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1、人力资源咨询案例之冯涛薪酬体系设计全流程案例分享冯涛冯涛【讲师介绍】北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】全面薪酬管理体系设计全面绩效管理体系设计股权激励六步法05 咨询效果02 企业概况04 绩效浅谈03 设计思路Contents Page目录页01 咨询介绍01 咨询介绍05 咨询效果02 企业概况04 绩效浅谈03 设计思路Contents Page目录页人力资源管理咨询人力资源管理咨询01集团管控（组织架构设计）03绩效、薪酬设计05人力资源测评06流程优化02部门职责、岗位说明书04培训体系建设咨询项目

2、流程咨询项目流程项目建议书修改确认办理财务手续签定合同接洽、会议初步研究客户企业需求（1）进行相关培训进入实施辅导（5）设计方案制定形成咨询报告汇报讨论撰写最终报告递交反馈修改最终报告定稿（4）确定联合项目组确定诊断框架拟定项目计划沟通启动细节召开启动会议沟通反馈（2）安排访谈人员内部调研形成诊断报告整理访谈资料数据处理分析定期讨论交流外部调研（3）薪酬管理咨询的内容薪酬管理咨询的内容科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合内部公平性外部竞争性

3、薪酬水平的市场定位基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位01 咨询介绍05 咨询效果02 企业概况04 绩效浅谈03 设计思路Contents Page目录页1、央企子公司，94年成立2、资本金1000万，员工130人3、负责航空订座系统、离港系统、和安检系统计算机网络技术支持企业概况企业概况2 2咨询的原因咨询的原因1 1集团在做薪酬体系员工薪酬体系不合理1该高的不高，该低的不低2没有激励作用，也没有约束效果3有本事的不愿来，没本事的不想走该高的不高，该低

4、的不低该高的不高，该低的不低问题原因：老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有按照职等入级。良好的薪资水平良好的福利良好的发展机会良好职业生涯与同事良好关系公司良好的声誉有机会发挥所长工作稳定有保障个人因素工作生活平衡未来成功可能性有意义的工作理想的工作地点良好的社会责任适当的工作量其他 事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元事假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖金加班每小时补助7元职工旷工一天扣除当月工资100元没有激励作用，也没有约束效果没有激励作用，也没有约束效果工资福利待遇偏低专

5、业不对口个人不能施展才华对领导不认可工作生活条件差 受排挤无法融入公司文化不胜任本职工作其他公司更好的诱惑其他 有本事的不愿来，没本事的不想走有本事的不愿来，没本事的不想走010203040605各部门之间不同岗位的差异同岗位之间各员工之间的差异个别员工的问题薪酬结构的设计薪酬调整制度的设计跨区域问题05 咨询效果02 企业概况04 绩效浅谈03 设计思路01 咨询介绍Contents Page目录页06 06 管理制度设计01 01 制定薪酬策略02 02 岗位价值评估03 03 市场薪酬调查04 04 薪资分级定薪05 05 薪酬结构设计薪酬设计薪酬设计“6+16+1”07 07 员工薪工

6、薪酬入酬入级01：制定薪酬策略：制定薪酬策略薪酬设计“6+1”一般策略p领先策略p趋中策略p落后策略总体思路p为岗位定薪p为能力定薪p为业绩定薪p为市场定薪国企问题p人工总成本p工资总额付出付出收入收入付出付出收入收入02：岗位价位价值评估估薪酬设计“6+1”成立评估小组设计和选择岗位价值评估模型选择标准岗位岗位价值评估数据应用反馈调整岗位价值评估主要方法特点介绍岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素

7、和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法采用美世国际职位评估体系第二版简单排序法简单排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜255、任职资格、任职资格工作经

8、验教育背景职责大小职责大小职责范围职责范围1、对组织、对组织的影响的影响对组织的影响组织规模2、管理、管理下属的种类下属人数3、职、职责范围责范围业务知识工作多样性工作独立性4、沟通、沟通内外部联系频率能力工作复杂工作复杂性性6、问、问题解决题解决创造力操作性7、环境、环境条件条件风险环境美世评估体系的评估要素美世评估体系的评估要素视频0101小技巧岗位评估时如何不被打扰序号序号岗位岗位平均得分1前台127 2客户经理助理218 3酒店关系助理220 4接待管理岗232 5出纳234 6行政管理岗237 7系统维护岗254 8在线支持岗254 9离港应用维护岗257 10收入会计261 11代

9、理人客户经理279 12软件工程师284 序号序号岗位岗位平均得分13人事管理岗302 14区域酒店关系业务经理304 15主管会计347 16汕头办事处主任348 17航空公司客户经理353 18客户服务部副经理（市内）361 19客户服务部副经理（机场）380 20人事行政部经理421 21经营管理部经理438 22技术研发部经理438 23市场部经理454 24客户服务部经理467 评估结果评估结果评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452评估的差异评估的差异汇报关系职位价值引

10、发价值观的改变提供了专业人员的发展空间987654321044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 609876543210职级中位值、级差和带宽职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 45 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有

11、两个考虑问题：中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差03：市：市场薪酬薪酬调查薪酬设计“6+1”a.a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”市场数据市场数据1 1岗位平均值75分位中位值25分位前台3984 6940 4257 2655 人事助理7639 11459 6112 4584 人力资

12、源高级文员11682 17523 9346 7009 销售经理9436 14155 7549 5662 网络维护员4421 6632 3536 2653 出纳员4151 6227 3321 2490 主管会计10438 15657 8351 6262 财务会计5830 8746 4664 3498 说明：说明：数据来源于深圳地区生产/制造加工、电子技术/半导体、仪器仪表/工业自动化/电气、快速消费品、耐用消费品、制药/生物工程六个行业的132家公司，收入数据包括基本工资、绩效工资、固定津贴；来源外商独资（欧美企业）23%，外商独资（非欧美企业）20%，合资合作（欧美企业）13%，合资合作（非欧

13、美企业）30%，民营企业14%市场数据市场数据2 2平均最高中位值最低机房运维工程师3571800040002000前台2769400030001500行政助理3093600030001500出纳2966500030001500会计52101000045002000人力资源经理92692000080004000数据说明：数据说明：收入数据包括基本工资、固定津贴、奖金收入，数据来源于深圳地区两个样本共16家高深技术服务公司04：薪：薪资分分级定薪定薪薪酬设计“6+1”客户岗位分级客户岗位分级职等职等客户服务部客户服务部市场部市场部经营管理部经营管理部人事行政部人事行政部技术研发部技术研发部汕头办

14、事处汕头办事处1系统维护岗（初级）客户经理助理行政助理在线支持岗（初级）酒店关系助理离岗应用维护岗（初级）2系统维护岗（中级）代理人客户经理（初级）出纳接待管理岗助理软件工程师在线支持岗（中级）行政管理岗离岗应用维护岗（中级）3系统维护岗（高级）代理人客户经理（中级）收入会计软件工程师（初级）在线支持岗（高级）区域酒店关系业务经理离岗应用维护岗（高级）4代理人客户经理（高级）主管会计人事管理岗软件工程师（中级）5航空公司客户经理软件工程师（高级）办事处主任6副经理软件工程师（资深）7经理经理8经理经理整体薪酬水平整体薪酬水平职等职等带宽带宽薪酬范围薪酬范围1234567898级级100%NAN

15、ANANANANANANANANA7级级100%NANANANANANANANANANA6级级100%NANANANANANANANANANA5级级100%NANANANANANANANANANA4级级100%NANANANANANANANANANA3级级100%NANANANANANANANANANA2级级100%NANANANANANANANANANA1级级100%NANANANANANANANANANA薪酬体系薪酬体系带宽（100%）级差汕头办事处工资如何处理汕头办事处工资如何处理提示：内部公平性外部竞争性05：薪酬：薪酬结构构设计薪酬设计“6+1”由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定

16、绩效工资专项奖励奖金固定工资和津贴、福利绩效工资固定收入变动收入长期激励由个人绩效决定由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）由特殊贡献决定由岗位及绩效决定全面薪酬全面薪酬基本工资绩效工资福利中长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利情况业绩职位薪酬水平浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股权期权期股总薪酬+=薪资结构薪资结构薪酬构成示意确定依据和方法实际影响因素基本工资岗位津贴奖金收入总薪酬职

17、位职级职位序列职位序列职位职级职位职级职位序列出勤组织绩效个人绩效个人能力工作态度个人绩效补贴/福利收入职位职级职位序列绩效工资出勤组织绩效职级职级薪级薪级1级2级3级4级5级6级7级8级基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资123456789薪资结构薪资结构奖金设计奖金设计职级基分1121.63242.352.663.173.684.1员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素视频 0202如何发奖金06：管理制度：管理制度设计薪酬设计“6+1”目录前言2第一章总则21.1适用范围2

18、1.2目的21.3原则21.4薪酬分配的依据2第二章薪酬体系42.1薪酬体系4第三章薪酬标准及支付53.1薪酬结构53.2基本工资与绩效工资53.3福利津贴83.4年终奖83.5专项奖93.6其他事项103.7员工薪级的确定10第四章工资特区114.1工资特区释义114.2设立工资特区的目的114.3设立工资特区的原则114.4工资特区申请程序11第五章薪酬调整125.1薪酬调整的分类125.2公司整体薪酬调整125.3员工个体薪酬调整12第六章薪酬保密原则136.1薪酬数据的权限136.2员工保密规定13第七章附则14第八章附表15绩效绩效工资工资调整调整制度制度具体计算方法为：以各部门的平

19、均得分作为基础权重10分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。部门1部门2部门3部门4部门5部门平均得分101110995调整比例10/10=110/11=0.9110/10=110/9=1.1110/9.5=1.05调整后得分109.11011.110.5职级（1）基分（2）人数（3）调整后绩效得分（十分制）（4）积分合计（5）=（2）（4）每人所占比重（6）=（5）/A11110104.55%21.61914.46.55%3238，9,1016，18，207.28%,8.19%,9.1%42.31818.48.37%07：员工薪酬入工薪酬入级薪酬设计“6+1”职级带

20、宽最高值最低值ABDCEGFHI中值职级分位划分及相关说明职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九个分位说明分位分布规律-原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人员特点：-低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；-中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；-高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值员工入级员工入级同等职位任职年限同等职位绩效知识/技能水平与任职资格比较02年24年46年6年以上较

21、差一般良好优秀卓越低于要求满足要求超过要求206020 标准 权重12345举例：某职位员工入级前已经在该职位工作了5年，过去绩效一直比较优秀，而且知识/技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为3，同等职位绩效得分为4，知识/技能水平得分为2。总分为3204602203.4，入级时应当对应职级的F位值。计算员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分20同等职位绩效60）知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI新员工入级新员工入级同等职位任职年限知识/技能水平与任职资格比较02年24年46年6年以上低于要求满足要

22、求超过要求8020 项目 权重12345举例：某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生，新员工的学历超过了职位任职资格的要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为1，知识/技能水平得分为3。总分为1803201.6，入级时应当对应职级的B分位。计算新员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分80）知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI当员工现有薪酬高于规划薪酬时当员工现有薪酬高于规划薪酬时红圈 的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：1.具有特殊能力或技

23、能的员工2.由于杰出的业绩，薪资增长较快3.薪资过高4.年资较长5.挖来的人6.企业重组或职位调整 40 41 42 43 44 45 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）入级评价结果红圈员工的薪资高于职级最大值红圈一个车筐引起的思考一个车筐引起的思考当员工现有薪酬低于规划薪酬时当员工现有薪酬低于规划薪酬时绿圈员工的薪资低于职级最小值其原因有：1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈 的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的

24、业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围40 41 42 43 44 45 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）绿圈入级评价结果57一张卡片引起的思考一张卡片引起的思考快乐vsvs痛苦pN个好消息要分开发布pN个坏消息要一起发布p一个大的坏消息和一个小的好消息，分开发布p一个大的好消息和一个小的坏消息，一起发布05 咨询效果02 企业概况04 绩效浅谈03 设计思路01 咨询介绍Contents Page目录页05 05 执行力靠体系01 01 规则比比赛更重要02 02 公平比激励更重要03 03 方法比考核更重要04 04 过程比结果更重要什么更重要什么更重要05 咨询效果02 企业概况04 绩效浅谈03 设计思路01 咨询介绍Contents Page目录页合作的公司合作的公司010203课程类别一：更多薪酬课程推荐课程类别一：更多薪酬课程推荐010203060504课程类别二：更多绩效课程推荐课程类别二：更多绩效课程推荐010203课程类别三：其他课程推荐课程类别三：其他课程推荐作者：冯涛电话：邮箱：关注微信更多精彩