德路科-人力资源战略的思考框架.doc

《德路科-人力资源战略的思考框架.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《德路科-人力资源战略的思考框架.doc（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、流程 组织 人力资源人力资源战略的思考框架德路科咨询 董肇伟一、什么是人力资源战略说到人力资源战略，或者战略性人力资源管理，很多论文、专著上都反复出现；但至于到底什么是人力资源战略，战略性人力资源管理与通常意义上的人力资源管理又有什么不同，其中的大部分都是语焉不详、欲说还休。事实上，从人力资源管理的具体内容或者问题着手来阐释，倒不如先从人力资源管理在企业整体管理中的角色出发，更能理出一个相对清晰的思路。从传统来看，人力资源部门习惯性的被称为“服务部门”，意即为员工提供服务。在这种定位下，人力资源管理的主要功能大多是行政事务性质的，其在业务，特别是在公司战略方面的作用有意无意的受到弱化。相对应的

2、，在知识经济时代，人力资源管理的角色应明确的定位于战略伙伴（strategic partner）、变革推手（change agent）、员工知己（employee champion）、行政专家（administrative expert）四个方面，并且越来越从员工知己、行政专家向战略伙伴、变革推手倾斜。从这种角色定位来分析，传统人力资源管理更多的是“行政专家”，并在“员工知己”方面起到一定的作用。人力资源管理日益成为“战略伙伴”、“变革推手”，这就意味着我们需要从公司战略高度来分析人力资源管理，需要根据公司战略的需要来考虑人力资源和人力资源管理问题。也就是这种角色变化，意味着仅仅从招聘、配置、

3、绩效、薪酬、职业发展等方面直接考虑如何操作，已经越来越达不到预期的目的。事实上，应该在这些具体的流程和方法之上确定主要的方向和一些基本的原则，而这正是人力资源战略的核心内容，也就是战略性人力资源管理要解决的问题。简单的说，人力资源战略是指在人力资源管理对于公司整体越来越具有战略意义的情况下，基于公司战略而确定的，指导人力资源管理的方向、目标和根本原则。而确定这些方向、目标和根本原则并推动实施的过程，正是战略性人力资源管理。相比较而言，传统人力资源管理也需要一些原则界定，但是由于其角色相对简单，这种原则界定往往可以在确定具体的流程和方法之前做出说明，而将“人力资源战略”独立出来作为一个专门领域的

4、需要并不那么迫切。二、人力资源战略从何而来明确了人力资源战略是什么，紧接着的问题就是人力资源战略从哪里来，或者说人力资源战略如何确定。直接的回答就是，人力资源战略是根据公司战略确定的，公司战略是人力资源战略的根本导向。公司在进行战略规划的时候，往往会提出明确的战略目标，并确立根本的定位，包括价值链定位、市场定位、竞争定位等等。在此基础上，为了实现战略目标，公司规划出一系列的措施，可以称为关键战略措施，而这些图1公司战略与组织能力需求关键战略措施的推行，往往要求公司具备相应的组织能力。从公司战略到组织能力需求的分析，可以用图1来表示。公司战略对组织能力的需求，正是分析人力资源战略的起点。组织能力

5、的本质，是组织的综合性机制与组织主体（组织中的人）的相互作用和相互促进。在综合性机制方面，组织能力的核心要素是文化支撑下的流程、组织与人力资源，其中“流程”界定事情怎么做，“组织”界定需要什么样的团队和人才，而“人力资源”则界定如何获得需要的人才并让他们按照期望行事。在组织主体方面，组织能力要求符合相应条件的人才，共同构成一个运行良好的团队。对照组织能力与人力资源管理可以发现，从综合性机制来看，人力资源管理是组织能力的核心要素；从组织主体来看，人力资源管理直接保证了组织能力中的人力资源供应。因而，公司战略对组织能力提出了怎样的需求，就要求人力资源管理能够促进公司获得和培养这样的组织能力。相应的

6、，作为一切人力资源管理工作的根本依据，人力资源战略也应致力于组织能力的提升，以满足公司战略的要求。三、人力资源战略如何规划基于上面的分析，可以明确人力资源战略应该以公司战略为根本导向，其目标可以概括为：持续提升组织能力并满足业务发展对人才的需求。一方面，公司战略提出了怎样的组织能力需求，人力资源战略的目标就是不断的提升这样的组织能力。另一方面，由于组织主体的规模和水平往往取决于业务发展的需要，组织对人才的需要也应以业务发展为准，人力资源战略则应从根本上满足这样的人才需求。确定了这样的目标，关于人力资源战略的下一个问题就是其具体内容应该如何规划了。图2所示的德路科人力资源战略框架，给出了一个人力

7、资源战略规划的模型。该模型明确了上文分析的以公司战略为根本导向，以及人力资源战略的目标，并在这样的基础上确立了实现该目标所需要的基本原则和战略措施，最后还包括了影响这些原则和措施的因素。图2 德路科人力资源战略框架人力资源战略的核心内容是一些基本的原则，以及基于这些原则确立的战略性措施。这些内容保证人力资源战略目标的实现，从而促进公司战略目标的达成。从逻辑上看，在实现人力资源战略目标的过程中，首先是规划人才需求，然后去获得需要的人才，最后对这些人才进行管理以创造期望的结果。相应的，人力资源战略的原则和措施可以按照人才需求、人才获得、人才管理三大环节分为三大部分，具体包括了十项要素，呈现四三三的

8、结构，这也是该模型命名的依据。公司在规划人才需求时应该遵循的一定的原则，这些原则可以分为时间、数量、质量和结构四个方面。时间原则是指针对公司各类人才的需求，应该提前多长时间进行准备。而根据该原则进行的提前准备工作，就是时间方面的战略性措施。例如，GE早在1994年就着手选拔和培养2001年杰克韦尔奇退休后的继任者，并最终由杰夫伊梅尔特顺利接任，华为则在大学生尚处于大二学习阶段就派专人进驻校园，观察合适的苗子并进行熏陶。数量原则是指公司如何控制员工数量增长，为公司在业务发展中如何控制员工规模提供指导。例如，富士康提出每年价格下降30，业务量增长30，人员规模基本不变。质量原则是指根本性的人才标准

9、，它不涉及具体岗位的能力素质要求，只作原则性的规定。例如，欧莱雅要求员工是“诗人与农民的完美结合”，阐释的是胆识、想象力、创造力与实干精神的有效平衡。最后，结构原则是指人才团队组合的基本原则，其核心是强调个人成就还是团队精神。例如，在2000年以前的微软，被看重的是员工的个人表现，而不是他们为团队所做的贡献；而2000年以后，鲍尔默决定改变微软过于强调个人的做法，将鼓励和褒奖员工的协作行为作为微软新的文化规范。人才获得方面，基本的原则包括凭什么获得人才、从哪里获得人才以及怎样获得人才，分别对应于价值、渠道、手段三项要素。价值原则是指界定公司给员工的回报以及期望员工提供的付出，明确公司对于员工的

10、独特价值。想要吸引人才，公司需要提供独特的价值，而对于这种价值的诉求，不同公司有不同的办法。例如，Google公司独特的企业文化和工作氛围，就是其吸引顶尖工程师的重要价值之一。渠道原则是指公司在获得人才时强调内部培养还是从外部直接引进。例如，P&G坚持“内部培养”的理念，只接收刚从大学毕业的学生，其在中国90%的管理级员工都是从各大学应届毕业生中招聘并培养起来的。手段原则是指公司如何加强雇主品牌建设，提升现有员工的满意度及公司对潜在员工的吸引力。在确定价值诉求的基础上，公司还应通过有组织的措施来提升其对人才的影响力。对于获得的人才，公司在管理上还需下的功夫主要是配置、激励、发展三个方面。配置原

11、则指的是公司按照什么标准配置人才，又如何促进动态优化。通常说的“用人七分熟”就是一个配置标准，而麦肯锡公司的“UP OR OUT”则是动态配置的典型原则。激励原则指的是如何构建公司的激励系统。这一方面是激励什么的问题，激励的时候是强调绩效还是能力，团队还是个人，短期还是长期；另一方面则是用什么激励的问题，用绩效薪酬给予简单的奖励，用职业发展勉励不断进步，还是用价值观和信念的认同追求深层次激励。发展原则指的是关于员工发展的基本理念，公司在此理念指导下开发促进员工发展的措施。一个典型的例子是，百事公司甚至将员工离开本公司之后的职业发展道路都设计好了，员工所要做的就是在自己的岗位上努力工作。具体规划

12、人力资源战略的这些原则和措施时，除了公司战略对组织能力的需求之外，还需要考虑三大类影响因素。首先是宏观环境，经济、社会、政治、法律等因素往往是规划人力资源战略基本原则的前提条件。其次是行业特征，行业的关键成功因素和人才供需特征对人力资源战略原则有着直接的影响。最后是企业文化，即使在其它条件相当的情况下，如果公司的使命、核心价值观以及其它具体的经营管理理念不同，人力资源战略的原则可能完全不同。四、人力资源战略如何实施内容规划好之后，人力资源战略往往还存在实施困难的问题，这就需要在相对抽象的人力资源战略规划本身与实施之间架起一座桥梁。这项工作包含了众多的内容，但是其关键在于以下三个方面，如果在这三

13、方面打好基础，人力资源战略的实施就有了良好的开端。人力资源管理组织机制确立和专业团队组建。这其中，组织机制明确公司高层、直线经理、人力资源部门在人力资源管理中的职能定位、职责分工以及制度化的沟通协调机制，如果是集团性公司，还应明确各级人力资源部门之间的分工与协调。专业团队组建是指选拔合适的人才，加以针对性培养，构成良好的人力资源管理团队。人力资源管理政策规划。在分析公司人力资源管理现状的基础上，根据人力资源战略的要求，借鉴外部最佳实践，全面构建公司人力资源管理各项政策。战略性人力资源需求规划。在人力资源战略原则的指导下，根据组织能力需求的细化以及未来业务发展目标，明确公司未来的人才需求，包括所需要人才质量和结构，需要的时间和数量，以及获得这些人才的渠道，即在公司现有条件下如何进行补充和准备。（作者：董肇伟 德路科咨询）6