房地产行业项目运营最佳实践培训.ppt

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1、 0房地产行业项目运营最佳实践培训 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望 1Agenda EPM:企业、行业环境与房地产项目管理企业、行业环境与房地产项目管理经济环境与项目管理房地产项目管理策略EPM:房地产项目管理策略与运营体系房地产项目管理策略与运营体系房地产项目管理策略选择构架高效的项目运营体系EPM运营体系运营体系:启动管理启动管理土地定位需求分析项目范围说明书EPM运营体系运营体系:计划管理计划管理计划层次计划编制项目范围说明书Implemen

2、tationEPM运营体系运营体系:计划实施管理计划实施管理EPM运营体系：项目收尾管理运营体系：项目收尾管理 2EPM：企业、行业环境与房地产项目管理：企业、行业环境与房地产项目管理 3企业能够基业常青吗？企业能够基业常青吗？据统计，世界500强的企业平均寿命是40岁，美国中小企业的平均寿命约5岁，而我国大企业的平均寿命约7.8岁，中小企业的平均寿命约3.5岁。一国经济的国际竞争取决于该国企业的国际竞争力，而企业竞争力的关键是企业成长问题。4项目管理的环境项目管理的环境企业企业项目管理项目管理内部环境内部环境市场环境市场环境外部环境外部环境技术发展技术发展社会文化社会文化经济状况经济状况法律

3、法规法律法规企业文化企业文化组织战略组织战略组组 织织技术技术/方法方法国际市场国际市场地区市场地区市场潜在需求潜在需求当前需求当前需求国内市场国内市场 5人均人均GDP与房地产发展阶段的关系与房地产发展阶段的关系3000-40003000-4000US$US$4000-80004000-8000US$US$8000-8000-US$US$800-3000800-3000US$US$发展阶段启动期快速发展阶段平稳发展阶段减缓发展期人均GDP（美元）800800300030003000300040004000400040008000800080008000以上以上需求特征生存需求生存需求生存、改

4、善需求兼有生存、改善需求兼有改善需求为主改善需求为主改善需求为主改善需求为主发展特征超速发展超速发展单纯数量型单纯数量型以数量为主，向注重质以数量为主，向注重质量方向发展量方向发展平稳发展，以质量平稳发展，以质量为主，数量与质量为主，数量与质量并重并重缓慢发展缓慢发展综合发展型综合发展型年，中国人均国内生产总值（）达到美元 6GDP增长率与发展阶段的关系增长率与发展阶段的关系宏观经济增长房地产业发展状况小于4%萎缩4-5%停滞5-8%稳定发展大于8%高速发展 7最流行的运动：冬泳最流行的运动：冬泳 8信息沟通企业成长的关键因素企业成长的关键因素组织人员资源企业企业文化 9如何做？松下幸之助的观

5、点也适用于您如何做？松下幸之助的观点也适用于您公司整体的绩效公司整体的绩效一分技术一分技术三分财务三分财务六分管理六分管理带来直接效益的带来直接效益的PM 10房地产企业可承受的业务结构驱动整个业务房地产企业可承受的业务结构驱动整个业务房地产企业可承受的业务结构驱动整个业务房地产企业可承受的业务结构驱动整个业务 11 12房地产投资波动周期房地产投资波动周期低迷低迷正常正常过热过热饱和饱和滞涨滞涨低迷低迷正常正常正常正常一个房地产投资增长周一个房地产投资增长周期通常为期通常为8 81010年年 13新时代经营理念的转移新的角色定位新时代经营理念的转移新的角色定位 市场营销市场营销 企业营消企业

6、营消 由住宅开发商跃变为住宅需求服务商 14房地产企业的成功指标房地产企业的成功指标房地产企业的成功指标房地产企业的成功指标团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的运营活动高效果的运营活动高度的顾客满意和忠诚高度的顾客满意和忠诚高收入高收入/高利润高利润高投资回报高投资回报提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面顾客方面顾客方面内部营运方面内部营运方面学习成长方面学习成长方面 15EPM：房地产项目管理策略与运营体系：房地产项目管理策略与运营体系 16项目管理目标项目管理目标 17 18 19新上市商品房项目销

7、售失败的新上市商品房项目销售失败的10大原因大原因 消费者对项目的满意度不够（25%）市场定位模糊，卖点不明确（20%）价格过高，无法与竞争对手相抗衡（10%）入市时机不正确（7%）项目知名度不够（8%）项目的销售管理、控制不合理（12%）项目的工程进度慢（3%）开发商信誉不好（3%）促销活动不合适（5%）企业领导的个人意愿（7%）20房地产项目管理常见问题（一）房地产项目管理常见问题（一）项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善，计划、目标意识不强施工图设计文件供应迟慢，变更多,工期、预算失控项目分包、总包商、其他干系人及其合同管理不可控多项目资源冲突项目组织构架和项目管理模式不协调

8、 21合格的项目经理很少缺乏有效的项目信息管理平台项目经理责大权小利小的现象比较普遍。项目各阶段之间信息真空现象严重。项目管理中经常出现缺位、越位、错位的现象项目管理常见问题（二）项目管理常见问题（二）22 23存在的项目管理存在的项目管理GAP 24项目管理名言项目管理名言“项目管理就是要集中注意力在缺乏权威、目项目管理就是要集中注意力在缺乏权威、目标受多方制约、行为规则定义不清的环境中完标受多方制约、行为规则定义不清的环境中完成工作。成工作。”来源：J Davidson Frame“The New Project Management”25房地产项目管理概念房地产项目管理概念房地产项目管理

9、是工程项目管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。根据角色不同可以分为：开发商建设项目管理设计单位设计项目管理咨询监理单位工程咨询项目管理施工单位施工项目管理(总包、分包)物业公司后期物业管理 26房地产项目管理运营体系房地产项目管理运营体系项目前期策划项目组织系统项目计划系统项目控制系统组织协调与MIS项目营销管理系统项目后管理系统项目管理系统 27房地产管理发展的房地产管理发展的5 5个典型阶段个典型阶段8080没有实现没有实现 规范化运作规范化运作创业期创业期成长期成

10、长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程优化流程206020 0 80房地产企业管理水平没有达到规范化阶段房地产企业管理水平没有达到规范化阶段 90房地产企业没有实现有效的绩效管理房地产企业没有实现有效的绩效管理管理的一致性 管理的有效性管理的高效性管理无序性依据感觉 和个人经验 企业的平均寿命为7年，中国企业为2年，房地产企业的寿命？28组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而规范化是实现精益化管理的必由之路组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而规范化是实现精益化管理的必由之路创业期创业期成长期成

11、长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程优化流程206020 0 通过流程管理才能实现：有责通过流程管理才能实现：有责 有序有序 有效有效 高效高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异 管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验 管理的有效性（数字化管理）管理的高效性（协同管理）29房地产项目管理的目标房地产项目管理的目标战略战略项目项目目标目标The right projectEffective PM System 30

12、创新是创新是B-C项目之魂项目之魂附加值市场、品牌R&D分包管理市场渠道 31项目管理的国际标准：项目管理的国际标准：PMI PMBOKInitiatingPlanningExecutingControllingClosingProject Integration ManagementProject Human Resource ManagementProject Risk ManagementProject Communications ManagementProject Procurement ManagementProject Quality ManagementProject Cost

13、 ManagementProject Time ManagementProject Scope ManagementQuality PlanningQuality AssuranceQuality Control过程组过程组知识域知识域项目管理过程项目管理过程Plan DevelopmentPlan ExecutionChange ControlOrganization PlanningStaff AcquisitionTeam Development 32企业的项目管理流程企业的项目管理流程Business ProcessPM ProcessEnabling Process 33房地产一级流

14、程结构房地产一级流程结构项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理工程管理工程管理 营销管理营销管理客户管理客户管理采购管理采购管理战略与组织管理流程战略与组织管理流程预算与资金管理流程预算与资金管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程信息管理流程信息管理流程资产管理流程资产管理流程组织组织目标目标 34说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务

15、。房地产流程识别首先基于增值链模型（房地产流程识别首先基于增值链模型（VACVAC）7 7个主要阶段个主要阶段 项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款

16、、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合 同 备 案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理 35EPM：房地产项目启动管理：房地产项目启动管理 36业务战略目标业务战略目标业务决策准则健康状况与绩效评估业务战略目标驱动项目组合管理业务战略目标驱动项目组合管理项目群管理项目群管理项目管理项目管理项目组合管理项目组合管理业务立项，评审，可以调整，37项目投资模拟模型项目投资模拟模型早期的项目可行性决策决定了项目早期的项目可行性决策决定了项目6070%的收益和成本

17、的收益和成本Originating capability needSynthesisEvaluationTrade-offSelectionPotential solution characteristicsPotential need characteristics 38ConclusionEPM 房地产项目房地产项目 关键的成功环节关键的成功环节 39项目选择的因素（一）：企业定位项目选择的因素（一）：企业定位Positioning企业成功的关键定位不是你要对项目或产品要做的事情，而是你对预期客户要做的事情。也就是你要在预期客户的头脑里给产品定位。品牌定位企业DNA 40房地产项目定位的关

18、键要素房地产项目定位的关键要素产品定位土地位置固定，关键在于破解其价值密码客户群密码：市场细分总价密码：户型面积户型设计（小盘另类、定位少数，大盘要包容、大气）成本定位风险成本：1/3放心，2/3知利润，3/4知现金与实物时间成本：拆迁时间，开发周期管理成本：规模化、专业化、规范化和集团化 扩大开发规模，发挥在材料采购、建筑施工、营销方面的规模优势，实现资源利用最大化 提高专业水准，做出精品，提高房屋的性价比，这样才能增强公司的竞争力 建筑成本 41市场条件和自身能力的耦合市场条件和自身能力的耦合市场环境与定位高档房和廉价房实现销售的快慢企业实力与开发战略北京贡院6号、观澜湖高尔夫物业定位是市

19、场条件与企业能力的耦合 42区域形象和项目的定位区域形象和项目的定位项目能够摆脱区域形象约束吗？上海陆家嘴北京望京规模开发还是小项目市场领先者/跟随者/利基者（niche）的定位房地产项目定位中的特殊性（地段的限制及突破、人以群分等）43顾客Customer市场信息、当前和将来的主要顾客的需求信息竞争对手Compete主要竞争对手是谁？他们的技术？现在和将来与公司有什么竞争？他们哪些因素可能吸引顾客？公司Company公司具有优势的领域，能够改进并巩固竞争地位的领域。为此应调整的能力，包括技术能力、制造能力和营销能力 44客户需求的分析客户需求的分析 客户定位一明确住宅楼盘是为哪个价格区间的客

20、户开发 需求定型一研究设定价格区间内客户对住宅需求的具体内容 项目定板一满足客户需求方案的创造性策划、效益预测的分析以及比较 45支付能力支付能力生生命命周周期期SingleFamily StarterWithout kidsFamily StarterWith kid 12Mature familyWith kidsEmpty NesterActive Adults低低中中高高常年工作流动人士常年工作流动人士首次置业首次置业单人工作丁克家庭单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇有婴儿的夫妇单亲家庭单亲家庭富足成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭空巢家庭活跃老年人住宅活跃老年人住宅成熟家庭成熟家庭双人工作丁克家

21、庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族大龄单身贵族Pulte HomesPulte Homes新的客户细分纬度：生命周期需求新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力支付能力 46不同客户的分布不同客户的分布InnovatorsVisionariesPragmatistsConservativesLaggards 47跨越跨越chasm34%EarlymajorityTime of adoption of innovations34%Latemajority16%Laggards2.5%InnovatorsEarlyadopters13.5%Adapted from Geoffrey Moore,Cro

22、ssing the Chasm 48客户的识别客户的识别 49购买驱动力分析购买驱动力分析 50明示与隐含需求明示与隐含需求 项目成功的关键在于挖掘客户隐含的需求并把隐含的需求转换为项目产品的功能要使用QFD、VE等工具和技术 51Exciting Quality(Surprise&Delight High%BTE BetterThan Expected andItems not Expected)兴兴奋质量奋质量(惊喜惊喜高高%BTE比意料比意料地好以及意外项地好以及意外项)Performance Quality(Attributes Product Building Blocks Of C

23、ustomer Satisfaction,And some High%BTE)性能质量性能质量(属性属性顾客满意度的产品块和有些高的顾客满意度的产品块和有些高的%BTE)Basic Quality(TGW Inhibitors)基本质量基本质量（TGW 抑制因素）抑制因素）Customer SatisfactionDegree of Achievement达到程度xy 52By combining the two answers in the following evaluation table,the product features can be classified:结合以下评估表中的两

24、种答案，就可以对产品特征进行分类了Customer requirement is顾客需求是A:Attractive(Surprise and Delight)有吸引力的（惊喜和喜悦）O:One Dimensional没有疑问的M:Must-be(Basic Quality)必须（基本质量）Q:Questionable有疑问R:Reverse相反 I:Indifferent无关紧要 53价值链的延伸价值链的延伸 -不光是为直接用户创造价值-还应想到为潜在客户创造价值 企业的产品为客户创造价值客户的客户直接需求间接需求未来需求 54 美国房地产知名企业美国房地产知名企业美国房地产知名企业美国房地产

25、知名企业 pulte homespulte homespulte homespulte homes 客户的全过程参与客户的全过程参与独特的7步客户服务程序(创始人比尔-普尔特创立)1:举行开工前见面会,向购房者介绍建造团队,说明建造过程2:施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构3:交付前按照公司质量标准进行质量检查4:交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能5:交房后30天跟踪服务,检查和维修,开具工作清单6:3个月后续跟踪服务,对房屋进行质量检查7:11个月后后续跟踪服务,对属于一年保修期的问题进行维修 55知己知彼知己知彼SWOT分析分析內部环境分析S(strength)优点W(we

26、akness)缺点外部环境分析O(opportunity)机会T(threat)威胁 56市场营销规划市场营销规划产品Product引导消费者需求的（档次、类型、户型）分销渠道PlaceDistribution消费者购物的便利性 价格Price消费者愿意付出的成本（市场定价还是成本定价？竞争性定价？价格试探？高开低走？低开高走？）促销Promotion双向沟通的 4P4C 57Value Chain 分析分析 58 59项目方案风险考量项目方案风险考量项目一般会出现各种各样的风险，会给企业造成很大的危机，所以必须预先进行项目的风险预测。60项目干系人的风险认知项目干系人的风险认知From:Pr

27、ojectManagersDeskReferenceAGuidetotheProjectmangersBodyofKnowledge,AJThomas,1999 效用，概率风险中立厌恶风险追求风险图34 效用曲线 61风险中的决策风险中的决策你的公司打算在新产品开发上投入5000万可能的市场结果是:强烈需求 N1中等需求N2低需求N3拟订了3种开发策略:A,B,and C 62风险和战略风险和战略如果没有明显的战略，就必须给每种市场需求指定概率如果没有明显的战略，就必须给每种市场需求指定概率:Payoff Matrix(Profit in Millions)STRATEGY A B CN1 -

28、很好很好 0.25 Y50 Y50 Y100 N2 正常正常 N3 萧条萧条 0.25 0.50 Y40 Y90 Y50 Y60 Y80 (Y50)63项目启动时的规则制定和明确项目启动时的规则制定和明确q 项目规则是基础项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素v目标一致目标一致v控制范围控制范围v领导支持领导支持q使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目章程发布项目章程发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划 64项目干系人：包括这样的个人和组织，他

29、们或者积极参与项目，项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。项目干系人管理：项目干系人方识别项目干系人方分析项目干系人管理项目干系人项目干系人分析与管理分析与管理 65内部项目管理层项目团队发起人业主职能部门顾客政府竞争者社团媒体工会家庭直接管理职能管理外部供应商供方股东董事风险投资财务人力资源设计市场部客户呆账司法政党法律体系规则法庭特殊利人群益公民俱乐部电台报纸电视网络 66房地产项目干系人房地产项目干系人开发商：项目的出资者业 主：项目拥有人设计方：项目的设计人承包商：

30、项目的施工人（总包商、分包商）监理人：接受业主委托监督管理工程实施人 67干系人管理的难度干系人管理的难度工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设单位均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。甲方供料矛盾，出现责任冲突和质量问题索赔现象 68项目启动的信息转移项目启动的信

31、息转移项目的选择和启动往往基于各种因素，项目选择是一个过程，里面蕴含大量丰富的信息，这些信息将会影响项目的诸多要素约束条件假设条件商业驱动背景资料企业的项目信息移交应该完整，确保项目经理和项目团队完整、全面理解项目和项目目标，制定科学、可行的项目计划，规避可能的项目风险信息清单是一种好的办法 69房地产行业组织形式选择房地产行业组织形式选择项目项目组织形式组织形式项目性质项目性质项目数量项目数量（企业可同时承担）（企业可同时承担）PM水平水平企业专业人员企业专业人员水平水平寄生式小型、简单较多、较单一较低数量一般、素质不高独立式中小型、复杂较少较高数量较多、素质一般直线式大型、复杂较少较高数量

32、较多、素质较高矩阵式多部门多技术配合、大型、复杂较多高数量一般、素质较高 70组织管理组织管理:组织对项目的管理的三种模式组织对项目的管理的三种模式 项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和

33、全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 71

34、项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 多项目 良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体少项目 项目经理协调力强项目部缺点缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效

35、率类类 型型弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部通常项目经理更多的履行现场工程管理职能项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点效率降低 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势弱项目部缺点缺点发挥专业优势对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部 72职能部门与项目

36、的结合职能部门与项目的结合 73项目任务实施的桥梁职责矩阵项目任务实施的桥梁职责矩阵RAMRAM 74PMO的效力的效力 75项目生命周期的阶段划分项目生命周期的阶段划分费用和人员水平时间概念5%计划编制20%实施与控制60%收尾15%收集数据识别需求建立:目标 可行性 项目干系人 风险水平 战略 可能的团队估算资源识别替代方案提交建议书得到下阶段批准项目章程建立:组织 沟通激励团队细化技术要求建立:工作包 信息控制系统采购货物及服务执行工作包指导/监视/预测/控制 范围 质量 时间 成本解决问题 产品最终评审核验收结算转交产品责任评价项目结果文档化释放/重新定向资源重新安排项目团队成员指定关

37、键人员进行研究制定范围基准：最终产品 质量标准 资源 活动建立：总计划 预算，现金流 WBS 政策与程序评估风险确认理由提交项目概要批准继续进行 76价值链管控价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策投资策划划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润

38、贡献越高，管控的重点关注风险控制产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本决定了利润的最终实现大小，管控重

39、点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）的控制（工程管理、成本管理流程）123关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 77价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控性进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策投资策划划关注指标关注指标A C R关注指标关

40、注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益价值价值链关链关键点键点 中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 决策段决策段 技术支持段技术支持段监控段监控段支持服务段支持服务段管控管控深度深度集团集团定位定位 78项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理价值价值链关链关键点键点 决策段决策段 技术支持段技术支持段集团集团定位定位主要主要管控管控项目论证项目论证新项目发展管理新项目发展管理项目可行性研究方法项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块发展规划，重点区

41、域，重点地块项目发展小组组织项目发展小组组织项目现场调研项目现场调研项目决策（决策）项目决策（决策）关注指标关注指标A C R项目策划项目策划产品建议书指引产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法市场客户产品定位技术分析方法 产品定位听证决策（决策）产品定位听证决策（决策）设计管理设计管理设计输入标准的要求设计输入标准的要求(方案模板方案模板)产品技术标准制定产品技术标准制定 工程标准工程标准输出标准输出标准:设计标准设计标准设计标准（深度）设计标准（深度）设计模板设计模板设计阶段的论证决策（评审决策设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）概念方案）图纸检查指引图纸检查指引 决策决策:四大节点

42、三方的决策四大节点三方的决策评审评审控制输入要求控制输入要求 输出标准输出标准 评价标准评价标准 最终决策最终决策 全过程参与全过程参与关键节点决策关键节点决策关键节点决策关键节点决策 79项目论证项目论证项目策划设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标 Q C T价值价值链关链关键点键点 监控段监控段集团集团定位定位主要主要管控管控采购管理采购管理战略采购供应商确定战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）采购的备案和监控（监控）工程管理工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程进度

43、的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）目标成本的监控目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）警监控、事后评估监控）工程专项审计工程专项审计(程序程序)审计实施审计实施 关键过程监控关键过程监控 关键过程监控关键过程监控 80项目论证项目论证项目策划设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标Q T 价值价值链关链关键点键点支持服务段支持服务段集团集团定位定位主要主要管控管控营销管理营销管理 销售管理指引销售管理指引营销技术支持营销技术

44、支持营销策划方案的备案营销策划方案的备案营销价格的听证营销价格的听证 客户关系管理客户关系管理客户关系管理系统技术支持客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户满意调查分析客户投诉监控客户投诉监控 关键过程支持关键过程支持关键过程支持关键过程支持 81Product scope（What to make）产品或服务所包含的特征或功能 Project scope（What to do）为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的 Scope的定义的定义 82为完成项目或项目工作，而必须完成的可测量的、有形

45、的以及可验证的任何成果、结果或事项，包括：提交该成果的目的依据和前提提交成果的内容对提交成果的审查方式验收标准与其他提交成果的关系何时提交内部可交付成果需经过授权人批准外部可交付成果需要客户批准可交付成果（可交付成果（deliverables）83不同项目生命期的管理难点不同项目生命期的管理难点项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行 84准备阶段工程施工承包合同不严密供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理 85实施阶段施工图设计文件供应迟慢，变更多，设计师成了“改图师”项目设计资源

46、整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位的配合和接口问题上，矛盾越来越突出 86收尾阶段部门协调不力，工作无序紊乱物业管理差，引起业务纠纷，影响开发商信誉 87标准程序方法时间评审人阶段关键点评审的要素阶段关键点评审的要素 88 89EPM：房地产项目计划管理：房地产项目计划管理 90项目整合管理窗口项目整合管理窗口外部干系人外部干系人影响影响项目团队领导项目团队领导能力能力项目要求项目要求项目计划和项目计划和控制控制人人系统系统项目外部项目外部项目内部项目内部组织和组织和项目界面项目界

47、面管理过程管理过程程序和标准程序和标准 91企业战略目标企业战略目标价值价值 项目管理的挑战项目管理的挑战 92 决策者 PM(WHAT,WHEN)执行者(WHO,HOW)组织机构管理流程业务发展人力资源PMBOK application 93项目管理信息系统项目管理信息系统(PMIS)项目管理信息系统(PMIS)PM团队使用的一个自动系统项目管理过程中使用的一个重要工具配置管理整个PMIS的一个子系统配置管理系统包括变更控制系统提议的变更,跟踪审核和批准,一个验证批准的变更的方法.94项目整合管理的计划层次与构架 95项目计划层次项目计划层次 96项目进度计划的层次项目进度计划的层次 To

48、the Successful ProjectTo the Successful Project注：完成项目任务；I 通知；K 协调各部门工作。98Control account：在 WBS中设置一些控制点，进行范围、进度和成本预算分配等工作，控制账户经理(CAM)负责这些控制项的交付在这一层次创建CA，高级管理层可以跟踪项目成本和进度将责任分配矩阵(RAM)作为工具CAP的总和构成项目范围建立控制账户（建立控制账户（CA）99完成项目完成项目主要可交付成果主要可交付成果辅助可交付成果辅助可交付成果最低的管理职责层次最低的管理职责层次为监测进展和责任而进行的为监测进展和责任而进行的工作包分组工作

49、包分组可确定的工作结果可确定的工作结果1234项目可交付成果子可交付成果最低层次的子可交付成果成本帐户CA工作包5层次层次层级分解层级分解说明说明 100Planning Packages规划包规划包还没有像工作包一样被详细计划的未来工作；为未来的工作进行初步计划Task 1Task 2Task 4Task 5Task 3Work PackagesPlanning PackagesWork Packages工作包工作包详细的，短期的；任务，原材料;必须完成；CA的目标;为近期工作而定CA 要素要素 101常见进度管理模型常见进度管理模型CPMPERT资源平衡法关键链 102进度计划模型进度计划

50、模型确定型模型 CPM关键路径法(CPM)1957年由DuPont创始是当时为强调关闭化学工厂进行维修，之后再重新开工这样做法所具有的挑战时，而制定的一种项目管理方法。103进度计划模型进度计划模型关键路径法的优点容易理解和使用为项目提供了个图示 预计完成项目所需的时间表明哪些活动对项目进度是关键的，哪些不是关键的 缺点对每项活动使用的是一个固定的时间估计 对复杂的，完工时间不确定性高的项目不适用 104进度计划模型进度计划模型概率模型 PERT计划评审技术(PERT)始于1958年，美国海军的北极星导弹项目，当时拥有上千家供应商。105进度计划模型进度计划模型计划评审计划的优点预期的项目完成