公司数量分析工具管理岗位维度(7) 附件8-某公司年龄

8、分析工具任职资格维度(8) 附件9-某公司专业能力分析工具岗位维度第十四条 人力文化部对人力资源状况盘点后，对照现实岗位编制水平，统计出人员的超编和缺编情况。同时，根据岗位说明书中确定的达标的任职资格等级要求和历次绩效考核结果，统计出不符合岗位资格要求的人数。第十五条 人力文化部将上述结果进行汇总，填写现实人力资源需求预测表（见附件10），即为初步的现实人力资源需求预测。第十六条 人力文化部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行讨论，根据实际情况做进一步修正。第十七条 修正后的结论即为现实人力资源需求预测。人力文化部应根据最后的统计结论重新填写现实人力资源需求预测表。2.3 未来人

9、力资源需求预测第十八条 公司未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上预测相结合的方式进进行。第十九条 公司未来人力资源需求预测按以下步骤进行：第一步：对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测；第二步：根据企业的发展战略和业务发展规划，确定预测期内每年的投资水平、产量、销售额等因素；第三步：根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及中裕能源公司管理人员、事业部管理人员、各权属子公司的人员需求；第四步：各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需要增加的岗位及人数；第五步：将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到未来人力资源需求预测。第二十条 人力文化部

10、在进行未来人力资源需求预测时，需首先对以下问题做出预测：1. 行业的发展趋势是什么？这种趋势对公司的人力资源政策会产生哪些影响？2. 公司的竞争环境是否会发生大的变化？这种变化会对公司造成哪些影响？3. 公司的主要竞争对手是否会改变竞争手段？这种改变会对公司的人力资源政策造成哪些影响？4. 公司的竞争优势在哪里？这种竞争优势如何才能得以保持？5. 公司的发展战略是否会做出调整？这种调整会对公司的人力资源政策产生什么样的影响？6. 公司的组织结构和运作模式是否会做出大的调整？这种调整是否会增加或减少目前岗位？是否会对公司的人力资源需求产生影响？将产生什么样的影响？7. 公司未来人力资源的年龄结构

11、、学历结构、知识结构是否能满足公司的发展需求？如不能，应如何做？8. 行业技术是否会取得重大突破？这种突破会对公司产生什么样的影响？9. 公司是否会采取新的技术或工艺？会对公司产生什么样的影响？第二十一条 人力文化部在进行未来人力资源需求预测时，应根据公司战略发展规划，明确预测期内每年的业务数据：1. 新增城市燃气项目公司、新增煤层气项目数量、新增加气站数量2. 各业务的销售额。第二十二条 人力文化部应首先采用定量的预测的方法，对公司未来人员的需求量进行预测，定量的预测方法包括并不局限于以下几种：1. 回归分析法2. 比率分析法3. 预算控制法4. 行业比例法5. 标杆对照法第二十三条 人力文

12、化部对预测期内每年的人员需求总数做出初步预测后，应根据过去三年的历史数据，计算出管理总部占全公司、各子公司管理人员占各子公司全体员工的比例，以及各系统如财务系统、生产运营系统、工程系统、行政后勤系统等占某公司全体员工总数的比例关系，并据此确定各层次、各系统在预测期内每年的初步人员需求数量。第二十四条 人力文化部应组织各相关人员对具体人员需求做出预测，根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需增加的岗位和人数。第二十五条 各责任单位/人在进行本单位或本系统的未来人力资源需求预测时，应在人力文化部的组织和监督下，采取德尔菲法进行。所谓德尔菲法，又称专家会议预测法，是以书面形式背对背地

13、分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力进行预测的一种方法。第二十六条 采取德尔菲法进行人力资源预测需按以下步骤进行：步骤一：预测准备工作，包括：(1) 由人力文化部确定预测课题及各预测项目；(2) 在人力文化部成立预测工作的临时机构；(3) 在各责任单位各系统成立专家小组，专家小组应由913人组成，应包括人力资源方面的专家和本专业内专家。步骤二：进行专家预测，包括：(1) 预测临时机构把有关背景材料交给各位专家，这些材料应包含但不限于本管理办法第十八条和第十九条所列范围；(2) 要求各专家在各自的领域内，根据人力文化部提供的背景资料，结合自己对本单位或本系统的发展预测，

14、对本单位或本系统内将要增加或减少的岗位和人数进行预测。步骤三：临时性预测机构进行收集反馈，包括：(1) 收集各预测专家的预测结果；(2) 预测机构对各专家意见进行统计分析，综合第一次预测结果；(3) 把综合结果反馈给各专家，再要求其做出第二轮预测；(4) 将以上过程重复数次。步骤三：得出预测结果，包括：当各专家的意见接近一致时，结果即成为可以接受的预测。第二十七条 运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，应注意以下几个问题：1. 要给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果，充分利用专家的知识和经验；2. 要采用匿名方式，使每一位专家都能独立自主地做出自己的预测，避免受其他专家的影响；3. 对

15、专家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要求提供预计数字的肯定程度；4. 收集反馈过程要重复几次，直到专家的意见比较趋同时，才做出最后预测结果。第二十八条 未来人力资源需求预测完成后，人力文化部应根据预测结果填写未来人力资源需求预测表（见附件11）2.4 未来人力资源流失预测 第二十九条 人力文化部在进行未来人力资源流失预测时，应按以下步骤进行：步骤一：根据现有人员的统计数据，对预测期内退休的人员进行统计；步骤二：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；步骤三：将上述两项预测数据进行汇总，得出未来流失人力资源预测。第三十条 完成未来人力资源流失预测后，人力文化部应将相关预测结果填入未来

16、人力资源流失预测表（见附件12）2.5 整体人力资源需求预测第三十一条 人力文化部应根据现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测，汇总得出公司整体人力资源需求预测。第三十二条 人力文化部应将公司整体人力资源需求预测结果填入整体人力资源需求预测表（见附件13）第三章 人力资源供给预测3.1 基本规定第三十三条 所谓人力资源供给预测是指公司为实现其既定目标，对未来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。第三十四条 供给预测包括内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。内部人力资源供给预测是对内部人员拥有量的预测，其任务是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划

17、期内各时间点上的人员拥有量。外部人力资源供给预测的任务是确定在规划期内各时间点上可以从公司外部获得的各类人员的数量。第三十五条 人力文化部在进行人力资源供给预测时，应把工作重点放在内部人员拥有量的预测上。外部供给量的预测应侧重于关键人员，主要是高级管理人员和高级工程技术人员的供给预测。第三十六条 人力资源供给预测是动态的，人力文化部应根据公司内外部环境的变化不断做出调整。3.2 内部人力资源供给预测第三十七条 人力文化部在进行内部人力资源供给预测时应按以下步骤进行：步骤一：对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工现状；步骤二：分析公司的岗位调整政策和员工历史调整数据，统计出各类员工调整的比例，

18、包括各职种中任职资格等级的晋升或下降的员工比例、员工离职比例等；步骤三：向各部门了解可能出现的人事调整情况。步骤四：根据以上情况，采用不同预测方法，得出内部人力资源供给预测结果。第三十八条 人力文化部应首先采用现状核查法，全面了解现实内部人力资源供给情况。现状核查法是对公司现有人力资源的质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行的核查，以便掌握现有人力资源情况。人力文化部应对公司各岗位、各职种的员工状况有清楚地了解，将相关数据进行整理存档，并在每月根据人员变动情况进行及时调整。第三十九条 人力文化部应为每位员工建立员工技能清单（见附件14），以便能动态掌握某公司每一岗位的人员供给情况。第四十条

19、 人力文化部应详细掌握每个岗位对任职资格等级的要求，以及各员工当前任职资格等级，以便动态掌握公司每一位员工的知识、经验、技能情况及公司任职资格达标率。第四十一条 人力文化部应采取人员接替模型对公司内部人员供给情况进行动态管理，特别是对管理者进行继任计划进行管理。第四十二条 人员接替模型是根据各职种职级的人员流出与流入状况，对各岗位的人员供给情况进行动态管理的一种方法。人力文化部应负责公司人员接替图（见附件15）的填制和调整。第四十三条 人力文化部在某公司核心决策层的指导与授权下，负责建立某公司管理者继任计划，见附件16-某公司管理者继任计划表。第四十四条 人力文化部采用关键比率法对某公司系统未

20、来的用工状况进行规划。具体步骤如下：(1) 步骤一：确定关键指标(2) 步骤二：获取关键指标当前比率值(3) 步骤三：设定关键指标的计划比率值(4) 步骤四：采取人事行动人力文化负责填制附件17-人力资源关键比率表3.3 外部人力资源供给预测第四十五条 在进行外部人力资源供给预测时，人力文化部应首先对影响外部人力资源供给的地域性因素进行分析，主要内容包括：1. 公司所在地的人力资源整体现状；2. 公司所在地有效的人力资源供给现状；3. 公司所在地对人才的吸引程度；4. 公司薪酬对所在地人才的吸引程度；5. 公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；6. 公司本身对人才的吸引程度。第四十六条

21、在进行外部人力资源供给预测时，人力文化部应同时对影响外部人力资源供给的全国性因素进行分析，主要内容包括：1. 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；2. 国家在就业方面的政策和法规；3. 该行业全国范围内的人才供需情况；4. 全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。第四十七条 人力文化部应根据以上分析得出公司外部人力资源供给预测结果。第四章 人力资源净需求的确定第四十八条 人力文化部应通过公司人力资源需求的预测数和在同期内公司内部可供给的人力资源预测数的对比分析，测算出各类人员的净需求数。第四十九条 人力文化部应通过人力资源净需求评估表（见附件18）从整体上把握公司在预测期内每年的人力资源净需求

22、情况。第五十条 人力文化部要对预测期内每年的人力资源净需求进行结构分析，明确人力资源净需求的岗位、人数和相应标准。预测结果填入各类别的人力资源净需求表(按类别)（见附件19）。第五章 人力资源规划方案的制定第五十一条 公司人力资源规划方案包括人力资源总体规划方案和各项业务计划。人力资源总体规划方案是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划是指人力资源各功能模块的计划方案，主要包括：1. 人员配备计划：是关于公司中长期内不同岗位、部门或工作类型的人员的分布状况的计划方案；2. 人员补充计划：是关于公司需要补充人员的岗位、数量、对人员的要求、补充渠道、补充

23、方法和相关预算的计划方案；3. 培训开发计划：是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资、预算等内容的计划方案；4. 绩效与薪酬福利计划：是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容的计划方案；第五十二条 公司根据预测期内人员净需求预测结果的不同而采取不同的政策和措施。第五十三条 当人员净需求为正，即公司在未来某一时期在某些岗位上人员短缺时，将选择以下一些政策和措施加以解决：1. 制定招聘政策，从外部进行招聘；2. 如果工作为阶段性任务，雇用全日制或非全日制临时工；3. 改进技术或进行超前生产；4. 重新设计工作比如扩大工

24、作范围以提高员工的工作效率；5. 延长员工劳动时间或增加工作负荷量，给予超时间和超工作负荷的奖励；6. 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；7. 组织员工进行培训，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工作待遇。第五十四条 当人员净需求为负，即公司在未来某一时期在某些岗位上人员过剩时，将选择以下一些政策和措施加以解决：1. 永久性裁员或辞退员工；2. 对部门进行精简；3. 进行提前退休；4. 减少工作时间，并随之减少工资；5. 由两个或两个以上员工分担一个工作岗位，并相应减少工资。第五十五条 人力文化部应根据公司选择的解决政策和措施，制定具体的人力资源规划方案，包括总体人力资源规划

25、方案和各业务计划方案。第五十六条 人力资源规划方案的编写按以下步骤进行：步骤一：编写岗位计划根据企业发展规划，结合职位分析报告的内容，制定岗位编写计划；对企业的组织结构、岗位设置、岗位描述和岗位任职资格等级要求等内容进行描述；对公司未来的组织职能规模和模式进行描述。步骤二：编写人员配置计划描述公司每个岗位的人员数量、人员的岗位变动、岗位人员空缺数量等内容；同时要对公司未来的人员数量和素质构成进行描述。步骤三：编写人员需求计划根据本制度中第二章、第三章和第四章规定的程序和方法，得出公司的净人力资源需求，确定人员需求的岗位、数量和任职资格标准。步骤四：编写人员的补充计划根据公司确定的政策和措施，选

26、择人员补充的方式和渠道，并据此制定人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划。步骤五：编写人员培训计划在选择人员补充方式的基础上，为了使员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计划，包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式和培训考核内容等。步骤六：制定人力资源管理政策调整计划。明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。步骤七：编写人力资源费用预算主要包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以及其它非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。步骤八：关键任务的风险分析及对策对人力资源管理中可能出现的风险比如招聘失败、新政策引起员工不满等风险因素进行分析，通过风险识别、风险估计、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。第五十七条 人力资源规划方案制定后，人力文化部应同各部门进行沟通，并对其做相应修改。第五十八条 人力资源规划方案应经公司总裁批准后方可施行。第六章 附则第五十九条 本管理制度由公司人力文化部负责解释。第六十条 本管理制度自发布之日起执行。- 17 -