客户信用管理优秀PPT.ppt

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1、客户信用管理你现在浏览的是第一页，共60页1 1 1 1、总述总述总述总述2 2 2 2、信用管理的理念信用管理的理念信用管理的理念信用管理的理念3 3 3 3、信用信用信用信用管理的先进流程介绍管理的先进流程介绍管理的先进流程介绍管理的先进流程介绍 你现在浏览的是第二页，共60页1、总述你现在浏览的是第三页，共60页信用管理的关键成功因素信用管理的关键成功因素流程流程方法方法u权威的协调者/终审者u独立、专业的执行者u部门协作和监督：效率和效果的平衡u支持动态更新的信息传递u支持多角度的分类、检索和分析u强调销售者的收款责任u信用管理的内部服务价值和内部监督价值统一u以危机处理和内部复议为对

2、内/外的“防火墙”系统u以信用规范为行动准则u标准化的信用评估方法和信用风险分析模型u符合公司特征的信用调查方法和信用调查要素信用管理的关键成功因素组织组织信息信息你现在浏览的是第四页，共60页第二部分将详述以下信用管理理念作为参考为什么为什么做什么做什么对象对象信信用用信用风险：从风险的来源到风险防范的重点信用风险：从风险的来源到风险防范的重点信用管理的目标和职能：平衡的目标和独立的职能信用管理的目标和职能：平衡的目标和独立的职能是什么是什么信用客户的范畴：把握核心客户，逐步扩大外延信用客户的范畴：把握核心客户，逐步扩大外延信用政策的类型：调控手段的运用信用政策的类型：调控手段的运用信用成本

3、：寻求欠款持有成本的峰顶值和底点信用成本：寻求欠款持有成本的峰顶值和底点方法方法衡量衡量你现在浏览的是第五页，共60页2、信用管理的理念你现在浏览的是第八页，共60页信用：以偿还为条件的特殊价值运动信用：以偿还为条件的特殊价值运动信用：以偿还为条件的特殊价值运动信用：以偿还为条件的特殊价值运动 信用是卖方授信人基于对买方受信人的信用是卖方授信人基于对买方受信人的还款承诺还款承诺和和能力能力的判断，对是否的判断，对是否价值转移价值转移作出决策，其中包作出决策，其中包含了十分明显的含了十分明显的时间因素时间因素 对于买卖双方而言，信用是对于买卖双方而言，信用是交换交换：卖方以风险为代价，交换经营收

4、入和利润增大的机会；买方则以信誉和能力换取无偿或者低成本地占用资金；比较来看，卖方获得了或有收益，而买方获得了即得收益；在国内的失信惩罚体系尚不完善的情况下，交换的天平也许更偏向买方支付支付：卖方提供信用的基本条件是增量利润大于支付期间的增量成本，同时卖方还需要保证买方在综合考虑各项交易因素后，可以接受这样的信用条件并且能够支付；支付是买卖双方的聚焦能力能力：卖方在市场/产品/规模/资金方面的综合实力，与其能够提供的信用上限成正比，与其需要提供的信用下限成反比；而买方的信誉/能力/发展前景与其有望获得的信用是一致的商业信用你现在浏览的是第九页，共60页企业要面对不稳定、不成熟的信用销售环境企业

5、要面对不稳定、不成熟的信用销售环境企业要面对不稳定、不成熟的信用销售环境企业要面对不稳定、不成熟的信用销售环境 在国内，普遍的赊销出现于在国内，普遍的赊销出现于9090年代中期，发展至今，只能说还处于年代中期，发展至今，只能说还处于雏形雏形u没有形成真正的商业信用环境：卖方主动组织赊销过程，保证稳定和持续增长的市场份额；在赊销的合理回报率下，保证必要的资本资源，通过自身和银行融资来支持还款等待期；包括商业手段和法律手段在内的社会失信惩罚体系的效率还相当低；u企业信息的公开化程度相当低：除上市公司外，其他公司的信用资料被包裹在所谓商业秘密的帐幔中，包括金融机构、政府机构、专业征信机构都很难提供全

6、面、即时的信息服务在组织和管理赊销的过程中，企业可以利用的在组织和管理赊销的过程中，企业可以利用的专业信用服务专业信用服务包括包括调查类其他服务类调查类企业资信调查资产调查市场调查非调查类资信评级金融类信用保险保险理赔非金融类商账追收信用管理咨询信用销售（赊销）的发展你现在浏览的是第十页，共60页作为不附带担保和抵押的短期融资，向买方提供信用，固然能带给企业长远的收益，但同时也是企作为不附带担保和抵押的短期融资，向买方提供信用，固然能带给企业长远的收益，但同时也是企作为不附带担保和抵押的短期融资，向买方提供信用，固然能带给企业长远的收益，但同时也是企作为不附带担保和抵押的短期融资，向买方提供信

7、用，固然能带给企业长远的收益，但同时也是企业面临的最大风险业面临的最大风险业面临的最大风险业面临的最大风险 卖方风险和所导致的卖方风险和所导致的损失后果损失后果有两方面：一是坏账，属于有两方面：一是坏账，属于显性风险显性风险；二是拖欠，属于；二是拖欠，属于隐性风险隐性风险 就普就普遍程度之广和危害程度之大而言，后者更值得关注遍程度之广和危害程度之大而言，后者更值得关注坏账风险：不坏账风险：不能完全还款能完全还款拖欠风险：延拖欠风险：延迟还款迟还款政治社会风险是唯一的不可控风险管理风险主要是信用管理程序失效商业风险是需要关注的渠道和市场变化信息风险二内部信息处理不善信息风险一外部信息渠道不畅流程

8、的问题两种风险都将带来损益表(坏账损失和资金成本)、以及现金流量表的影响方法的问题信用风险的来源和防范你现在浏览的是第十一页，共60页信用管理链可以描述为：信用管理链可以描述为：信用管理链可以描述为：信用管理链可以描述为：6 6 6 6项环节、项环节、项环节、项环节、4 4 4 4大系统、大系统、大系统、大系统、2 2 2 2个中心和个中心和个中心和个中心和3 3 3 3点控制点控制点控制点控制接触接触1 1 1 1洽谈洽谈2 2 2 2签约签约3 3 3 3发货发货4 4 4 4收款收款5 5 5 5清欠清欠6 6 6 6客户筛选客户筛选1 1 1 1信用政策信用政策2 2 2 2合同保障合

9、同保障3 3 3 3账物跟踪账物跟踪4 4 4 4普通催收普通催收5 5 5 5危机处理危机处理6 6 6 6频繁沟通实地考察信用调查信用形式信用期限信用额度担保抵押保险电话确认信函提示实地走访分析征兆保持压力适度催收诊断追讨奖惩客户信息系统客户信息系统客户信用分析系统客户信用分析系统欠款监控系统欠款监控系统欠款追收系统欠款追收系统事后控制点事后控制点信用管理流程综述：信用管理价值链事前控制点事前控制点事中控制点事中控制点你现在浏览的是第十二页，共60页信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得信用管理的

10、目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得“最低赊销成本最低赊销成本最低赊销成本最低赊销成本与风险与风险与风险与风险”和和和和“最大销售增长最大销售增长最大销售增长最大销售增长”之间的平衡之间的平衡之间的平衡之间的平衡 信用管理以财务为理论基础，在实践上跨财务、营销和法律的信用管理以财务为理论基础，在实践上跨财务、营销和法律的三叉点三叉点 无论是否建立独立的信用部门，都需无论是否建立独立的信用部门，都需要要独立的管理模式独立的管理模式，不能只是衍生和加强其中的一方面，不能只是衍生和加强其中的一方面 信用管理的五项职

11、能包括信用管理的五项职能包括信用管理的目标和职能 辅助市场开拓辅助市场开拓u动态更新客户信息u及时提供公司内的客户信息服务u建立和维护易检索的客户档案客户档案管理客户档案管理 逾期账款追收逾期账款追收u分析欠款账龄和欠款成因u动态跟踪各客户欠款水平u调控现金流量u掌握欠款总额的规模应收账款管理应收账款管理u诊断逾期应收账款u制定追收策略和流程u寻求法律解决途径u利用客户档案，发掘扩大销售的机会u以分析模型量化赊销风险u根据模型评分制定信用政策u审核合同和核准赊销客户授信客户授信你现在浏览的是第十三页，共60页客户数量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡客户数

12、量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡客户数量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡客户数量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡和管理传统才是考虑的关键和管理传统才是考虑的关键和管理传统才是考虑的关键和管理传统才是考虑的关键作为少数作为少数职责大于职权职责大于职权的工作，作为财务和销售的工作，作为财务和销售制衡制衡的焦点，信用管理需要有专人全盘接受和全权的焦点，信用管理需要有专人全盘接受和全权负责；它和销售负责；它和销售/财务财务/外勤外勤/信息中心等部门之间存在着信息中心等部门之间存在着

13、服务、协作和监督服务、协作和监督的多重关系；它代表公司的多重关系；它代表公司最高最高管理层管理层的观点，协调财务和销售对信用的不同理解的观点，协调财务和销售对信用的不同理解财务的极端观点财务的极端观点：财务是资金流入量最大化的追求者；财务记录和分析交易和回款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，不可能也不应当影响销售增长和客户关系销售的极端观点销售的极端观点：销售是销售最大化的追求者；销售实施交易和负责收款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，也缺乏这样做的独立性，它对总体的现金持有水平很难有调控能力事实上，信用管理的流程和政策反而是相对简易的；信用管理有事实上，信用管理的流程和政策反而是

14、相对简易的；信用管理有两大难点两大难点，一是获取信用信息的外部渠道，二是，一是获取信用信息的外部渠道，二是信信用政策的执行用政策的执行，后者与信用管理的组织方式密切相关，后者与信用管理的组织方式密切相关有问题的组织形式常常引发最高管理层对信用政策的调整和执行频繁干涉，这其实是由于信用管理人员在技能、独立性和协调发言权上定位不当造成的：信用管理人员必须提供中立和专业的观点(财务和销售人员能否是这样的通才？)，必须明确在交易中的职责(财务和销售人员是否会分不清自身的多重身份？)，必须有权协调部门间的观点矛盾和利益冲突(财务和销售人员涉足其中，又如何发言？)信用管理的组织方式考虑因素、难点你现在浏览

15、的是第十四页，共60页销销销销售售售售信信信信用用用用u u协作协作：通过实地走访等手段，获得客户的更新信息、直观印象以及其他信用管理人员要求的资料，按规定的格式和时间向专职信用管理人员提供走访报告u u协作协作：执行收款，负责除无责任人员或者列入诉讼的欠款外的一切欠款追讨u u协作协作：保证客户对更新信用政策的理解，为客户填写信用申请等提供指导u u监督监督：制定销售收款的策略，组织收款的程序，监督收款效果u u监督监督：实地抽查销售人员对客户的走访情况，防范销售人员对客户立场的失真夸大u u监督监督：督促销售人员按规定提供信用信息，否则即降低对应客户的信用政策u u协作协作：通过信息共享，

16、帮助销售人员深入了解客户、行业动态以及市场拓展机会u u协作协作：通过培训，帮助销售人员理解信用政策和客户风险管理的知识u u协作协作：销售合同风险审核u u协作协作：提供账龄分析、销售/还款统计以及其他信息u u协作协作：信息输入，对资信信息的分析解读提供财务意见和帮助u协作：协助制定和优化财务资金预算和计划财财财财务务务务信信信信用用用用信用管理的组织方式信用、销售、财务的关系你现在浏览的是第十五页，共60页以上种种均指向了同一个观点：无论是否建立独立的信用管理部门，都必须要有以上种种均指向了同一个观点：无论是否建立独立的信用管理部门，都必须要有独立的、专业的能独立的、专业的能执行权责执行

17、权责的信用管理专员；很多公司的做法是设一名的信用管理专员；很多公司的做法是设一名信用经理信用经理，辅以财务部门内的几名信用管理，辅以财务部门内的几名信用管理兼职助理兼职助理，直，直接向接向财务和销售副总财务和销售副总报告工作和要求协助报告工作和要求协助信用管理只需要精简的机构u销售/财务人员通过培训，信用管理的很多工作需要/可以依靠他们的人力资源和信息资源完成左图中可以由其他部门代行的工作有u由销售辅助的工作：1u由财务辅助的工作：2u由信息中心辅助的工作：3u其余是必须由信用管理人员亲自完成的工作1 11 12 22 22 23 3信用管理的组织方式具体组织形式你现在浏览的是第十六页，共60

18、页信用客户和销售客户是交集的关系信用客户和销售客户是交集的关系信用客户和销售客户是交集的关系信用客户和销售客户是交集的关系客户描述客户描述各类交易中，既成/潜在损失制造者职能导向职能导向收款和防范不必要的支出销售客户销售客户信用客户信用客户销售交易成立者产品销售包括代理商在内的各类赊销客户各类现金销售客户材料/设备供应商(可能)发包加工的下游企业(可能)各类服务的提供者(可能)投资对象(可能)关联企业(可能)公关对象(可能)从客户角度，看信用管理对销售管理的配合：u赊销客户筛选u以信用政策提升销售的数量和质量u欠款跟踪u以及帮助销售开拓配合的同时，它体现出独立性，比如：信用管理者尽管有选择地参

19、加客户洽谈，但并不直接从事客户公关信用客户的范畴你现在浏览的是第十七页，共60页信用客户的管理，一是控制核心客户，二是区分还款特征信用客户的管理，一是控制核心客户，二是区分还款特征信用客户的管理，一是控制核心客户，二是区分还款特征信用客户的管理，一是控制核心客户，二是区分还款特征核心信用客户的核心信用客户的风险损失后果风险损失后果要比其他信用客户显著，其客户档案和要比其他信用客户显著，其客户档案和信息信息丰富程度也都有更高的要求丰富程度也都有更高的要求 它包括两类它包括两类二八原则型二八原则型：按照各客户近三年(或者五年)的销售额从大到小排名，以占总额的70%作为分界线，线上的属于核心客户持续

20、往来型持续往来型：虽然在70%线下，但有多年往来并因此享受较为宽松的信用政策，对其经营和财务状况的变化容易疏于防范，也需要作为核心客户对交易一段时期的任何信用客户，都可以总结出其对交易一段时期的任何信用客户，都可以总结出其习惯性的还款方式习惯性的还款方式，因而需要采用有区别的信，因而需要采用有区别的信用管理用管理(尤其是催收尤其是催收)策略，包括五类策略，包括五类到货即付(提前)接近到期付款提醒付款(逾期)强制付款(逾期)赖账(坏账)大多数信用管理的主旨是避免大多数客户对企业资金周转的负面影响信用管理的主旨是避免大多数客户对企业资金周转的负面影响信用客户的控制你现在浏览的是第十八页，共60页信

21、用风险模型是将量化信用风险模型是将量化信用风险模型是将量化信用风险模型是将量化(财务数据财务数据财务数据财务数据)和非量化的客户信息联系到信用政策的工具和非量化的客户信息联系到信用政策的工具和非量化的客户信息联系到信用政策的工具和非量化的客户信息联系到信用政策的工具和大多数模型一样，信用风险模型也是通过将不同风险因素的和大多数模型一样，信用风险模型也是通过将不同风险因素的评分评分乘以乘以权重权重，得到风险系数，得到风险系数(总评总评分分)，再根据系数划分出一定的档次，配合相应的信用政策，再根据系数划分出一定的档次，配合相应的信用政策道德道德C Characterharacter能力能力C Ca

22、pacityapacity资本资本C Capitalapital抵押抵押C Collateralollateral环境环境C Conditionondition示范信用风险模型示范信用风险模型信用风险模型范例你现在浏览的是第十九页，共60页客户风险评级模型实例你现在浏览的是第二十页，共60页客户风险评级模型实例你现在浏览的是第二十一页，共60页客户风险评级模型实例你现在浏览的是第二十二页，共60页国内不成熟的商业环境，使得外部信息渠道的质量广受限制，我们只有更多依赖内部的信息获取渠道和解读手段国内不成熟的商业环境，使得外部信息渠道的质量广受限制，我们只有更多依赖内部的信息获取渠道和解读手段国内

23、不成熟的商业环境，使得外部信息渠道的质量广受限制，我们只有更多依赖内部的信息获取渠道和解读手段国内不成熟的商业环境，使得外部信息渠道的质量广受限制，我们只有更多依赖内部的信息获取渠道和解读手段信用信息的内部渠道，一是来自销售人员的信用信息的内部渠道，一是来自销售人员的走访报告走访报告，二是对，二是对销售和还款趋势销售和还款趋势的详尽描述和分析的详尽描述和分析从可靠性/完整性/及时性的综合角度看：长期接触客户(也就是内部信息渠道)，以及征信公司调查报告(也就是专业信用服务)是比较好的途径从不增加额外成本的观点看，长期接触客户无疑更加符合成本效益的原则销售人员走访报告：依靠销售人员的技能，提供的信

24、用信息往往是主观的、零散的、不完整的；关键关键是设计出好的报告是设计出好的报告/表格格式作为信息载体表格格式作为信息载体，以提高信息解读的质量和效率以提高信息解读的质量和效率信用信息的获取和解读渠道你现在浏览的是第二十三页，共60页销售和还款趋势分析：在惯例上，从财务获取交易数据比从销售获取客户信息要容易和准确，但根据财务核算的要求，往往只停留在欠款账龄分析上；关键是设计出多角度的报告内容信用信息的获取和解读财务数据分析你现在浏览的是第二十四页，共60页信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度信用政策的主要构成有：

25、信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度信用期限信用期限的变化意味着的变化意味着销售变现天数销售变现天数(平均收账期平均收账期)的变化，它由不同赊销方案计算得到的变化，它由不同赊销方案计算得到计算方法：边际收益净值计算方法：边际收益净值平均销售毛利延长信用期限的增量销售收入边际收益边际收益延长信用期限的增量销售收入边际成本：延长信用期限的增量边际成本：延长信用期限的增量信用管理成本信用管理成本(预计预计)延长后的信用期乘银行透支利率边际机会成本边际机会成本相乘除365边际坏账成本：延长信用期限的增量坏账损边际坏账成本：延长信用期限的增量

26、坏账损失额失额(预计预计)边际收益边际收益减各项边减各项边际成本际成本要求为正要求为正现金折扣现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法与上述信用期限并无二致与上述信用期限并无二致，交易，交易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折扣随各次交易扣随各次交易(各时点的财务状况各时点的财务状况)而不同，是对信用期限而不同，是对信用期限更灵活的调剂更灵活的调剂信用政策术语介绍你现在浏览的是第二十五页，共60页信用标准信用

27、标准代表了对客户信用情况的最低要求，以代表了对客户信用情况的最低要求，以销售变现天数销售变现天数(平均收账期平均收账期)和和坏账损失率坏账损失率为依据为依据对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控通常先定通常先定“客户群授信总额客户群授信总额”，再定每一客户的，再定每一客户的信用额度信用额度，最后，最后互为调整互为调整；前者以自身的；前者以自身的资金实力资金实力和销售政策和销售政策为出发点，后者主要根据客户的为出发点，后者主要根据客户的交易额和风险系数交易额和风险系数制

28、定制定单一客户授信额度的方法是授信额度参考值：各客户的年度交易额乘以利润率根据信用风险模型，确定各客户的风险系数各客户的年度销售额，或者营运资产(流动资产减流动负债)，或者净资产清算价值总授信额系数一定百分比乘以年度销售额为相乘基数是较普遍的方法以净资产清算价值为基数多用于风险度较高的客户授信额度参考值：行业内信用水平信用政策术语介绍（续）你现在浏览的是第二十六页，共60页信用政策有财务型、销售型和均衡型信用政策有财务型、销售型和均衡型信用政策有财务型、销售型和均衡型信用政策有财务型、销售型和均衡型信用政策的所谓类型，只是一个信用政策的所谓类型，只是一个战略上战略上(灵活灵活)有利、大致上趋于

29、稳定有利、大致上趋于稳定的的“松紧松紧”态度，态度，行业行业/竞争竞争/对手对手/产品产品/规模规模是决定这一类型时要参考的因素是决定这一类型时要参考的因素财务财务类型类型更注重降低坏账和拖欠带来的风险，但企业发展可能受到制约，比如失去现有/潜在的关键客户；适于在竞争市场中占主导地位的成熟性企业销售销售类型类型以优惠的付款条件和宽松的拖欠处理方式来促进销售；相应地，企业发展速度快，但也带来高风险、资金周转慢、甚至可能面对突发性的危机；适于资金实力强、信用管理制度非常健全的市场进入性/成长性企业均衡均衡类型类型采用销售类型信用政策的前提是，强化信用管理体系、尤其是收账体系信用政策的侧重和类型你现

30、在浏览的是第二十七页，共60页以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号需要放松的信号需要放松的信号u存货积压超出正常u有大量冗余资金，但销售成长性不强u产品需求/市场份额下滑u争取新的产品市场/客户渠道u利润率高于行业正常水平u已经投入了大量前期费用和市场费用u为补偿固定成本，需要高产量的维持u替代产品出现需要收紧的信号需要收紧的信号u净利润水平不足以补偿/承受额外的利息和坏账损失u库存低而需求大u产品针对客户设计，没有普遍性u生产周期长u经营对个体客户的依存性过大u客户资金实力强，行业风险低，不至于受信用政策调整的困扰u信用制度的制定和实施不健全协调协调给予信用经

31、理一定的政策空间，以协调销售和财务对信用管理的争议稳定稳定政策空间又必须适度，策略上是可以讨论的，但流程和方法上必须是稳定/固定的信用政策的调整信号你现在浏览的是第二十八页，共60页欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本，当然还有收账成本欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本，当然还有收账成本欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本，当然还有收账成本欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本，当然还有收账成本信用成本与欠款总额的关系曲线属于信用成本与欠款总额的关系曲线属于阶跃式阶跃式，在一定区域内，固定信用成本的，在一定区域内，固定信用

32、成本的授信额度授信额度存在存在“峰顶值峰顶值”的概念，可以作为效益的概念，可以作为效益最优化最优化的管理要点的管理要点欠款持有额度欠款持有额度低高短缺成本短缺成本高低管理成本管理成本低高坏账损失坏账损失低高机会成本机会成本低高u短缺：没有赢得最大销售的损失u管理：信用管理的系统成本，包括部门管理、信息收集和跟踪、收账的通讯差旅、法律中介服务等u机会：占用资金的投资回报或者是融资成本短缺横轴：欠款额横轴：欠款额纵纵轴：轴：成成本本管理机会坏账总成本信用成本欠款持有成本你现在浏览的是第二十九页，共60页3、信用管理的主要流程你现在浏览的是第三十页，共60页新客户授信新客户授信赊销跟踪赊销跟踪客户信

33、用重审客户信用重审档档案案维维护护危危机机处处理理建立信用部门建立信用部门制定信用总则制定信用总则A A A AB B B BC C C CD D D DE E E E信用管理框架概述你现在浏览的是第三十一页，共60页落实人和落实制度落实人和落实制度落实人和落实制度落实人和落实制度机构岗位招聘培训考核职能方法设计系统流程机构建设机构建设(人人)制定信用规范制定信用规范(制度制度)重点说明重点说明/分解流程分解流程A1A1职能定位职能定位A2A2机构位置机构位置A3A3信用规范的框架信用规范的框架A4A4信用规范制定信用规范制定流程流程A 建立信用部门：总述你现在浏览的是第三十二页，共60页在服

34、务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重除了通常认识上的监督客户外，信用管理的除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还体现为公司内部的五项职能还体现为公司内部的服务和监督服务和监督客户授信客户授信客户档案管理客户档案管理服务服务监督监督应收账款管理应收账款管理 逾期账款追收逾期账款追收 市场开拓市场开拓服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任信用管理的专业服务帮助销售

35、更有效地完成销售和回款任务(收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等)虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示根据信用环境、公司经营阶段、信用管理根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是深度是有区别有轻重有区别有轻重的的A1 建立信用部门：职能定位你现在浏览的是第三十三页，共60页在赊销的历史问题多、欠款额大账龄长的公司，信用管理者要在逾期账款追收上投入很多精

36、力：根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，督促清欠，并联络公司内外的法务机构企业存在赊销的历史问题和陈年欠款，这一职能需要较深入地开展工作企业：开展深度？企业：开展深度？企业：开展深度？企业：开展深度？客户档案管理客户档案管理服务服务监督监督 逾期账款追收逾期账款追收 市场开拓市场开拓好的信用管理者能通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户发展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道企业面临的是国内的信用环境，这一职能是易想难行：信息量不充分，外部资讯渠道透明化程度很低企业：开展深度？企业：开展深度？企业：开展深度？企业：开展深度？在需要重建/新建客户档案的公司，客户档

37、案管理是信用管理者的工作重点：除了在数据库中动态更新信用政策外，也包括设计一整套的信用调查表，指导和督促销售在数据库中反映即时、全面、真实的客户信息企业的客户档案管理职能较弱，要建立电子化的客户数据库还有一个过程，这一职能的工作量不在少数企业：开展深度？企业：开展深度？企业：开展深度？企业：开展深度？注：开展深度1为最低，5为最高A1 建立信用部门：职能定位（续）你现在浏览的是第三十四页，共60页客户授信客户授信服务服务监督监督应收账款管理应收账款管理任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然电话/实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来

38、掌控、跟踪和指导的企业要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强企业：开展深度？企业：开展深度？企业：开展深度？企业：开展深度？任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理者工作的开始，也是他们运用最多专业能力、投入最大的领域：根据客户总体类型和公司的资金水平，建议公司的信用总则；编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策企业将可能出现一些新授信的客户，这一职能立大于行，压力和风险都比较大企业：开展深度？企业：开展深度？企业：开展深度？企业：开展深度？总的来说，企业的信用管理职总的来说，企业的信用管理职能可能在监督上远多于服务，能可能在监督上远多于服务，特

39、别在后三项职能上特别在后三项职能上客户授信：客户授信：“准准”应收账款管理：应收账款管理：“勤勤”客户档案管理：客户档案管理：“到到”A1 建立信用部门：职能定位（续）你现在浏览的是第三十五页，共60页机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择取决于企业的文化和传统同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择取决于企业的文化和传统u做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用

40、经理(与财务科长平级，由总会计师领导)，由最高管理层协调与销售的冲突u如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到”u做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售经理领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关u这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题u做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售经理和总会计师组成)，信用经理直接由委员会

41、负责人(最高管理层)领导和考核u这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求是最高的A2 建立信用部门：机构位置你现在浏览的是第三十六页，共60页因为新，才需要信用管理手册因为新，才需要信用管理手册因为新，才需要信用管理手册因为新，才需要信用管理手册去延续去延续去延续去延续 因为有冲突和因为有冲突和因为有冲突和因为有冲突和协调，更需要信用管理手册协调，更需要信用管理手册协调，更需要信用管理手册协调，更需要信用管理手册去规范去规范去规范去规范:u信用管理小组的使命u信用管理

42、小组的任务和目标u信用管理小组的组织结构和编制u信用管理小组的岗位职责描述u信用管理的工作流程u信用监控委员会对信用管理小组的正式授权u对信用管理小组的考核和监督u客户授信政策u信用政策的掌握尺度u赊销合同的条款定义u担保和抵押的操作和要求u收款政策u标准表格汇编A3 建立信用部门：信用规范的框架你现在浏览的是第三十七页，共60页突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专

43、业性信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组财务部财务部销售部门销售部门大区大区规定使命/目标规定考核监督规定组织编制意见反馈建议工作流程讨论核准意见反馈建议授信政策建议收款政策建议标准表格讨论核准意见反馈接受培训接受培训注：红色上起的箭头表示从内/外渠道获得的资料；红色下起的箭头表示编制的单据；红框是开始框；蓝底框表示衔接框(下同)接受培训A4 建立信用部门：信用规范制定流程你现在浏览的是第三十八页，共60页信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威

44、性信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额度和信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额度和交易额的关系、信用期限和交易额的关系等交易额的关系、信用期限和交易额的关系等u信用管理者论证：在专业观点，我们可以承受多大的信用风险u决策者判断：在战略观点，我们需要承受、又愿意承受多大的信用风险信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡信用总则的制定，应当是决策层在前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程信用总则的制定，应当是决策层在前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程u信用管理者与

45、销售、财务的关系是服务也是监督，有依靠也有协调；他的决策总有主观因素，因而也不可避免争议；他职务不高，却经常需要介入创收部门和资金部门的业务活动u他之所以能在大多数情况下处理好上述矛盾，而不是推向决策层，靠的是信用总则这把尚方剑B 制定信用总则你现在浏览的是第三十九页，共60页信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组财务部财务部营销中心各部门营销中心各部门提供同业信用制度作为参考根据公司资金总预算的情况提供松紧尺度分析客户类型计算和建议信用总则由信用委员会组织四方讨论，确定信用总则各销售大区、或者营销中心在执行中，可以根据销售情况，建议调整信用总则财务总监可以根据资金风险，建议调整信用总则

46、信用委员会负责人可以组织临时行业，要求调整信用总则信用经理可以根据新的行业信用动态和客户动态，建议调整信用总则B 制定信用总则（续）你现在浏览的是第四十页，共60页新客户授信是信用风险管理的根源新客户授信是信用风险管理的根源新客户授信是信用风险管理的根源新客户授信是信用风险管理的根源重点说明重点说明/分解流程分解流程C1C1接受初始交易接受初始交易流程流程C2C2全面调查跟踪全面调查跟踪流程流程C3C3信用分析评定和授信传达信用分析评定和授信传达流程流程C4C4信用调查的内容信用调查的内容接受初始交易接受初始交易全面调查跟踪全面调查跟踪信用分析评定信用分析评定授信传达授信传达C 新客户授信：总

47、述你现在浏览的是第四十一页，共60页初始交易前，至少对客户的诚初始交易前，至少对客户的诚初始交易前，至少对客户的诚初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、七成的了信和基本实力有六、七成的了信和基本实力有六、七成的了信和基本实力有六、七成的了解解解解/把握把握把握把握大区代表大区代表销售小组销售小组/经理经理寻找目标客户获得客户基本资料和填写客户印象报告2符合一般销售标准是符合一般信用标准否是客户推荐有无特殊理由接受否是11 1：客户实地走访报告2 2：客户基本资料(初审资料)3 3：客户印象报告4 4：推荐表和附件(申请表和基本资料)；对低于销售/信用标准的申请客户，推荐表要有大区代表关于

48、推荐理由的详细说明5 5：客户初始交易的审察意见实地走访否销售管理部销售管理部34认为不符合销售标准要求信用核实否否C1 新客户授信：接受初始交易你现在浏览的是第四十二页，共60页信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组财务部财务部销售管理部销售管理部大区代表大区代表/销售经理销售经理没有异议否是要求复议审查客户推荐和附件资料备案5终决初审结论下一步注：灰色框的是复议程序，后文中还有很多复议程序，都按照这一流程，并简化表示为(复议程序)反馈，同意客户诚信问题严重是拒绝了解程度不够否是暂缓核准交易否补充资料接受/拒绝5备案备案初始交易合同C1 新客户授信：接受初始交易（续）你现在浏览的是第四

49、十三页，共60页初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组财务部财务部销售管理部销售管理部销售小组销售小组/经理经理按信用管理的要求持续补充/更新客户资料信用抽查走访从其他渠道补充客户资料记录交易/回款的频率和趋势1432启动紧急收款和终止交易恶劣事件终止初始交易否客户深入印象报告异常情况报告异常情况

50、报告汇总鉴别是复议程序556初始交易结束的汇总分析7下一步8备案备案C2 新客户授信：全面调查跟踪你现在浏览的是第四十四页，共60页1 1：补充和更新获得的所有客户资料2 2：从外部渠道了解的客户信息3 3：信用管理者客户走访记录4 4：初始交易期间，交易和收款金额和时间的全记录，了解客户交易的能力和规律，发现异常趋势5 5：异常情况报告6 6：停止交易决定7 7：客户印象终评8 8：初始交易的回顾和评价C2 新客户授信：全面调查跟踪（续）你现在浏览的是第四十五页，共60页权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力权