软件项目管理2016软件本科.ppt

《软件项目管理2016软件本科.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《软件项目管理2016软件本科.ppt（366页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、软件项目管理徐长青Software Project management使用的开发工具pp配置管理：配置管理：MicrosoftVisualSourceSafe(VSS)。微软Windows平台下的一个小型软件配置管理工具。pp项目管理：项目管理：Microsoft Project。微软Windows平台下国际通用的项目管理软件。教材及参考资料pp 选用教材选用教材1.PANKAJ JALOTE,CMM in Practice:Processes forExecuting Software Projects at Infosys,高等教育出版社,2000.pp 主要参考书主要参考书1.M.C.

2、Paulk,CapabilityMaturityModelforSoftware,SEI-91-TR-24,1991.2.PankajJalote,SoftwareProjectManagementinPractice,2002.3.3.IT项目管理美凯西.施瓦尔贝（KathySchwalbe)2015思考p你是否参加过软件项目的开发?p你是否组织过软件项目的开发?p有哪些印象深刻的成功和失败案例?p你认为软件开发中最具挑战性的问题是什么?p你认为自己能否胜任以下职位程序员、设计师、项目经理、开发顾问p你希望将来在IT企业中充当什么角色？如何达成？1.1.软件开发与软件项目管理1.2.CMM简

3、介1.3.INFOSYS公司的项目管理实践第一章绪论1.软件项目管理的重要性2.软件危机的提出3.世界软件产业发展现状及中国软件业的差距1.1软件开发与软件项目管理p 为何需要软件项目管理？软件的定义：是使计算机能够工作的指令集合和相应的数据结构和文档，是一种产品，将计算机的硬件能力发挥出来的一种工具，是传递信息的一种工具，对信息的处理手段。1.1-1软件项目管理的重要性p软件的特征：1.软件是一种逻辑元素，而不是物理元素；2.软件是开发出来的，而不是用传统的方法制造出来的；3.软件不会被用坏，一般产品的失败概率都遵循浴盆曲线；4.工业界已经是标准化装配时代，但软件还是定制时代；5.创新性和人

4、为因素更高。1.1-1软件项目管理的重要性项目的定义所谓项目，就是为创建某一独特产品或服务或者成果，在一定的环境和约束条件下进行的临时性的努力即它是利用有限的资源，在有限的时间内为特定客户完成特定目标的一次性工作。1.1-1软件项目管理的重要性管理管理是通过利用已有的和可以争取到的各种资源(如人、财、物、技术等)，以最少的投入获得最大的产出完成某种任务或达到某个目标的软活动。任务有:发现问题拟定方案作出决策管理有三个层次:高层(战略级)、中层(策略级)、基层(执行级)组织组织是由人和其它资源组成，为达到一个目的的集合或系统。管理是组织的任务，管理为组织服务，确保组织达到预期目标1.1-1软件项

5、目管理的重要性项目管理 一定的主体，为了实现其目标，综合运用专门的知识、技能、工具和方法，对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、控制，以满足甚至超越项目干系人的需求和期望。项目干系人 参与项目和受项目影响的人，包括项目发起人、项目组、支持人员、客户、最终用户、供应商，项目对手。项目的核心知识是范围、时间、成本和质量。辅助知识是人力资源管理、风险管理和采购管理。1.1-1软件项目管理的重要性软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的活动。软件项目

6、管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程.为使软件项目开发获得成功，关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源(人、硬件软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量(成本)、进度安排等做到心中有数.1.1-1软件项目管理的重要性p软件开发是一个高风险的过程p软件过程的管理是软件成功的关键p职业的发展方向、软件企业的生存的重要性1.1-1软件项目管理的重要性软件危机：软件在开发和维护过程中遇到的矛盾与问题。1.1-2软件危机的提出p“软件危机”的主要原因用户不易准确描述对软件的需求，经常存在二义性，遗漏甚至错误1.1-2软件危机的提出p“软件危机”的主要原因大

7、型软件往往需要成百上千人的合作，由于软件系统结构复杂，如何有效组织管理、充分发挥团队作用就成为软件开发成功的关键。1.1-2软件危机的提出个人VS团队计算机软件和硬件费用比 60 70 80 90p“软件危机”的主要原因缺乏有效的软件开发方法和工具的支持，过分依靠程序设计在开发中的技巧和创造性，加剧了软件产品的个性化。开发过程没有统一、规范的方法论指导，文档资料不齐全。1.1-2软件危机的提出p“软件危机”的主要原因缺乏软件开发经验及相关数据积累，无法准确估计经费和进度，导致经费严重超支，完成期限一拖再拖。忽视测试阶段的工作，提交的产品质量差。1.1-2软件危机的提出软件项目失败的案例软件项目

8、失败的案例1999,10月，美国NASA火箭气象卫星失踪，耗资1.25亿美元。软件的错误，英制和公制的转换问题导致。1963-1966美国IBM360机器的操作系统，5000人年的工作量，1000多人进行开发，100万行代码，新版本是在老版本中找出1000个以上的错误之后修正开发。当时的情况很不好，主要负责人Brooks把他们当时比作陷在泥潭的困兽，越挣扎越深。-人月神话软件项目失败案例1999年8月，在美国的一个大型的商业高速数据网络里，软件的缺陷影响了7000多个商业用户，时间长达8天。1998年4月，美国的一个重要数据通讯网络出现24小时的故障，使大部分美国的信用卡业务受到影响。受影响的

9、还有美国的一些大银行、零售商和政府的数据系统。也是软件故障。1997年8月，美国一家最主要的信用卡报告公司的新网站开启2天就关闭了，主要是查询自己的信用卡使用情况，但看到的是别人的账单，而不是自己的。软件项目失败案例逻辑产品，不同于物理产品复杂性高逻辑产品，逻辑复杂性，远高于硬件复杂性软件的复杂性随规模呈指数级上升规模大应用扩大，代码量仍在不断膨胀影响软件生产率和质量的因素比较复杂人员的能力和水平团队合作缺乏有效、系统原理、原则、方法和工具的指导和辅助产生软件危机的根源总结美国印度爱尔兰1.1-31.1-3 世界软件产业发展现状及中国软件业差距世界软件产业发展现状及中国软件业差距 与印度的比较

10、与反思：与印度的比较与反思：1.1-31.1-3 世界软件产业发展现状及中国软件业差距世界软件产业发展现状及中国软件业差距 软件产值的比较（软件产值：亿）印度中国199953.267.5200071.788.5200196.3102.32002110124“2009年，我国软件收入去年已经达到人民币7573亿元，印度700到800亿美元，算下来相当于人民币6000亿左右，从这个角度说中国已经超越印度。”陈冲，中国软件行业协会理事长软件出口的比较（软件产值：亿）印度中国1999392.52000624200177.87.2 与印度的比较与反思：与印度的比较与反思：1.1-31.1-3 世界软件产

11、业发展现状及中国软件业差距世界软件产业发展现状及中国软件业差距 1.1-31.1-3 世界软件产业发展现状及中国软件业差距世界软件产业发展现状及中国软件业差距 中国占世界软件外包行业的比重（软件产值：亿美元）世界软件外包规模中国20043348.3200541410.9200651914.5200764219.9200878127.8200994339 与印度的比较与反思：与印度的比较与反思：1.1-31.1-3 世界软件产业发展现状及中国软件业差距世界软件产业发展现状及中国软件业差距 2006年软件外包份额印度34.2爱尔兰29.2菲律宾2.9中国2.4世界软件外包介绍1.1.软件开发与软件

12、项目管理1.2.CMM软件能力成熟度模型1.3.INFOSYS公司的项目管理实践第一章绪论1.CMM简介2.CMM的成熟度级别3.不同级别的KPA4.CMM的评估方法1.2软件能力成熟度模型1.2软件能力成熟度模型CMMCapabilityMaturityModelforSoftware.软件能力成熟度模型是一种描述有效软件过程的关键元素的框架，CMM描述一条从无序的不成熟的过程到成熟的、有纪律的过程的进化的改进途径。CMM体系描述了在不同成熟度级别下的软件过程的关键因素。CMM包括对软件开发和维护进行策划、工程化和管理的实践。遵循这些关键实践，就能改进组织在实现有关成本、进度、功能和产品质量

13、等目标上的能力。1.2-1软件能力成熟度模型简介SEI给CMM下的定义是：对于软件组织在定义，实现，度量，控制和改善其软件过程的进程中各个发展阶段的描述。CMM模型便于确定软件组织的现有过程能力和查找出软件质量及过程改进方面的最关键的问题，从而为选择过程改进战略提供指南。CMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标，300多个关键实践。CMM的起源与发展CMM的起源:软件危机1986，SEI（CMU的的软软件件工程研究所）正式着手工程研究所）正式着手这这项项工作工作1987年年9月，月，发发布布“能力成能力成熟度框架熟度框架”和和“成熟度成熟度问问卷卷”1991.8 CMM1.01993，

14、CMM1.12002，CMM-I1.2-1软件能力成熟度模型简介Capability Maturity Model Integrationp1999年7月6日，由IBM和清华同方合资成立的北京鼎新信息系统开发有限公司，在国内首次通过CMM2级。p2000年左右，全球60多家CMM5级的企业，印度占了40个。国内当时通过CMM5级的企业，有摩托罗拉中国研究院，华为印度研究院，2007年东大阿尔派（东软前身）。p一般，外包企业比较适用于通过CMM评估，而以创造性为主的软件公司，例如微软、IBM、Google等，均没有进行CMM评估。p大连海辉、华信都通过CMM5，主要做软件外包。1.2-1软件能力

15、成熟度模型简介我国的CMM发展情况：软件过程软件过程能力软件过程性能软件过程成熟度1.2-1软件能力成熟度模型简介软件过程人们用于开发和维护软件及其相关过程的一系列活动，包括软件工程活动和软件管理活动。1.2-1软件能力成熟度模型简介软件过程能力描述（开发组织或项目组）遵循其软件过程能够实现预期结果的程度，它既可对整个软件开发组织而言，也可对一个软件项目而言。1.2-1软件能力成熟度模型简介软件过程性能表示（开发组织或项目组）遵循其软件过程所得到的实际结果，软件过程性能描述的是已得到的实际结果，而软件过程能力则描述的是最可能的预期结果，它既可对整个软件开发组织而言，也可对一个特定项目而言。1.

16、2-1软件能力成熟度模型简介1.成熟度的五个级别2.成熟度等级的五个级别的主要特征3.软件过程的可视性4.过程能力和性能预测5.成熟度等级的内部结构1.2-2CMM的成熟度级别1级初始级(Initial)2级可重复级(Repeatable)3级已定义级(Defined)4级已管理级(Managed)5级优化级(Optimizing)成熟度等级1-5：1.2-2CMM的成熟度级别初始级特征：软件过程的特点是无秩序的，偶尔甚至是混乱的，几乎没有什么过程是经过定义的，成功依赖于个人努力。可重复级特征：已建立基本的项目管理过程去跟踪成本进度和功能，必要的过程纪律已经就位，使具有类似应用的项目能重复以前

17、的成功。成熟度等级的五个级别的主要特征1.2-2CMM的成熟度级别已定义级特征：管理活动和工程活动两方面的软件过程均已文档化、标准化，并集成到组织的标准软件过程中，全部项目均采用供开发和维护软件用的组织标准软件过程的一个经批准的普及剪裁版本。已管理级特征：已采集详细的有关软件过程和产品质量的度量，无论软件过程还是产品均得到定量了解和控制。优化级特征：利用来自过程和来自新思想、新技术的先导性实验的定量反馈信息，使持续过程的改进成为可能。成熟度等级的五个级别的主要特征1.2-2CMM的成熟度级别软件过程的可视性：等级1一个黑盒等级2项目里程碑处具有管理可视性等级3盒子的内部结构可视等级4软件过程被

18、配备上度量，并得到定量地控制等级5对过程不断改进1.2-2CMM的成熟度级别过程能力和性能预测随着成熟度增长，实际结果相对预定目标结果的偏差范围减小随着成熟度增加，预定目标结果得到改善1.2-2CMM的成熟度级别成熟度等级共同特点关键过程域执行约定执行活动度量和分析验证实施执行能力过程能力目标关键实践划分表明包含实现包含1.2-2CMM的成熟度级别什么是关键过程区域（KeyProcessArea，KPA）？每个关键过程区域识别出一串相关活动，当这些活动全部完成时，能达到一组对增强过程能力至关重要的目标。KPA的特性：p每个KPA识别出一串相关活动p每个KPA定义在单个成熟度等级上pKPA鉴别出

19、为达到某一成熟度等级所必须解决的问题1.2-3不同级别的KPAKPA的结构：p目标p共同特点执行约定执行能力执行活动度量和分析验证实施1.2-3不同级别的KPAKPA的目标（Goal）：p目标概括一个KPA中的所有关键实践，并能用于确定一个组织或项目是否已有效地实施此KPA。p目标表示每个关键过程域的范围、边界和意图。1.2-3不同级别的KPAKPA的共同特点：p执行约定(CommitmenttoPerform)：企业为了建立和实施相应KPA所必须采取的行动；p执行能力(AbilitytoPerform)：描述了为了某软件过程得以始终如一地执行必须在项目或企业中存在的先决条件，是企业实施KPA

20、的前提条件；p执行活动(ActivitiesPerformed)：描述了执行KPA所需求的必要行动、任务和步骤；其是唯一一项与项目执行相关的属性。p度量和分析(MeasurementandAnalysis)：关注于这个关键过程域的活动需要做的度量和度量分析要求。p验证实施(VerifyingImplementation)：是验证执行活动是否与建立的过程一致，核实以确保所实施的过程是按照原定的计划以及达到其目标，着眼于保证过程的实现要通过独立的个人和高级管理人员验证。1.2-3不同级别的KPA执行约定(CommitmenttoPerform)：执行约定是企业为了建立和实施相应KPA所必须采取的行

21、动，这些行动主要牵涉到企业范围的政策和高层管理的责任。1.2-3不同级别的KPA执行能力(AbilitytoPerform)执行能力描述为了使某软件过程得以始终如一地执行的必须在项目或企业中存在的先决条件，是企业实施KPA的前提条件。企业必须采取措施，在满足了这些条件后，才有可能执行KPA的实践活动。执行能力关注于项目计划的实践；资源的配置；责任的布置与授权；以及各种有关的培训等，这些都是为了执行这个关键过程域的活动而对特定人以及作为整体的机构的能力开发起非常重要作用的事务。1.2-3不同级别的KPA执行活动(ActivitiesPerformed)执行活动描述了执行KPA所需求的必要行动、任

22、务和步骤。在五个公共属性中，执行活动是唯一与项目执行相关的属性，其余四个属性则涉及企业CMM能力基础设施的建立。执行活动一般包括计划、执行的任务、任务执行的跟踪等。1.2-3不同级别的KPA验证实施(VerifyingImplementation)验证实施是验证执行活动是否与建立的过程一致，核实以确保所实施的过程是按照原定的计划以及达到其目标，着眼于保证过程的实现要通过独立的个人和高级管理人员验证。涉及到管理的评审和审计以及质量保证活动，包括：过程执行的确保，产品要求的确保，高层管理人员进行的审核和项目经理进行的审核。1.2-3不同级别的KPA测量和分析（MeasurementandAnaly

23、sis）：测量和分析关注于这个关键过程域的活动需要作的度量和度量分析要求。典型的测量和分析的要求是确定执行活动的状态和执行活动的有效性。1.2-3不同级别的KPA1.2-3不同级别的KPApCMM共有18个KPA，其中：2级6个3级7个4级2个5级3个关键过程区域(KeyProcessAreas)是一组相关的活动初始级初始级需求管理软件项目计划(策划)软件项目跟踪与监督软件子合同管理软件质量保证软件配置管理可重复级可重复级组织过程焦点组织过程定义培训大纲集成软件管理软件产品工程组间协调同行评审已定义级已定义级定量过程管理软件质量管理已管理级已管理级缺陷预防技术改革管理过程更改管理优化级优化级关

24、键过程域等级2的KPA：p需求管理RM(RequirementsManagement)p软件项目计划SPP(SoftwareProjectPlanning)p软件项目跟踪和监督SPTO(SoftwareProjectTrackingandOversight)p软件子合同管理SSM(SoftwareSubcontractManagement)p软件质量保证SQA(SoftwareQualityAssurance)p软件配置管理SCM(SoftwareConfigurationManagement)1.2-3不同级别的KPARM软件需求受控制，为软件工程和管理活动建立基线；软件计划、产品和活动与需

25、求保持一致。SPP项目活动和约定是有计划的，并成文归档；受影响的小组和个人认同项目相关的约定；对项目的估计要文档化，便于在项目计划和跟踪时使用。SPTO实际的结果和性能要按照软件计划进行跟踪；实际的结果和性能严重偏离软件计划时，要采取正确的措施，并设法关闭；受影响的组和个人认问对约定的更改SSM主合同方和子合同方认同他们的约定；主合同方根据他们的约定跟踪子合同方的实际结果；主合同方和子合同方在项目进行期间保持联系；主合同方根据他们的约定跟踪子合同方的实际性能。1.2-3不同级别的KPASCM软件配置管理活动纳入计划；选定的软件工作产品被标识、受控制和便于利用；被标识的软件工作产品的更改是可控的

26、；受影响的小组和个人知道软件基线的状态和内容SQA软件质量保证活动纳人计划；软件产品和活动与采用的标准、规程和需求间的一致性被客观地验证；受影响的组和个人知道软件质量保证活动和结果；项目中无法解决的有意见分歧的事宜通知高级管理部门处理。1.2-3不同级别的KPA等级3的KPA：p组织过程焦点OPF(organizationprocessfocus)p组织过程定义OPD(organizationprocessdefinition)p培训大纲TP(trainingprogram)p集成软件管理ISM(integratedsoftwaremanagement)p软件产品工程SPE(softwarep

27、roductengineering)p组间协调IC(intergroupcoordination)p同行评审PR(peerreviews)1.2-3不同级别的KPAOPF 软件过程开发和改进活动在机构内保持一致；所使用的软件过程的强 弱之处被确定；机构级的过程开发和改进活动纳入计划。OPD 开发并维护机构的一个标准软件过程；与软件项目使用机构标准软件 过程相关的信息被收集、评审并可用；TP 培训活动纳入计划；提供关于执行软件管理和技术的人员所需的开发技巧和知识的培训；软件工程组和软件相关组里每个人都接受了执行工作所需的培训。ISM 项目定义的软件过程是机构标准软件过程的裁剪版本；依据项目定义

28、的软件过程来计划和管理项目。1.2-3不同级别的KPASPE 软件工程任务被定义、集成并遵照执行，以生产软件；软件工作产品相互间保持一致。IC 所有受影响的组认同客户需求；所有的组认同不同组间的约定；各组识别、跟踪和解决组间问题。PR 同行评审活动纳入计划;软件工作产品的缺陷被识别和清除1.2-3不同级别的KPA等级4的KPA：p定量过程管理QPM(quantitativeprocessmanagement)p软件质量管理SQM(softwarequalitymanagement)等级5的KPA：p缺陷预防DP(defectprevention)p技术改革管理TCM(technologycha

29、ngemanagement)p过程更改管理PCM(processchangemanagement)1.2-3不同级别的KPAQPM将量化过程管理活动纳入计划；项目定义的软件过程的过程性能得到量化控制；机构标准软件过程的过程能力以量化项值表示。SQM将项目的软件质量管理活动纳入计划；对软件产品质量及其优先级的可测目标有定义；软件产品质量目标的实际进步得到量化管理。1.2-3不同级别的KPADP将缺陷预防活动纳入计划；找出和识别引起缺陷的共同原因；引起缺陷的共同原因被赋予优先次序并被系统地清除。TCM将技术更新纳入计划；新技术被评估以决定对质量和生产率的影响；合适的新技术被引入到机构内正常使用。P

30、CM将待续地过程改进纳入计划；机构软件过程改进活动的参加者遍及全部机构；机构软件过程和项目定义的软件过程得到持续地改进。1.2-3不同级别的KPA1.过程评估与过程评价2.过程评估的方法1.2-4CMM的评估方法p软件过程评估：用于确定一个组织的当前软件过程的状态，确定组织所面临的具有高优先级的与软件过程有关的问题，和获得组织对软件过程改进的支持。p软件过程评价：用于识别合格的能完成软件工作的承包商或者监控现有软件工作中所应用的软件过程的状态。1.2-4CMM的评估方法过程评估阶段：一、申请CMM评估二、选择主任评估师三、工作准备四、预评估五、正式评估1.2-4CMM的评估方法过程评估的方法：

31、成熟度问卷文档面谈1.2-4CMM的评估方法1.1.软件开发与软件项目管理1.2.CMM简介1.3.INFOSYS公司的项目管理实践第一章绪论1.INFOSYS公司的背景知识2.SEPG对项目的支持3.高层经理参与项目4.项目经理培训5.INFOSYS过程体系结构6.项目管理过程(项目规划,项目执行,项目收尾)1.3INFOSYS公司的项目管理实践Infosys技术有限公司是一家总部在印度班加罗尔的一家全球技术服务公司。这家公司在2011年财富印度500强中列第27名。Infosys在29个国家设有办公室并在印度、美国、中国、澳大利亚、英国、加拿大、日本等地设有研发中心。公司在超过30个国家提

32、供商业咨询、技术、工程及外包服务。1.3Infosys简介SoftwareEngineeringProcessGroup，软件工程过程小组工作开销SEPGVS.QA1.3SEPG1.CEO2.SEPG3.管理委员会1.3高层管理者介入1.3 Infosys的过程体系结构Infosys的过程是按照自上而下的方式组织的。过程活动子活动阶段阶段定义：ETVX模型（Entry,Task,Verification,Exit入口、任务、验证和出口）过程的定义的模板：1.概述:该阶段的简要描述2.参与人员:所有参与执行该阶段中各种活动的人员3.入口准则:该阶段开始前必须具备的前提条件4.输入:执行该阶段所需

33、的所有输人5.活动:所有在这个阶段执行的活动(有时包括一些重要的子活动)6.出口准则:该阶段结束时它的输出必须满足的条件7.输出:该阶段的所有输出8.度量:该阶段执行时必须进行的度量活动9.特殊考虑10.参考概述：需求变更实施参与人员：客户、业务主管、项目经理、项目组入口准则：接收变更请求输入：变更请求和项目已经生产出来的工作产品活动：记录变更执行对工作产品造成影响的分析估计变更请求需要的工作量重新估计交付时间执行总的的花费影响分析如果超过阈值，则与高级管理者一起评审带来的影响获得客户的签署重新生产工作产品出口准则:变更已经被包含在内。输出：需求变更的影响分析报告、更改后的计划以及更改后的工作

34、产品。度量:变更的工作量特殊考虑：变更工作量的类别与累计效应.工程过程生命周期.开发过程.维护过程.增强过程.产品开发过程管理.获得项目过程.项目管理过程.需求变更管理过程.配置管理过程.产品管理过程.OSDC管理过程过程生命周期过程实现和部署过程分析和变更过程定义初始化过程定义生成一个过程的体系草案获得高级管理者的授权定义过程确定生命周期的各个阶段把活动确定到一个足够的粒度级别（细化活动）确定输入和输出确定入口和出口准则确定测量、参与者和参考写概述如果需要，建立ISO和CMM的交叉参考定义裁剪指南用户和高级管理者评审按照机构标准产生过程定义启动过程试运行过程试运行计划确定试运行项目为试运行定

35、义数据采集和分析计划为试运行项目组提供指导监督试运行项目收集数据、反馈、事宜和其他信息进行试运行结束后的分析关闭试运行根据需要，更新过程定义草案更新过程定义基线正式发布指导培训在机构范图内部署p项目计划阶段p项目执行阶段p项目收尾阶段1.3项目管理过程 参加者项目负责人（计划）、客户、SEPG的代表、项目业务主管。项目计划阶段熟悉项目产生项目计划和进度安排定义项目目标计划人力资源定义项目机构为项目执行选择合适的标准过程根据项目需求裁剪标准过程确定方法、工具、模板和标准确定风险和克服风险的计划工作量估计定义项目里程碑定义项目进度安排定义质量计划定义项目测量计划定义项目培训计划定义项目跟踪规程定义

36、项目计划的假设前提对项目计划和工作安排进行组评审获得高级管理者的授权确定和评审CM（配置管理)计划对项目组提供指导项目执行阶段 参加者项目负责人、客户、SEPG的代表、项目业务主管、项目组。跟踪项目状态与高级管理者评审项目状态管理需求变更监督项目与定义好的项目过程的一致性进行里程碑评审项目收尾阶段 参加者项目负责人、项目质量顾问、项目业务主管、项目组。主要目标是学习经验，使机构过程得以改进。项目结束的数据分析，包括执行的度量数据分折，为将来使用而收集的过程评估。记录学到的经验教训等等。主要输出是在项目中采集的度量数据、客户抱怨记录1.项目管理的概念2.项目管理的主要内容3.项目管理的阶段划分第

37、二章软件项目管理概述2.1项目管理的概念下面哪些活动是项目？q上课 q野餐活动q某次企业的校园宣讲会q社区保安q开发某套管理软件q每天的卫生保洁 q玉兔登月计划项目的定义所谓项目，就是为创建某一独特产品或服务或成果，在一定的环境和约束条件下进行的临时性努力即它是利用有限的资源，在有限的时间内为特定客户完成特定目标的一次性工作。2.1项目管理的概念项目的特征：1.一个明确的范围和目标；2.一个预期的完成时间；3.有可以利用的资源；4.一种已定义的性能评估方法；5.不是例行的任务2.1项目管理的概念下面哪些活动是项目？2.1项目管理的概念q上课 q野餐活动q某次企业的校园宣讲会q社区保安q开发某套

38、管理软件q每天的卫生保洁 q玉兔登月计划项目日常活动什么是项目管理？pBadiru(1991)将项目管理定义为：一种为高效恰当地完成某个既定的目标而对资源进行管理、分配和调度的过程。p我们也可以把项目管理定义为：一种为实现既定目标而对技术、人力及金融资源所进行的系统集成。2.1项目管理的概念项目管理一定的主体，为了实现其目标，综合运用专门的知识、技能、工具和方法，对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、控制，以满足甚至超越项目干系人的需求和期望。2.1项目管理的概念2.2项目管理的内容质量管理时间管理成本管理风险管理人力资源管理合同/采购管理范围管理通讯管理项目综合管理2.2项目管

39、理的内容项目管理的三要素：项目质量成本进度2.2项目管理的内容项目管理主要有三大阶段p项目规划p项目执行p项目收尾2.3项目管理的阶段划分项目规划：主要是项目经理审阅合同条款，并制定一个满足他们的计划，实际上包括：定义生命周期、估计工作量和进度、制定任务进度计划等。项目执行：包括执行项目计划、跟踪项目的状态，并在项目的绩效偏离项目计划设定的绩效时采取措施进行纠正。项目收尾：主要是在客户接收工作产品之后对项目进行系统的总结。数据分析是这一阶段的主要任务。2.3项目管理的阶段划分规划第三章需求规格和需求管理1.需求开发（分析和产生需求的过程，发生在软件生命周期的开始）2.需求管理（包括对需求的评审

40、、变更、跟踪，贯穿于整个软件生命周期）1.需求2.需求分析和需求规格3.需求变更4.需求跟踪 第三章需求规格和需求管理什么是需求？IEEE软件工程标准词汇表（1997年）定义需求为：用户解决问题或达到目标所需的条件或权能（Capability）。系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或权能。一种反映上面或所描述的条件或权能的文档说明。3.1需求3.2需求分析和需求规格需求开发阶段执行的活动主要集中在两个领域：问题分析和产品描述需求分析的过程1)准备阶段：阅读技术以及商务概念上的背景资料并进行培训、熟悉客户使用的方法和工具、确定信息的采集方法、准备好提问问题、确定用

41、户组与评审专家、计划原型、确定需求规格标准、制定会谈计划、开发会谈计划并与客户评审。2)采集、澄清需求：建立系统目标和范围、采集功能需求、采集外部接口信息、采集操作环境需求、采集性能需求、采集标准需求、采集用户特殊需求、准备和评估原型，执行反馈会话3)分析需求：设计过程模型、设计逻辑数据模型、建立数据字典；4)准备SRS（SoftwareRequirementsSpecification,需求规格说明书）、准备验收准则5)评审SRS和验收准则6)客户认可并签署SRS3.2需求分析和需求规格1.需求规格说明书（需求规格说明书的要求）3.2需求分析和需求规格SRS的要求：正确性、无二义性、完整性、

42、一致性、可测试性、可跟踪性。需求是会发生变化的，而且需求的变更可以在项目生命周期的任何时间发生。越是发生在后期，对项目的影响越大。如何管理好需求变更的申请是非常重要的。3.3需求变更管理需求变更管理过程：变更管理过程规定如何发出变更申请、何时需要正式批准等。在出现需求变更申请时，必须执行需求变更管理过程。3.3需求变更管理一般的变更管理过程记录变更分析变更对工作产品的影响估计变更申请所需的工作量重新估计交付时间表执行累计的成本影响风险如果影响超出一定的限度，则与高级主管一起评审影响客户不再提出变更申请修改工作产品3.3需求变更管理3.4需求跟踪管理 项目的基本目标是构建能满足客户需求的软件系统

43、。需求跟踪意味着对每一项需求可以追踪到实现该需求的设计、编码以及测试实现的测试用例。需求跟踪:前向跟踪和后向跟踪。前向跟踪意味着看需求是否在生命周期的后期阶段（设计和编码阶段)的输出元素中得到体现。后向跟踪则相反，它意味着看后期各个阶段的输出元素满足何种需求。后向跟踪也经常意味着跟踪到需求原始状态的能力。跟踪矩阵3.4需求跟踪管理 支持跟踪功能最简单的方式是进行从需求单元到设计单元、从设计单元到编码单元、从编码单元到测试用例的映射。跟踪矩阵的维护和使用更新矩阵最简单的方式是在相关阶段评审结束后更新它。浏览矩阵中的需求数目和需求文档中的需求，确保矩阵中列出了所有的需求，没有遗漏。通过对需求编号进

44、行排序，然后对照检查需求数目是否与需求文档中的数目一致，可以很容易地达到这个目标。为确保在矩阵中列出的所有程序在最终的软件中都是必要的，并且没有冗余的代码，必须在矩阵中指出每个程序、类和其他单元。通过确保功能需求没有空白列来检查需求的实现。对其他需求，如果设计和程序域是空白，需要仔细检查和验证这些需求对程序有没有直接的影响:3.4需求跟踪管理对每个性能需求，都应该设计一些测试用例。使用矩阵、可以很容易地检查测试用例是否适合检测这项性能需求。集成和系统测试计划可以和矩阵一起进行交叉检查以此来保证需求的所有条件都包含在系统测试计划中。3.4需求跟踪管理需求变更与跟踪矩阵的完整性 需求文档：更改需求

45、或补充变更需求 跟踪矩阵：更改需求，依具体情形对矩 阵中对应项更改；变更附加到需求文档中，跟 踪矩阵中增加一个表项1.软件开发过程及描述2.过程裁剪第四章过程定义和过程裁剪p过程描述/定义过程描述是项目可以用来遵照执行某些任务的一系列步骤，以及执行这些步骤的指南。开发过程是提炼用户需求，设计、构建和测试满足这些需求的软件并最终将其交付给客户所需的过程。当开发新的应用或计划为现有的应用进行重要的增强时，就要使用开发过程。4.1过程定义4.1-1软件开发过程4.1-1软件开发过程4.1-1软件开发过程4.1-1软件开发过程开发过程是提炼用户需求，设计、构建和测试满足这些需求的软件并最终将其交付给客

46、户所需的过程：4.1-1软件开发过程需求分析概要设计详细设计编码单元测试集成测试系统测试验收测试每个开发子过程都包括：1.输入准则2.输入3.输出准则4.输出5.度量给出从计算机的逻辑角度开发针对用户需求的解决方案。参加者：设计团队、评审团队、客户p输入准则：需求规格文档经过评审并授权p输入：需求规格文档p输出准则：概要设计文档经过评审和授权p输出：概要设计文档、项目标准、概要设计评审记录p度量：工作量、缺陷p主要步骤：4.1-2概要设计定义标准(编码、文档、用户接口等等)操作环境的决策/设计细节进行功能设计确定功能产生事件和功能的交叉参考确定每个功能的处理细节功能体系的归档开发物理数据库设计

47、更新数据模型将实体和关系转化为表和记录类型执行规模估计执行受控非标准化确定索引p进一步对概要设计中的整体应用分解，分解成模块和程序，对程序进行逻辑设计。参加者：设计团队p输入准则：概要设计文档经过评审和授权p输入：概要设计文档p输出准则：详细设计文档和单元测试计划已经经过评审和授权p输出：详细设计文档和单元测试计划p度量：工作量、缺陷p主要步骤：4.1-3详细设计将功能分成小的组件如果需要、开发数据移植程序设计/开发代码框架开发例程和工具程序设计确定程序调用的方法确定输入和输出设计程序逻辑确定数据结构确定使用的通用例程写程序规格并对其进行评审计划单元测试确定单元测试环境确定单元测试用例确定测试

48、数据写单元测试计划并对其进行评审p根据详细设计用编程语言编写所需要的程序参加者：项目组成员、项目经理p输入准则：详细设计文档经过评审并授权p输入：详细设计文档、项目标准、单元测试计划、程序框架p输出准则：成功执行所有单元测试计划中的测试用例p输出：源代码、可执行代码、测试数据p度量：工作量、缺陷p主要步骤：4.1-4编码和单元测试生成测试数据库生成代码对程序进行编码代码评审记录和修正评审出的缺陷进行单元测试进行单元测试进行附加测试更正缺陷进行独立的单元测试准备独立的单元测试进行独立的单元测试记录所有缺陷关闭独立单元测试已通过单元测试的模块构建成一个完整软件结构的系统方法参加人员：集成测试团队p

49、输入准则：概要设计文档经过评审和授权p输入：概要设计文档和程序p输出准则：成功执行所有集成测试计划中的测试用例p输出：源代码、可执行代码、测试数据p度量：工作量、缺陷p主要步骤：4.1-5集成测试确定环境需求决定集成规程确定将要集成的关健模块确定集成顺序确定需要测试的接口开发集成测试计划确定测试用例和执行用例的规程确定测试试数据确定期望输出重排测试用例依据需求规格验证软件产品有效性的活动；目的是为了发现那些只有通过测试整个系统才能暴露的缺陷参加者：系统测试团队p输入准则：需求规格和概要设计文档经过评审和授权p输入：需求规格和概要设计文档p输出准则：成功执行所有系统测试计划中的测试用例p输出：源

50、代码、可执行代码、测试数据p度量：工作量、缺陷4.1-6系统测试决定所需测试环境决定系统测试规程确定测试特性确定用户接口确定硬件接口确定软件接口确定通信接口确定系统执行的主要业务过程确定不需要测试的重要特性以及不测试的原因确定关键测试开发测试用例确定每个测试用例以及执行它的规程确定输入、输出数据需求确定预期结果把软件产品集成到它的操作环境中，并在这个环境中经受测试，确保它按需求执行。参加者：安装团队、客户、项目经理p输入准则：成功的完成系统测试p输入：测试后的软件和验收测试文档p输出准则：客户签署验收单p输出：安装后的软件p度量：工作量和缺陷4.1-7验收测试和安装执行验收为验收制定计划从客户