薪酬管理(07.4)二级.ppt

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1、薪酬管理考试薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式基本工资绩效工资其他工资特殊津贴其他补贴社会保险员工福利表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋薪酬的基本形式薪酬的基本形式影响员工薪酬水平的主要因素：影响员工个人薪酬水平的因素生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的工资策略影响企业整体薪酬水平的因素 劳动绩效 职务（或岗位）技术和培训水平 工作条件 年龄与工龄 文化程度薪酬管理的目的：具有竞争性，吸引优秀人才；激励保留员工；促进公司与员工结成利益共同体关系；控制人工成本，保证企业产品竞争力。制定薪酬管理的制定薪酬管理的原则原则：这是一个企业给员工传

2、递信息的渠道这是一个企业给员工传递信息的渠道对外具有竞争力的原则对外具有竞争力的原则对内具有公正性的原则对内具有公正性的原则对员工具有激励性的原则对员工具有激励性的原则工资成本控制原则工资成本控制原则 薪酬管理的主要内容：一、工资总额的管理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+特殊工资 二、企业内部各类员工薪酬水平的管理 按贡献、按需要、按平均率 三、确定企业内部的薪酬制度 四、日常薪酬管理工作 薪酬调查、统计分析调查结果、制定薪酬计划、计算、统计员工薪酬及薪酬调整五、薪酬制度设计的基本要求：体现保障、激励、调节三种职能；体现潜在、流动、凝固三种形态；体现技能、责任、强度、

3、环境岗位的差别；市场的决定机制；合理确定工资水平；合理的薪资结构；构建支持系统六、衡量薪酬制度的标准：员工的认同度 员工的感知度 员工的满足度制定薪酬管理原则的工作程序制定薪酬管理原则的工作程序1.薪酬调查薪酬调查 2.岗位分析与评价岗位分析与评价 3.了解劳动力需求关系了解劳动力需求关系 4.了解竞争对手的人工成本了解竞争对手的人工成本 5.了解企业战略了解企业战略6.了解企业的价值观了解企业的价值观7.了解企业财力状况了解企业财力状况8.了解企业生产经营特点和员工特点了解企业生产经营特点和员工特点9.制定薪酬管理的原则制定薪酬管理的原则1.薪酬调查薪酬调查90%75%50%25%薪酬水平高

4、的企业关注点薪酬水平高的企业关注点一般企业关注点一般企业关注点薪酬水平低的企业关注点薪酬水平低的企业关注点薪酬调查薪酬调查的概念薪酬调查的种类薪酬调查的作用薪酬市场调查过程薪酬满意度调查内容可供选择的薪酬调查对象岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系薪酬调查的概念薪酬调查的概念企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的薪酬福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。是企业薪酬决策的重要依据之一。270薪酬调查的种类271从调查方式来看：正式调查、非正式调查从主持调查的主体来看：政府调查、行业调查、专业调查、企业家联合会调查、咨询公司调查、公司自己调查从调查的组

5、织者来看：商业性调查、专业性调查、政府调查从调查的具体内容和对象来看：薪酬市场调查、企业员工满意度调查薪酬调查的作用和目的目的：保证企业薪酬的外部公平性保证企业薪酬的内部公平性作用：为企业调整员工的薪酬水平提供依据为企业调整员工的薪酬制度奠定基础有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力272外部公平（工资水平）薪酬薪酬市场调查市场调查内部公平（工资等级）岗位调查岗位分析岗位评价岗位评价/定级定级工资结构制度设计个人公平（绩效工资）资历深度个人绩效个人绩效部门绩效部门绩效B5.岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理

6、的关系企业之间相互调查委托调查调查公开的信息问卷调查数据排列频率分析回归分析制图确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位工资水平的调整确定调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据薪酬市场调查过程薪酬调查的程序P274-278确定企业中需调查的岗位确定调查的企业确定被调查的企业中需调查的岗位确定调查方法279-282确定调查内容薪酬调查统计分析提交调查报告289第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力

7、市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业可供选择的薪酬调查对象274薪酬调查数据的统计分析数据排列法：将调查的同一类数据各个等级从高到低排列P283工资水平低:25%点处;工资水平高:75%点处或90%点处工资水平居中:50%点处（中位数）频率分析法：众数趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法284-285离散分析：百分位法、四分位法回归分析：SPSS286统计制图（图表分析法）287-288提交薪酬调查分析报告289包括：组织实施情况分析、工资数据分析、政策分析、趋势分析、企业工资状况对比分析、薪酬水平和制度调整的建议薪酬满意度调查内容P290

8、薪酬满意度调查内容对薪酬福利水平的满意度对薪酬福利结构、比例的满意度对薪酬福利差距的满意度对薪酬福利决定因素的满意度对薪酬福利调整的满意度对薪酬福利发放方式的满意度对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度对工作环境（如企业管理、工作时间、办公设施等）的满意度1.薪酬满意度调查的程序确定调查对象：企业内部所有员工确定调查方式：通常是发放调查表确定调查内容：工作内容2.薪酬满意度调查表的设计3.薪酬满意度调查结果的分析工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念：职系、职组、职门、岗级、岗等二、工作岗位分类的内涵：P295三、工作岗位分类的相关概念：岗位分类与职业分类标准的关系岗位分级与岗

9、位分类岗位分级与品位分类297四、工作岗位横向分类的原则：297五、岗位纵向分级的含义：六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求：300工作岗位分类的主要步骤：1、岗位的横向分级2、岗位的纵向分级3、制定岗位说明书4、建立岗位分类图表工作岗位横向分类的步骤与方法：300-302工作岗位纵向分类的步骤与方法：302-308企业工资制度的设计工资制度的内涵：工资制度是根据国家法律和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。也要体现企业自身的生产经营状况。工资制度的内容与设计程序工资制度：企业依据劳动强度、复杂性、对能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素，将岗位划分为若干等

10、级，再按等级确定工资标准的一种制度。工资制度包括内容：工资分配政策与原则/工资策略、工资水平工资支付方式工资标准工资结构工资等级与级差奖金、津贴过渡办法其他规定308企业工资制度的分类：一、岗位工资制308-312二、技能工资制312-320企业工资制度设计的主要内容 工资水平是指企业一定时期内所有员工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资工的平均工资工资水平的影响因素：企业外部因素企业外部因素市场因素生活费用和物价水平地域的影响政府的法律法规商品市场劳动力市场企业内部因素企业内部因素自身特征工资结构和类型工资等级以绩效为导向的工资结构322定义：员工的工资主要依据其近期的劳动绩效来决定，

11、处于同一职务、岗位或同一技能水平的员工会因为劳动绩效量的不同而获得数额不同的劳动报酬。年龄与工龄基本工资（20%）技术与培训水平职务（岗位）价值绩效（产销量）绩效工资（80%）适用性：适合任务饱满、超额工作必要；绩效能自我控制；员工可通过适用性：适合任务饱满、超额工作必要；绩效能自我控制；员工可通过主观努力来改变绩效的企业。实施计件工资、销售提成工资、效益工资主观努力来改变绩效的企业。实施计件工资、销售提成工资、效益工资等属于此种工资结构。等属于此种工资结构。以工作为导向的工资结构323定义：员工的工资主要根据其所承担的职务或岗位的重要程度、任职要求等来决定，不同的职位或岗位的员工获得的劳动报

12、酬不同。年龄与工龄工龄工资及其他（11%）技术与培训水平职务（岗位）职务工资（87%）绩效（产销量）能力工资（2%）适用性：该工资结构忽视了技术能力水平与实际贡献之间的可能适用性：该工资结构忽视了技术能力水平与实际贡献之间的可能的差距。该结构适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。岗的差距。该结构适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。岗位工资制、职务工资制等的工资结构都属于此种工资结构。位工资制、职务工资制等的工资结构都属于此种工资结构。以技能为导向的工资结构323定义：员工的工资主要以员工所具备的工作能力与潜力来确定。年龄与工龄技术等级工资（90%）技术与培训水平职务（岗位）职务津贴（5%

13、）绩效（产销量）生产津贴（5%）适用性：企业工资成本较高，适合于技术复杂程度高、劳动熟练程度差适用性：企业工资成本较高，适合于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高核心竞争能力的企业。别大的企业，或是处在艰难期，急需提高核心竞争能力的企业。组合工资结构323定义：将工资分解为几个部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄和工龄等因素确定工资额。年龄与工龄工龄工资（14%）技术与培训水平基础工资（33%）职务（岗位）价值岗位工资（24%）绩效（产销量）奖金（29%）适用性：该工资结构使员工只要在某个因素上比别人出色，都能在工资适用性：该工资结构使员工只要在某

14、个因素上比别人出色，都能在工资上反映出来。在企业实际中，单独以绩效或岗位为导向的工资结构并不上反映出来。在企业实际中，单独以绩效或岗位为导向的工资结构并不多，更多的是把集中体系结合起来，该工资结构适合于各类企业。多，更多的是把集中体系结合起来，该工资结构适合于各类企业。企业工资制度设计的原则326公平性激励性竞争性经济性合法性建立健全工资制度327-332确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价工资的市场调查确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正企业工资设计程序图建立健全工资制度327-332确定工资策略高弹性（浮动工资比例高不同时期起伏大以绩效为导向的工资结构）高

15、稳定（固定工资比例高长期稳定整体一致年功工资制）折衷性（有保底固定部分有弹性激励作用以能力为导向组合工资结构）327发展战略企业发展阶段工资策略工资水平工资结构类型性质工资结构以投以投资资促促进发进发展展合并或迅合并或迅速速发发展展阶阶段段以以业业绩为绩为主主高于平均水平高于平均水平的工的工资资与高、与高、中等个人中等个人绩绩效效奖结奖结合合高高弹弹性性以以绩绩效效为导为导向向保持利保持利润润与保与保护护市市场场正常正常发发展展至成熟至成熟阶阶段段工工资资管理管理技巧技巧平均水平的工平均水平的工资资与中等个人、与中等个人、班班组组或企或企业绩业绩效效奖奖相相结结合合高高弹弹性性高高稳稳定定以以

16、绩绩效效为导为导向向 年功工年功工资资折衷折衷以技能以技能为导为导向、以向、以工作工作为导为导向、向、组组合合取得利取得利润润并向并向别处别处投投资资无无发发展或展或衰退衰退阶阶段段着重着重成本成本控制控制低于平均水平低于平均水平的工的工资资与刺激与刺激成本控制的适成本控制的适当当奖奖励相励相结结合合高高弹弹性性以以绩绩效效为导为导向向折中折中以能力以能力为导为导向、以向、以工作工作为导为导向、向、组组合合企业工资策略与企业发展战略的关系岗位评价与分类328岗位评价：是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小、技能高低、环境状况等相对价值的多少进行的评价。在此基础上对各类职务的等级进行划分。（确定

17、岗位等级）岗位评价的目的：是发现和确认岗位的相对价值和工资水平。（确定不同岗位等级的工资水平）使新增机构与原有的岗位保持适当的工资相对性工资市场调查某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。工资水平的确定1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上2、根据工资曲线确定工资水平工资结构的确定工资结构的确定3313311 1、工资构成项目的确定、工资构成项目的确定工资结构工资结构:指员工工资的各构成项目及各自所占指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的工资结构应该既有固定工资部的比例。一个合理的工资结构应该既有固定工资部分又有浮动工资部分。一般工资构成

18、项目：分又有浮动工资部分。一般工资构成项目：货币报酬货币报酬=固定工资固定工资+浮动工资浮动工资+特殊津贴、补贴特殊津贴、补贴+福福利利+长期激励长期激励 固定工资固定工资=基本工资基本工资+岗位工资岗位工资+工龄工资工龄工资 浮动工资浮动工资=业绩工资业绩工资+奖金奖金非货币性报酬非货币性报酬=住房住房+培训培训+社会保险社会保险+商业保险商业保险2 2、工资构成项目的比例确定、工资构成项目的比例确定结构结构固定工资固定工资浮动工资浮动工资特殊津贴特殊津贴依据依据按岗位评估按岗位评估按工作表现按工作表现按个人的情况按个人的情况 状态状态静静动动人人 比例比例50%40%10%50%40%10

19、%工资等级的确定工资等级设计：依据岗位评价后确定岗位等级，不同岗位等级与工资等级相对应。分层式工资等级，级别多，级差小，适用于成熟、等级差别大的企业宽带式工资等级，级别少，级差大，适用于扁平化、团队作业的企业（示例）固定工资设计：工资级差：确定企业最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。高级别岗位之间的工资级差要高于低级别之间的工资级差。工资浮动幅度：同一工资等级中最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，或者是中点档次与工资水平与最低档次、最高档次之间的工资差距。工资等级越多工资浮动越少；宽带式工资的浮动幅度要大得多，可以满足同一工资级别中因技能、绩效、工龄等因素

20、在薪资上的差别。企业工资制度的实施与修正332宽带式工资结构设计宽带式工资结构的内涵：333宽带式工资结构的作用：334宽带式工资结构的设计程序：明确企业要求工资等级划分工资宽带定价员工工资定位员工工资调整企业工资制度的调整工资调整的含义：337工资调整的项目：工资定级性调整试用期满、新调入引进、军队转业人员物价性调整适当加薪，弥补物价上涨对工资水平的损失工龄性调整对工龄增加员工的普遍性加薪奖励性调整有突出贡献的员工特殊奖励效益性调整企业效益提高时普遍性奖励考核性调整绩效考核后的对应调整企业员工薪酬计划的制定制定薪酬计划的准备收集资料信息:员工薪酬的基本资料企业人力资源规划物价市场薪酬水平国家

21、薪酬和税收政策的变动企业薪酬支付能力等制定薪酬计划的方法制定薪酬计划的方法343从下而上法依据员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算各部门所需要的薪酬支出，汇总编制企业整体的薪酬计划比较实际、灵活，可行性较高，但不易控制总体的人工成本从上而下法企业高层根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪数额,然后分配到每个部门,依据本部门实际情况,将数额分配到每个员工由公司高层决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，有利于控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，主观因素过大.制定薪酬计划的程序344通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财务状况，确定企业采用何种市场薪酬水平了

22、解企业人力资源规划编制薪酬计划计算表计算薪酬总额/销售收入的比值，并进行横向、纵向对比编制部门薪酬计划，并适当调整汇总薪酬计划将调整后的整体薪酬计划上报企业领导薪酬计划报告的撰写本年度企业薪酬总额和主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等企业补充养老保险确定资金来源（企业负担，企业与员工分担）确定员工和企业的缴费比例确定养老金支付的额度（计算基础和支付率）确定养老金的支付形式（一次性、定期、一次性与定期支付）确定实行补充养老保险的时间确定养老基金管理办法企业补充医疗保险确定补充医疗保险基金的来源与额度确定补充医疗保险金支付的范围确定支付医疗

23、费用的标准确定补充医疗保险基金的管理办法案例分析一某企业员工工资构成包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的标准是根据岗位等级而定的，职级越高，奖金越多。月奖与考核不挂钩，实际上是工资的补充。年终奖金：管理部门如财务部的年底奖金是年底双薪，业务部门的总奖金是按部门业绩提成的，但有时不能兑现。业务部门员工的奖金是背靠背的，由部门经理发放，员工不知道发放的依据。由于原有的方案存在许多问题，现在要重新调整工资分配方案，请制定一个合理的工资分配方案。案例分析二某企业销售部的一名司机，是老职工，有十几年工龄。由于企业原来工资分配制度的不合理，造成该职工的收入远远高于市场上该岗位的工资水平，这次企业进行工

24、资调整，按岗位评价结果确定岗位工资，司机岗的工资也按市场价来确定，在工资测算时，怎样分析处理这位老司机的工资？案例分析三你是今年初提升为部门经理的，你手下有四名直接向你负责的主管：谭亚明、彭炳昆、陈长全、傅有模。眼看年底就到了，公司指示，可以按照政策为他们加薪，但每月加薪总额最多不得超过450元，以防止人力资源成本过高。人力资源管理副总经理要求你拟订一项计划：谁需要加薪，各加多少。经过报批，明年元月执行。你知道副总经理一般会照批，同时，你也意识到，四位主管的眼睛都在盯着你，因为公司没有制定加薪的明确标准，第一次做的年末加薪决策，会成为今后的先例。这四人的情况如下：案例分析三谭亚明，现在的月薪是

25、1650元。你觉得他算不上是干得出色的人。你跟别人交换过看法，他们觉得老谭工作不怎么样。不过他管的那个小组可是最难办的一个，组员们业务水平低，活又脏又累。再说，没了老谭，一时很难找到谁愿意和能顶替了他去干这项活。彭炳昆，现在月薪1870元。此人至今单身，生活上又不拘小节，总的说来，你觉得他的工作还够不上你要求的标准，他出过的有些漏子是人所皆知的。案例分析三陈长全，现在月薪2050元。你认为他是你最强的部下之一，每次考绩都是第一名，不过其他人显然都不太同意你的看法。再说，他岳父家很富有，不缺钱花，好象用不着在给他多加什么钱了。傅有模，现在月薪1810元。该人最近的表现令你惊喜，工作很突出，而且被

26、部门中的人员认为是最好的员工之一。这些出乎你原来的预料，因为他一般举止轻浮，并对加薪和提级态度冷淡。请你分别提出四人的加薪方案。（选择有关职请你分别提出四人的加薪方案。（选择有关职务评价方法，说明加薪理由）务评价方法，说明加薪理由）我有8个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的加薪不得超过1400元。因为是第一次做加薪决策，公司又没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对这8个下属的基本情况做了一些分析：小檀：现在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到

27、人来顶替这个工作。小彭：现在的月薪是1870元，单身，生活上不拘小节，他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也是尽人皆知的。小陈：现在的月薪是2050元，我觉得他是我最强的下属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺钱花。老戴：现在的月薪是1890元，他儿子是弱智，母亲多病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一，但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手，我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用，因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬她。

28、她目前的月薪是1960元。老付：现在月薪是1810元，他的表现很突出，而且被部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是1710元。小韩：现在月薪是1750元，是个花钱老手，有些随意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。根据这8个下属的基本情况，我整整考虑了两天的时间，最后决定采取下面的加薪方案：首先明确加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充分考虑员工

29、的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等因素，尽可能使加薪方案实现激励作用，将加薪可能引起的矛盾减少到最低程度。选这些因素作为加薪的基础，因为：（1）、企业是追求利润最大化的组织，最直接的期望是员工努力工作，提高效率，为企业创造尽可能多的财富，所以应将绩效作为加薪的最主要依据；（2）、现代管理是以人为中心的管理，十分注重满足员工的各种需要作为一种激励手段。每一个企业不能一味追求利润的最大化，而忽视了员工的需要，这必然适得其反，导致人才的流失和员工的满意度降低，给企业带来更为巨大的损失，因此加薪决策在考虑绩效的同时，还应该重视员工的需要。（3）、团体的和谐与稳定有利于发挥整体的合力，有利于发挥团

30、体的最大效益，创造融洽的工作关系，因此加薪决策还要考虑是否影响了团体合力的发挥，是否有利于矛盾的化解。总体原则确定下来后，给每个人具体的加薪数额就有据可依了：根据员工和自己的评价，将员工分为三种类型，加薪相应地分为三个等级，分别考虑采用贡献律、需要律、平均律的分配规律，每个等级加薪金额的差距以加薪的平均值为基础，分别上浮30%和下调15%，即第一等级的加薪金额为（1400/8）*（1+30%）=227.5元，第二等级的加薪金额为（1400/8=175元），第三等级的加薪金额为（1400/8）*（1-15%）=148.75元，（1）、第一等级：小贾和老付，具体加薪数额为：227.5元；（2）、第

31、二等级：老戴和小高，具体加薪数额为：175元；（3）、第三等级：小檀、小陈、小韩，具体加薪数额为：148.75元；注：小彭不加薪或者象征性地加一点（50元）。根据这个加薪方案，这8个下属今年加薪的总额为：227.5*2+175*2+148*3=1246.25元或者1246.25+50=1296.25元，并没有超过公司规定的总额数（1400元）。以上加薪方案的主要依据是：8名员工的情况尽管各不一样，但还是存在一些共性，将有共性的员工作为加薪等级分类的基础，可以避免产生矛盾，容易使人信服。加薪的主要依据是员工的工作绩效，兼顾员工需要，并以团体的和谐安定为目的（1）、小贾和老付的工作绩效是大家一致认

32、可的，小贾的家境不好，干的活很棘手，同事们也都挺尊敬她，老傅的工作很突出，表现令人惊喜，而且人缘很好，其它人对这两人的加薪数额，应该不会产生不服，而且他们的工作切实很出色，至于老付的举止比较轻浮，对加薪和提级较冷淡不应该成为给他加薪的理由。（2）、老戴和小高的加薪主要是考虑其家庭需要，是按照需要律的分配规律。两人的家庭环境都不好，都有特殊的困难，给他们俩加薪是肯定的，但为什么只排在第二等级？从实际情况事实分析，他们两人都有存在不足的地方，如果他们的加薪数额最多，必然引起其他员工的不满。先说老戴，尽管我认为他是手下最强的人之一，可别的下属并不这么认为，他的工作绩效并没有被别的员工认可，同事们反而

33、将他的一些工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，而小高的工作绩效尽管勉强过得去，可同事对他的评价甚高，因此他们的工作绩效在我和下属之间存在分歧，用贡献律作为分配依据显然是不行的，但他们两人的家庭状况相似，可以根据需要律作为分配基础，把他们俩的加薪作为同一等级，其他人也比较容易接受。（3）、从群体的和谐安定出发，小檀、小陈、小韩三人都应该加薪，他们加薪依据的是平均律的分配规律，但他们加薪的理由不同。小檀的工作绩效大家的看法一致，都认为他不怎么样，但考虑到他工作的难度和工作的暂时无法替代性，应该加薪；小陈的工作绩效同样存在分歧，这可能与他个人的人际关系有关，也许是与同事的关系不是很好，导致同事们不认可他

34、的工作业绩，他不缺钱，家境好，综合起来考虑应该给他加薪，但只排在第三等级；小韩的职务比较轻松，在工作绩效方面，下属认为他是最优秀的工作者，兼顾下属的意见，所以也给加薪，但他没有充分的理由加很多，所以也把他分在第三等级。这三个人的加薪理由分歧较大，但为了有利于团体的和谐，减少矛盾，都给他们加薪，并且数额相同。（4）、至于小彭要不要加薪，得考虑更全面一些。如果只看他的工作绩效是不应该给他加薪的，但考虑到不加薪对他个人的心理影响，也可以象征性地给他加一点（如加50元），并在加薪后亲自找他面谈，作为一种鼓励和鞭策（这一点很重要，在我们公司其他部门曾经发生过类似的事情，一个小伙子因为年终奖被取消，大家有

35、奖励，就他一人什么都没有，压力很大，后来毅然辞职）。将小彭的情况向人事副总经理汇报，根据企业的价值观再决定是否加薪。（5）、不同加薪等级的确定：为什么将第一等级和第三等级的加薪比率定为上浮30%和下调15%？我是这样考虑的：第一等级加薪充分体现贡献律，这应该成为加薪的最主要依据，为体现公平和激励员工努力工作，将第一等级的差距拉大一些，突出加薪的激励作用；第二等级与第三等级的差距不应该太大，因为：一、在工作绩效上并没有很大的差距，这几个人中并没有一个人的工作绩效是一致同意的，说明都存在不足；二、过大的差距会导致激励作用失效，使员工放弃努力。所以下调的幅度比上浮的幅度小，而15%的比率又可以使员工

36、感觉到差距的存在。通过这次加薪经历，我体会到：将薪金作为一种激励手段，提高员工绩效，从而提高企业产品的竞争力和企业的竞争性，它所带来的效益远远大于企业投入的成本，但是将薪金作为激励手段，也会带来一些问题，必须慎重：（1）、导致人力成本的上升：（2）、导致员工期望值增大：（3）、导致激励功能的减退：要避免这些问题，可以采取以下对策：（1）、建立有效的绩效评估制度：加薪的依据主要是员工的工作绩效，科学、合理、公平、健全和有效的考绩体系将有助于科学地制定薪金激励计划，使薪金激励与人力成本之间保持平衡，保持合理的比率关系。（2）、控制薪金激励的时机：要明白什么时候应该使用薪金激励计划，什么时候不应该使用，要掌握好加薪的时机，不能用得过多过滥。（3）控制薪金激励的金额：即使员工的工作绩效远远大于给企业带来的效益，但也要控制薪金的数额，避免员工的期望值过高，削弱加薪的激励功能。