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1、最优秀的绩效管理实务培训讲义目录目录绩效管理体系交流目的绩效管理体系交流目的绩效管理体系交流目的绩效管理体系交流目的3 3 3 3 1 1 1 1绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍2 2 2 2绩效计划的关键环节绩效计划的关键环节绩效计划的关键环节绩效计划的关键环节3 3 3 3 3 3 3 3绩效管理实施注意问题与技术难点绩效管理实施注意问题与技术难点5 5 5 5绩效管理制度介绍绩效管理制度介绍绩效管理制度介绍绩效管理制度介绍3 3 3 3 4 4 4 42绩效管理体系的重要性绩效管理体系的重要性绩效管理体系的目的、意义与作用绩效管理体系的目的、意义与作用1绩

2、效管理体系交流目的绩效管理体系交流目的3远景与战略目标远景与战略目标人力资源规划人力资源规划人员招聘选拔人员招聘选拔职位描述职位描述绩效指标的形成绩效指标的形成绩效管理绩效管理薪酬体系薪酬体系职位评估职位评估培训与开发培训与开发绩效管理体系在人力资源管理系统中的核心地位绩效管理体系在人力资源管理系统中的核心地位4美国上市公司绩效管理效果调查结果美国上市公司绩效管理效果调查结果5绩效管理：绩效管理：“化战略为行动化战略为行动”，将公司目标层层分解落实到部门和员工，将公司目标层层分解落实到部门和员工公司级关键绩效指标公司公司目标目标部门级关键绩效指标员工工作目标和任务分分解解落落实实个人收益个人收

3、益个人收益个人收益个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人收益个人收益个人收益个人收益公司绩效公司绩效公司绩效公司绩效个人收益个人收益个人收益个人收益部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效决定决定决定决定决定决定决定决定决定决定决定决定决定决定决定决定层层保障6绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人有十分重要意义绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人有十分重要意义 公司整体绩效公司整体绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效u对远景规划和价对远景规划和价值观进行沟通值观进行沟通u建立目标和行动建立目标和行动计划计划u通过考核监督绩通过考核监督绩效，确保公司战略效，确保公司战略实现实现u保证部门目标实现保证部

4、门目标实现u设置团队的宗旨和设置团队的宗旨和目标目标u提供团队奖励、培提供团队奖励、培训基本规则训基本规则u打造团队打造团队u激发员工工作热激发员工工作热情情u明确岗位要求明确岗位要求u鼓励自主管理鼓励自主管理u通过绩效反馈改通过绩效反馈改进工作进工作u提供持续的培训提供持续的培训和发展机会和发展机会7绩绩 效效 管管 理理 的的 作作 用用保证企业愿景目标的实现保证企业愿景目标的实现促进组织和个人绩效促进组织和个人绩效改善的途径改善的途径利益分配的评判标准利益分配的评判标准绩效管理是绩效管理部门的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体

5、的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标通过规范化的关键绩效指标设计、工作目标设定、绩效目标的沟通及审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据，阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准晋升，提拔，培训，晋升，提拔，培训，调岗。的基础依据调岗。的基础依据8绩效管理的适用对象绩效管理的适用对象适用于企业的全体员工，包含管理员工和普通员工，只是绩效管理指标设置重适用于企业的全体员工，包含管理员工和普通员工，只是绩效

6、管理指标设置重点不同点不同l管理层的特点：非常规性，决策工作，影响力大考核指标特点：结果导向，量化指标、全局性指标l一般员工：依靠计划安排，具有依赖性，工作内容单纯，整体影响较小考核指标特点：量化成分较少，工作过程导向为主l对能够量化考核岗位尽量量化考核，有利于控制和检查管理格言-郭士纳：人们不会做你希望的，只会做你检查的！风电叶片公司本次绩效考核的范围风电叶片公司本次绩效考核的范围p适用范围双瑞风电的所有员工均需参加考核；总经理由董事会负责考核，高层管理人员由总经理和集团共同考核，不在本办法考核范围之内；考核对象具体分为子分公司经理、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类

7、人员；子分公司其他人员由子分公司参照本考核办法，单独制定子分公司绩效管理办法。就是绩效考核。就是绩效考核。“你别说了，我都知道，不就是期末时给下你别说了，我都知道，不就是期末时给下属打个分吗属打个分吗”就是分配奖金的依据。就是分配奖金的依据。“没啥用，主要是用这个结果来分奖没啥用，主要是用这个结果来分奖金什么的金什么的”；强迫员工表现更好，或更努力的一种制约机制。强迫员工表现更好，或更努力的一种制约机制。“哈哈，终哈哈，终于可以治你了，看你小子不好好工作于可以治你了，看你小子不好好工作”是人力资源部的事情。是人力资源部的事情。“苦啊！每个季度都得帮你们完成一苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆表

8、格，工作已经够忙的了，还给我添乱大堆表格，工作已经够忙的了，还给我添乱”；对绩效管理认识的误区对绩效管理认识的误区绩效管理重要概念的界定与澄清绩效管理重要概念的界定与澄清绩效管理模型绩效管理模型绩效管理实施原则绩效管理实施原则2绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍12 绩效管理绩效管理 绩效管理是通过对企业战略目标分解、绩效考核，将绩效成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是一种持续性工作，而不是一次性工作。绩效管理重要概念的界定绩效管理重要概念的界定绩效管理绩效管理HR管理管理绩效管理体系是企业实现战略目标的重要的工具特别强调结果导向和行为过

9、程13绩绩 效效 管管 理理 模模 型型组织目标层层分解组织目标层层分解组织目标层层分解组织目标层层分解绩效计划绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效考核：绩效考核：活动：考核员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效辅导实施：绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：主管就考核的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环(PDCA循环循环)考核结果适用：考核结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训制定绩效考核方案实施过程辅导实施结果的回顾与评价考核结果的反馈，改

10、进14在制定绩效计划时，应遵循如下步骤：在公司或部门年度计划的指导下，确定自己的年度、考核周期的工作计划;管理人员对下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们的绩效目标是什么？为了达成绩效目标，对管理者的期望是什么？对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？管理人员向被管理者解释和说明管理人员向被管理者解释和说明自己对工作目标和如何完成的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己对工作的计划和打算

11、。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。被管理者应该向管理者表达被管理者应该向管理者表达双向沟通双向沟通绩效计划绩效计划:制定考核方案时特别强调双向沟通，双方达成一致（基础制定考核方案时特别强调双向沟通，双方达成一致（基础的一致，方案指标的一致）的一致，方案指标的一致）作为上级人员，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的，而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。员工是否完全按计划开展工作？绩效计划是否周全、

12、考虑是否全面？管理人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？绩效计划是否应被绩效计划是否应被束之高阁了？束之高阁了？绩效辅导：日常工作中对绩效考核指标完成情况进行辅导。绩效辅导：日常工作中对绩效考核指标完成情况进行辅导。绩效计划、绩效指导为绩效考核打下了良好的基础，绩效考核只是对结果的确认。各职位的考核按照绩效合同的约定，由相关考核人员进行考核、评估，由人力资源部门对考核得分进行计算、汇总，并将绩效考核结果报总经理审核、确定。绩效考核方式可分为层级考核、交叉考核，周边考核(180度360度)、述职考核等方式。绩效考核：对是实施结果进行评价绩效考核：对是实施结果进行评价 作为上级的管理者应就绩效考

13、核结果和员工进行面谈和反馈，并帮助员工发扬成绩、总结不足，寻找改进办法。管理人员应在考核完成的一定期限内，通过绩效面谈方式将结果反馈给员工，与员工对考核结果达成共识。员工对工作表现进行自我总结；管理者对员工工作进行评价；就考核结果与员工进行沟通；管理者指导员工确定下一阶段的工作和个人发展目标和绩效改进办法。绩效反馈与面谈，这是往往被忽视的步骤，是非常关键的活动绩效反馈与面谈，这是往往被忽视的步骤，是非常关键的活动绩绩 效效 管管 理理 实实 施施 原原 则则公开性公开性常规性常规性开放沟通开放沟通差别性差别性客观性客观性实施原则实施原则全员活动，公开公正，激励作用工作日常化，常规化，例行化沟通

14、，沟通，双方达成一致不同岗位，不同时期，不同重点事实基础为依据，评价要客户19绩效管理的最高境界：简单、实用、适用、好操作绩效管理的最高境界：简单、实用、适用、好操作越简单越有效果越好，简单就是力量越简单越有效果越好，简单就是力量越节省时间越好；越节省时间越好；l它需要最大限度的愉快；或者是尽量减少不愉快l它应满足员工和组织的需要，就是要促进目标的实现l如大家认为浪费时间，它就可能无效。要求：抓住关键指标，不限于过多细节；不纠缠于考核过程，而要着眼要求：抓住关键指标，不限于过多细节；不纠缠于考核过程，而要着眼于不足的改善和提高，不能为考核而考核，要看重考核的意义于不足的改善和提高，不能为考核而

15、考核，要看重考核的意义以战略为导向，驱动公司战略目标实现以战略为导向，驱动公司战略目标实现以问题为导向，不断解决问题，不断提高以问题为导向，不断解决问题，不断提高不是要控制谁，而是要推动进步不是要控制谁，而是要推动进步本次绩效管理样板本次绩效管理样板21人力资源部考核表示例人力资源部考核表示例部门：部门：人力资源部人力资源部 序号序号职责方面职责方面指标名称指标名称权重权重指标说明指标说明计分方法计分方法考核考核周期周期数据来源数据来源1 1财务绩效指标部门费用控制K=（实际费用预算费用）100%120分：K80%100分：80%K100%：80分：100%k110%60分：110%k120%

16、0分：k120%月度年度经营财务部2 2招聘绩效指标招聘计划与方案招聘计划编报及时，招聘人员数量、结构、时机、渠道、费用等计划科学合理100分：方案编报及时，内容科学合理，完全可以直接采用80分：编报有小幅延误，内容较为科学合理，具有较高的采用价值，但需要小幅修改调整50分：编报有大幅延误，或者内容具有一定的参考价值，但需要较大幅度的修改调整0分：没有提报方案，或方案合理性较差，不具有参考价值月度年度主管领导3 3招聘计划完成率k=（计划时间内实际招聘满足要求员工的数量/计划招聘员工数量）100%100分：K=100%80分:90%k100%60分：70%k90%0分：k60%月度人力资源部4

17、 4薪酬绩效指标薪酬方案薪酬方案的及时性和科学性100分：方案编报及时，内容科学合理，完全可以直接采用80分：编报有小幅延误，内容较为科学合理，具有较高的采用价值，但需要小幅修改调整50分：编报有大幅延误，或者内容具有一定的参考价值，但需要较大幅度的修改调整0分：没有提报方案，或方案合理性较差，不具有参考价值年度主管领导5 5薪酬总额控制K=（实际薪酬总额预算薪酬总额）100%100分：K100%：80分：100%k110%60分：110%k120%0分：k120%年度经营财务部6 6薪酬发放管理衡量薪酬发放的及时性和准确性总分为100分每延误一天扣20分每出现差错1人次，扣10分月度主管领导

18、生产部绩效考核表示例生产部绩效考核表示例部门：部门：生产部生产部 序号序号职责方面职责方面 指标名称指标名称权重权重指标说明指标说明计分方法计分方法考核周期考核周期 数据来源数据来源1 1费用计划费用计划维修费用维修费用按市场价格计算各类备品备件价值合计完成计划百分比按市场价格计算各类备品备件价值合计完成计划百分比120120分：分：k80%k80%100100分：分：80%80%k100%k100%：8080分：分：100%100%k110%k110%6060分：分：110%110%k120%k120%0 0分：分：k120%k120%月度月度年度年度财务部财务部2 2低值易耗低值易耗品费用

19、品费用按市场价格计算各类低值易耗品价值合计（机油、扫帚、按市场价格计算各类低值易耗品价值合计（机油、扫帚、灯泡等等）完成计划百分比灯泡等等）完成计划百分比月度月度年度年度财务部财务部3 3各类工具各类工具按市场价格计算各类工装、工具价值合计（钳子、板子、按市场价格计算各类工装、工具价值合计（钳子、板子、外协件）完成计划百分比外协件）完成计划百分比月度月度年度年度财务部财务部4 4产量绩效产量绩效指标指标产量计划产量计划完成率完成率计划完成率计划完成率k=k=（实际产量（实际产量/计划产量）计划产量）100%100%110110分：分：k k105%105%100100分：分：95%95%k10

20、5%k105%8080分：分：85%k95%85%k95%0 0分：分：k85%k85%月度月度年度年度综合部综合部5 5原材料单原材料单位消耗绩位消耗绩效指标效指标布布与计划差额与计划差额k=k=（实际单耗（实际单耗-计划单耗）计划单耗）/计划单耗计划单耗100%100%120120分：分：1.05%1.05%k k110110分：分：0 0k1.05%kk1.05%k1.05%1.05%100100分：分：k=0k=08080分：分：95%k95%k0 00 0分：分：k95%k95%月度月度年度年度综合部综合部6 6胶胶月度月度年度年度综合部综合部7 7电电月度月度年度年度综合部综合部8

21、 8等等等等月度月度年度年度综合部综合部9 9产品质量产品质量一次合格一次合格品频率品频率一次合格品率一次合格品率k=k=（一次检验合格品数量（一次检验合格品数量/总产量）总产量）100%100%120120分：分：k=100%k=100%100100分：分：95%k95%k100%100%8080分：分：90%k90%k95%95%6060分：分：85%k85%k90%90%0 0分：分：k85%k85%月度月度年度年度质保部质保部1010废品率废品率废品率废品率k=k=（废品数量（废品数量/总产量）总产量）100%100%120120分：分：k=0k=0100100分：分：0 0k k1%

22、1%0 0分：分：k k1%1%月度月度年度年度质保部质保部1111客户投诉客户投诉客户投诉次数客户投诉次数出现一次客户投诉且经查证属实，本大项得出现一次客户投诉且经查证属实，本大项得分为零分为零月度月度购销部购销部9 9重点工作重点工作月度月度年度年度综合部综合部1010月度月度年度年度综合部综合部3绩效管理几绩效管理几个关键问题个关键问题a.考核哪些指标（考什么）？b.达到什么目标？c.各指标之间的权重是什么？如何确定权重？d.如何考核（评价标准是什么）？e.资料从哪里来？f.多长时间考核一次？g.谁来考？h.考核过程中注意哪些事项？i.考核结果如何应用？24谁是世界上最美丽的女人？世界小

23、姐大赛作为世界上最具影响的年度时尚文化盛典之一，历经了52年的辉煌历程，已成为全球瞩目的焦点赛事。世界小姐的评判标准有美丽考评和智慧考评两大部分，其中每部分又包含九个具体方面，真可谓严之又严，慎之又慎。1、美丽考评：（1）身体健康情况；（2）身材、体形、体态；（3）头发皮肤及五官状况；（4）镜头表现力；（5）总体体态的和谐程度；（6）形体表现力；（7）肢体协调性；（8）彩妆妆容；（9）才艺表现。2、智慧考评：（1）学习经历；（2）外语水平；（3）团队精神；（4）色彩感悟力；（5）服装搭配；（6）文笔；（7）口才及应对能力；（8）学习能力；（9）知识运用能力。谁是世上最美丽的女人？如何评价一个员

24、工一个部门的优劣？实际上就是看他是否达到了你的要求？达到了公司发展的要求！或者超越了你的，公司的客观要求！评价一个员工一个部门的优劣，应该从哪些角度看？业绩指标：业绩指标：数量、效率、品质、成本、时间、创新、服务，团队数量、效率、品质、成本、时间、创新、服务，团队 杀敌一千，自损八百，行不行？杀敌一千，自损八百，行不行？工作过程指标工作过程指标：工作计划完成情况，重点事项完成情况工作计划完成情况，重点事项完成情况 过程很辛苦，很用力，就是没结果，行不行？过程很辛苦，很用力，就是没结果，行不行？工作态度或者行为工作态度或者行为：积极性、主动性、及时性、责任感、协作、尊纪。积极性、主动性、及时性、

25、责任感、协作、尊纪。这些指标好不好衡量，能服众吗，与结果有直接关系吗？这些指标好不好衡量，能服众吗，与结果有直接关系吗？能力指标：能力指标：专业技术能力、计划能力、组织能力、专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力控制能力、激励能力、沟通能力结论：评价一个部门，一个人应该从多个角度，多个维度综合去看，但是指标又不能太多，否则太麻烦，抓不住重点，导向错误指标分类指标分类结果与过程分类结果与过程分类l结果类l过程类指标指标是否可量化分类指标是否可量化分类l定量：收入，时间，质量合格率。l定性:行为指标，能力、态度我们的建议 绩效=结果+过程这是企业发展的要求，公司生存的要求定

26、量为主，定性为补充，可检查，有依据，可衡量，服众指标是指挥棒，考核啥，意味着啥就是工作重点！考核指标具有指挥棒的作用。讨论：当前公司考核为什么不好用？考核指标来源与提取方法考核指标来源与提取方法指标的几个来源：指标的几个来源：l公司发展战略要求-战略目标，战略实施手段l部门工作职责l岗位工作职责l工作上存在的不足，以及工作流程要求指标提取的方法指标提取的方法l战略分解与平衡计分卡（BSC法）l部门以及岗位工作职责l流程分析法l。考什么，学什么考什么，学什么-中国教育中国教育指标的设计方法战略目标直接层级分解法企业总体期望销售目标达成率销售目标达成率总经理销售助理销售目标达成率销售部部长业务员销

27、售目标达成率能分解的战略目标要层层分解，作为考核重点。间接分解法（因果分析法）销售收入自主产品销售收入贴牌产品销售收入现有产品销售收入新产品销售收入提高产品质量第一时间上市提供增值服务质量稳定符合市场潮流销售目标达成率自主产品销售目标达成率现有自主产品销售目标达成率一次检验成功率客户满意度缩短交付时间职责提炼法序号序号工作领域工作领域主要职责主要职责1 1工作规划工作规划 根据公司发展需要，制订仓库管理方面的工作规划并组织实根据公司发展需要，制订仓库管理方面的工作规划并组织实施，确保仓库管理工作对公司生产和产品销售的有效支持；施，确保仓库管理工作对公司生产和产品销售的有效支持；2 2制度建设制

28、度建设 建立仓库管理制度并组织实施，确保仓库管理工作的规范、建立仓库管理制度并组织实施，确保仓库管理工作的规范、有序开展；有序开展；3 3入库管理入库管理 根据入库通知实施产品入库，确保按时、按量入库；根据入库通知实施产品入库，确保按时、按量入库；4 4库存管理库存管理 合理划分产品摆放区域，按规定进行产品摆放，确保整洁、合理划分产品摆放区域，按规定进行产品摆放，确保整洁、有序；有序；根据产品库存数据进行产品抽盘、全盘，确保帐物相符；根据产品库存数据进行产品抽盘、全盘，确保帐物相符；负责在库产品的防护管理，确保产品安全和品质状况良好；负责在库产品的防护管理，确保产品安全和品质状况良好；5 5出

29、库管理出库管理 审核提货单及相关表单，确保真实、有效、准确；审核提货单及相关表单，确保真实、有效、准确；按规定进行产品发货，保证发货准确、有序、高效，提高客按规定进行产品发货，保证发货准确、有序、高效，提高客户满意度；户满意度；6 6仓库信息管理仓库信息管理根据出入库及库存盘点情况进行相应的数据信息输入、调整根据出入库及库存盘点情况进行相应的数据信息输入、调整和更新，确保数据准确；和更新，确保数据准确；工作规划质量及完成时间入库及时率产品摆放情况产品盘点准确率产品损毁件数发货及时率客户满意度仓库信息出错次数流程分析法供应商生产计划制造检验配送发货客户供应商交付准时率物料齐套率生产计划及时完成率

30、发货及时率岗位级流程分析举例流程分析举例-准时交货率BSCBSC案例案例 王梅女士是一家私立医院的管理者，她希望自己的医院能够王梅女士是一家私立医院的管理者，她希望自己的医院能够进入高利润的白领阶层的医疗保健市场，而且希望能够为相对稳进入高利润的白领阶层的医疗保健市场，而且希望能够为相对稳定的客户群提供持续不断的服务。定的客户群提供持续不断的服务。由于医院经营负债的压力比较大，王梅不得不考虑更多的关于由于医院经营负债的压力比较大，王梅不得不考虑更多的关于收入的问题，和其他医院一样，她把医护人员的收入和他们的科收入的问题，和其他医院一样，她把医护人员的收入和他们的科室营业收入挂起钩来。室营业收入

31、挂起钩来。请分析请分析王女士这样做以后又会面临哪些矛盾？王女士这样做以后又会面临哪些矛盾？如果是你，你如何平衡这种矛盾？如果是你，你如何平衡这种矛盾？平衡记分卡的意义平衡记分卡克服单纯用财务手段进行绩效管理的局限。平衡记分卡克服单纯用财务手段进行绩效管理的局限。是推动战略实现的有利工具是推动战略实现的有利工具从四个不同的视角，提供了考察价值创造的战略方法从四个不同的视角，提供了考察价值创造的战略方法 1 1、财务视角；、财务视角；2.2.顾客视角；顾客视角；3.3.内部运作流程视角；内部运作流程视角；4.4.学习和成长。学习和成长。“平衡平衡”意义：意义：短期目标与长期目标之间的平衡；短期目标

32、与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标与领先指标之间的平衡；滞后指标与领先指标之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。外部人员与内部人员之间的平衡。平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）的基本内容）的基本内容公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联 学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立结果

33、导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)公司的战略目标（成为业内最有价值的公司）平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）战略地图平衡积分卡的背后逻辑）战略地图平衡积分卡的背后逻辑企业发展目标提高净资产回报率盈利水平资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面合理财务结构市场份额经销商满意度客户满意度品牌形象客户盈利技术创新水平对市场的洞察力客户关系供应链建立并持续改善流程和制度职能管理水平提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高系统应用水

34、平提高整体劳动生产率绩绩 效效 指指 标标 设设 计计 的的 原原 则则n有因果关系n有长期和短期的n有数量型和质量型n有结果性的和行为性的n有团队的和个人的n全方位透明的nSpecific 具体描述nMeasurable 可以衡量的nAchievable 可以通过努力实现的nResult oriented 结果导向性的nTimed 有时间性的关键绩效指标的特点关键绩效指标的特点关键绩效指标中的关键绩效指标中的SMART（精明）原则（精明）原则41KPIKPI之外的指标，之外的指标，GSGS指标的设定指标的设定问题：问题：l公司重点非量化的指标l过程性、保障性指标l临时性工作，增加了工作量，导

35、致指标完不成l有时候岗位工作的淡季和旺季的问题l岗位工作忙闲不均的问题解决办法解决办法l加分项l考核指标重新设计l工作量积分绩效指标绩效指标是否与战略是否与战略目标一致？目标一致？是否可控制是否可控制？是否有数据是否有数据支持？支持？处理结果处理结果（是否关键）（是否关键）1 12 23 34 45 56 67 7检视并确定关键绩效指标1.1.研讨练习：研讨练习：以部门为单位设计自己部门的考以部门为单位设计自己部门的考核指标核指标要求：要求：时间：时间：1010分钟分钟展示：展示：5 5分钟分钟44操作要点操作要点a.考核哪些指标（考什么）？b.达到什么目标？c.各指标之间的权重是什么？如何确

36、定权重？d.如何考核（评价标准是什么）？e.资料从哪里来？f.多长时间考核一次？g.谁来考？h.考核过程中注意哪些事项？i.考核结果如何应用？指标值的确定指标值的确定如何确定指标值？这是难点之一！l行业数据l标杆数据l战略分解数据l高层期望值指标值要经过双方沟通确认 不宜太高，跳一跳摸得着（太高和太低都没有意义）骆驼吃草的故事46遇到的确无法量化，但又需要考核的关键点，怎么办？定性描述财务财务分析分析报告报告质量质量优秀优秀：采用多种分析方法（对比法、类比法、平衡法、统计法等），采用多种分析方法（对比法、类比法、平衡法、统计法等），及多种表达方式（直线图、直方图、曲线图等）进行系统分析，针及多

37、种表达方式（直线图、直方图、曲线图等）进行系统分析，针对性强，层次清晰，依据充分，可直接用于经营决策。对性强，层次清晰，依据充分，可直接用于经营决策。达标达标：分析全面，层次清晰，有理有据，将经营中出现的问题进行：分析全面，层次清晰，有理有据，将经营中出现的问题进行了较系统的阐述，并进行了较深层次的原因分析，可作为经营决策了较系统的阐述，并进行了较深层次的原因分析，可作为经营决策的参考。的参考。不达标不达标:提供了部分经营数据，列出了经营中存在的部分问题，可提供了部分经营数据，列出了经营中存在的部分问题，可参考性不大，甚至不能用于经营决策。参考性不大，甚至不能用于经营决策。集团办公室主任月度考

38、核操作说明集团办公室主任月度考核操作说明关键业绩考核指标操作方法资料来源考核人1、月工作计划与总结提交的及时性，计划工作完成情况1、每月27日前提交行政总监，晚交一天扣2，扣完为止集团办公室主任行政总监2、行政总监比照工作计划与实际完成情况，按照计划工作及时完成数工作计划数100，计算本项得分行政总监2、行政工作质量13151012794613行政总监行政总监行政接待及时、规格合理，文件传递及时准确、办公秩序优良行政接待及时，文件传递与起草准确及时，办公秩序较好行政接待偶有差错，文件传递与起草存在不准确及时的现象，办公秩序一般行政接待有差错，文件传递与起草不准确、不及时，办公秩序较差行政接待常

39、有差错，文件传递与起草不准确、不及时，耽误工作，办公秩序混乱3、后勤保障满意度有投诉未及时处理一次扣2，相同事件二次投诉属实扣5督查大队行政总监4、企业简报出版情况行政总监每月检查企业简报情况，每月达到两期，少一期扣5集团办主任行政总监5、计划销量完成率由行政总监每月底向财务部索要实际出库数与营销公司计划销售数据对比，按照实际销量计划销量100 计算该项得分财务部、营销公司行政总监6、对外提交资料的准确及时性13151012794613行政总监行政总监按时、准确提交，外部满意度高偶有不及时，外部满意度尚可偶有不及时，偶有差错，满意度尚可不及时，被外部追要不及时、不准确，外部意见大7、行政总监满

40、意度91078563412行政总监行政总监所有交办事项与份内事项按时完成，结果令人满意偶有不能完成的事项或完成结果不能完全令人满意，但汇报及时有一定不能完成的事项或者处理结果不能令人满意，但汇报及时常有不能完成的事项或处理结果不能令人满意，汇报也不及时大部分不能完成，结果不能令人满意，汇报不及时示 例研讨练习：研讨练习：给各部门考核指标设定考核值！非量给各部门考核指标设定考核值！非量化指标进行定性描述。化指标进行定性描述。要求：要求：时间：时间：1010分钟分钟展示：展示：3 3分钟，讲出原因分钟，讲出原因49操作要点操作要点a.考核哪些指标（考什么）？b.达到什么目标？c.各指标之间的权重是

41、什么？如何确定权重？d.如何考核（评价标准是什么）？e.资料从哪里来？f.多长时间考核一次？g.谁来考？h.考核过程中注意哪些事项？i.考核结果如何应用？各项指标之间的权重分配问题各项指标之间的权重分配问题权重分配方法权重分配方法l经验判定法l专家意见法（德尔菲法）l指标两两比较法l指标因素分析法序号序号评价指评价指标标评价指标评价指标评价值评价值指标指标1指标指标2指标指标3指标指标4指标指标5指标指标61指标指标144332162指标指标203243123指标指标30112264指标指标412333125指标指标51021266指标指标6212128指标权重的因子判定法示 例序号序号评价指

42、评价指标标评价指标评价指标评分总计评分总计平均评分平均评分权重权重调整后调整后权重权重12341指标指标112215.250.250.252指标指标2893指标指标3544指标指标4835指标指标5496指标指标683合计合计60606060480601.001.00指标权重的指标评价法示 例各月各月/季度考核与全年年终考核的权重季度考核与全年年终考核的权重为了使得全年平衡，不至于大起大落。有利于持续监督，持续督促。在各月与年度之间考核分别占有不同的比重考核比重考核比重p考核类型：划分为季度考核、年度考核和年终考核；年终考核为季度考核与年度考核按一定权重累计计算;p由于工作性质的不同，各考核单

43、元的年终考核由不同的季度和年度考核比重构成；p考核单元：划分为部门考核及个人考核；p考核周期：分为季度考核和年度考核，其中：月度考核于每月30日之前完成；季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成；年终最终考核结果计算权重表年终最终考核结果计算权重表序号序号部门名称部门名称季度考核季度考核 年度考核年度考核1综合部90%10%人力资源90%10%2财务部90%10%3研发部90%10%4设备动力部90%10%5供应部90%10%销售部60%40%6安环部90%10%7质保部90%10%8生产部80%20%9子分公司80%20%年终考核结果等于等于影响影响研讨练习：研讨练习

44、：给各指标设计权重分配。给各指标设计权重分配。要求：要求：时间：时间：1010分钟分钟展示：展示：3 3分钟，讲出原因分钟，讲出原因56操作要点操作要点a.考核哪些指标（考什么）？b.达到什么目标？c.各指标之间的权重是什么？如何确定权重？d.如何考核（评价标准是什么）？e.资料从哪里来？f.多长时间考核一次？g.谁来考？h.考核过程中注意哪些事项？i.考核结果如何应用？评价标准是什么评价标准是什么定量的指标：定量的指标：l百分比法，如销售收入完成百分比直线累进折线累进l扣分法：某日之前完成xx工作，否则扣 分安全事故，扣定性指标定性指标l行为描述法：工作规范的执行情况l分级判断法关键绩效指标

45、表部门名称序号KPI项目指标定义/计算评分标准目标值权 重统计部门数据表单提供备注市 场 营 销 部1销售额销售额完成公司销售目标完成公司销售目标满分满分100分，每低于分，每低于1个百分点扣个百分点扣5分分100%20%2货款回笼完成率货款回笼完成率实际回笼金额实际回笼金额/销售额销售额满分满分100100分，每少于目标值分，每少于目标值1 1个百分点个百分点减减1010分；每一笔提前回款加分；每一笔提前回款加5 5分分,累计累计加分上限不超过加分上限不超过1010分分.98%20%3 利润完成情况利润完成情况实现公司预算化考核利润实现公司预算化考核利润目标目标满分满分100分，每低于分，每

46、低于1个百分点扣个百分点扣5分分100%20%4购货发票收到率购货发票收到率购货发票金额购货发票金额/购货金额购货金额满分满分100100分，每少于目标值分，每少于目标值1 1个百分点个百分点减减1010分；每一笔提前回票加分；每一笔提前回票加5 5分分;累计累计加分上限不超过加分上限不超过1010分分.90%10%5物料采购质量物料采购质量原料品质不合格次数原料品质不合格次数;其其它物料不合格次数它物料不合格次数满分满分100分分,每发生一次扣每发生一次扣10分分010%6当期呆坏账控制当期呆坏账控制率率呆坏账金额呆坏账金额/交易发生额交易发生额满分满分100100分，每高于分，每高于1 1

47、个百分点扣除个百分点扣除2020分分3%10%7大客户维系度大客户维系度维系大客户关系，保证产维系大客户关系，保证产品销售量，以客户总数量品销售量，以客户总数量计算计算满分满分100分，每失去一个大客户扣减分，每失去一个大客户扣减25分分5%8采购计划完成率采购计划完成率采购实际完成数采购实际完成数/采购计采购计划完成数划完成数每低于每低于1个百分点扣减个百分点扣减100%5%责任人确认：责任人确认：日期：日期：直接领导确认：直接领导确认：日期：日期：集团办公室主任月度考核操作说明集团办公室主任月度考核操作说明关键业绩考核指标操作方法资料来源考核人1、月工作计划与总结提交的及时性，计划工作完成

48、情况1、每月27日前提交行政总监，晚交一天扣2，扣完为止集团办公室主任行政总监2、行政总监比照工作计划与实际完成情况，按照计划工作及时完成数工作计划数100，计算本项得分行政总监2、行政工作质量13151012794613行政总监行政总监行政接待及时、规格合理，文件传递及时准确、办公秩序优良行政接待及时，文件传递与起草准确及时，办公秩序较好行政接待偶有差错，文件传递与起草存在不准确及时的现象，办公秩序一般行政接待有差错，文件传递与起草不准确、不及时，办公秩序较差行政接待常有差错，文件传递与起草不准确、不及时，耽误工作，办公秩序混乱3、后勤保障满意度有投诉未及时处理一次扣2，相同事件二次投诉属实

49、扣5督查大队行政总监4、企业简报出版情况行政总监每月检查企业简报情况，每月达到两期，少一期扣5集团办主任行政总监5、计划销量完成率由行政总监每月底向财务部索要实际出库数与营销公司计划销售数据对比，按照实际销量计划销量100 计算该项得分财务部、营销公司行政总监6、对外提交资料的准确及时性13151012794613行政总监行政总监按时、准确提交，外部满意度高偶有不及时，外部满意度尚可偶有不及时，偶有差错，满意度尚可不及时，被外部追要不及时、不准确，外部意见大7、行政总监满意度91078563412行政总监行政总监所有交办事项与份内事项按时完成，结果令人满意偶有不能完成的事项或完成结果不能完全令

50、人满意，但汇报及时有一定不能完成的事项或者处理结果不能令人满意，但汇报及时常有不能完成的事项或处理结果不能令人满意，汇报也不及时大部分不能完成，结果不能令人满意，汇报不及时示 例研讨练习：研讨练习：给各指标设计考核办法。给各指标设计考核办法。要求：要求：时间：时间：1010分钟分钟展示：展示：3 3分钟，讲出原因分钟，讲出原因61操作要点操作要点a.考核哪些指标（考什么）？b.达到什么目标？c.各指标之间的权重是什么？如何确定权重？d.如何考核（评价标准是什么）？e.多长时间考核一次？f.资料从哪里来？g.谁来考？h.考核过程中注意哪些事项？i.考核结果如何应用？多长时间考核一次？多长时间考核