平衡记分卡系列-适合中国之平衡记分卡.ppt

《平衡记分卡系列-适合中国之平衡记分卡.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡记分卡系列-适合中国之平衡记分卡.ppt（144页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、适合中国公司的平衡计分卡-将策略转化为行动和业绩评估Dr.GaryChing02-03Nov./2002Shengzhen1目录1、企业策略跟企业绩效表现的关系企业策略跟企业绩效表现的关系2、通过绩效考核来建立公司的成功关键因素通过绩效考核来建立公司的成功关键因素3、如何通过平衡计分卡来量度企业绩效表现？如何通过平衡计分卡来量度企业绩效表现？4、平衡计分卡的来源和发展史平衡计分卡的来源和发展史5、平衡计分卡在世界企业的应用平衡计分卡在世界企业的应用6、建立平衡计分卡的准备工作，包括：建立平衡计分卡的准备工作，包括：A、企业管理层对企业策略的统一企业管理层对企业策略的统一B、内部流程的改善内部流

2、程的改善C、决定量度绩效的标准决定量度绩效的标准D、表现量度与企业策略的关系表现量度与企业策略的关系2目录1、平平衡衡计计分分卡卡的的四四个个构构成成，包包括括：财财务务、顾顾客客与与市市场、生产内部流程、学习与成长场、生产内部流程、学习与成长2、如何把企业的经营策略融入平衡的四个构面？如何把企业的经营策略融入平衡的四个构面？3、案案例例学学习习：Compaq电电脑脑1992-1998年年的的发发展展以以及及在平衡计分卡的应用在平衡计分卡的应用4、中国企业应用平衡计分卡的导入程序中国企业应用平衡计分卡的导入程序5、应用平衡计分卡的成功经验与失败经验应用平衡计分卡的成功经验与失败经验6、现场应用

3、平衡计分卡的学习现场应用平衡计分卡的学习3第一天4BSC能为企业做什么？5BSC的发展史?n1990类似分析法n1992RobertKaplan&DavidNorton,HBRn策略的四个方面n结果测量n业绩驱动6西方的企业如何应用BSC来管理自己的企业?7BSC在中国的受欢迎程度?8哪些企业正在使用BSC?n国际公司n中国公司9国际企业如何使用BSC来提升自己?10有失败的案例吗?11BSC为什么会失败?12包括nBSC是如何帮助国际公司的?13包括n成功运用BSC而受益客户的背景?14包括n运用BSC失败的客户的背景?15包括n中国企业有什么启发?16中国的企业可以使用BSC吗?如果可以，

4、该如何使用?17中国企业存在的问题:n财务n现金流的问题;n高营业额n低利润;n资产使用率低;n坏账多18n市场n缺乏相关的市场信息;n市场细分;n客户忠诚度;n市场份额19n产品/服务n产品缺乏创新;n新产品上市周期过长;n质量问题;n存货周转率问题。20n管理(人力资源,物流等.)n管理能力差n管理策略不清晰n对资源配置和财务结果的关系缺乏认识n员工贡献的衡量和薪金制度的制订21BSC能帮助中国的企业吗?n内部改进策略性准备&系统整合新改进需要的概况n策略分析了解业务环境企业策略的统一目标策略执行平衡积分卡平衡积分卡22什么是BSC?n企业BSC23什么是BSC?nSBUBSC卡（SBU-

5、战略业务单位）24细化BSC25美国Compaq电脑公司案例26第二天27中国企业如何使用BSC?n企业策略的含义?n公司管理者对公司策略的不同看法n对环境评估的困难n策略和“改变”的中国意义28BSC的六个步骤n原始的六个步骤的增加:n第一时间使用者:统一企业的策略n关键业绩指标/结果评估和业绩驱动n在中国有衡量的基准吗?n行业的基准有效吗?n小心基准的陷阱！29BSC的第一步到第六步30BSCA中国的案例n企业目标n任务:n提高企业赢利n加强市场渗透n保持持续发展n中国的电器行业？31评估真正重要的方面策略和财务成果的业绩尺度策略和财务成果的业绩尺度Atime-drivenprocessf

6、orchaotictimes32目标n学习绩效测评(PBM)之基础n学会制订简单的PBM策略n了解如何通过PBM增加企业价值33我们在用什么?n迅速变化的环境n复杂的汇报结构（Complexreportingstructures）n资源的有限性n技术的负担n投资者的期望n法规的限制n市场过度敏感34如何改变?n改变运作模式n有商业洞察力的财务经理n实时评估能力35应对的现代手段n基于活动的管理n价值链分析法n平衡计分卡n基于绩效的测评36绩效测评如何帮到你？n提供测评的相对重点n改善决策过程n强调战略目标的完成n促进“企业-正确”Promotes“company-correct”spendin

7、gn联系策略与财务计划n鼓励结果导向型的报酬制度37什么是绩效测评?n n“绩效测评是将业务流程、绩效评估以及员工表现与公司策略相协调的持续的过程.”安达信（ArthurAndersen,LLP）n n“有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值。”爱因斯坦（AlbertEinstain）38成功的先决条件n对问题认知的一致性n高级管理层的支持n开放性的企业文化n员工的奉献精神39成功执行的七个步骤n准备策略目标n识别关键成功因素n确定测量的因素n数量,质量,时间或成本n设定绩效标准n基准n收集资料n评估和修订n奖励成功40CSF(成功关键因素)n是达到策略目标的必要条件n对每个目标制订一个C

8、SFn确定CSF有难度n一些CSF案例41典型的成功关键因素n销售部门n定单数量n新客户数量n潜在客户的联系次数n续签定单数量n装运部门n装船单数量n装船错误次数n创新n新发明数量n专利数量n策略性收购数量42WhosMeasuringWhat?nTimeWarner（华纳兄弟）n网络升级的比率n订户数量nEliLillyandCo.n新产品投放数量n新产品销售百分比nDellComputerCorp.n新设备建设n存货的供给天数nAT&Tn网络电话数量n新网络数量43CSF衡量因素n与财务无关的测评n以运作为重点n资料收集难易程度44基准n正式的“基准”包括世界级企业的活动n世界级标准令普通

9、丧失信心“World-class”standardscanfrustrate“normal”organizationsn设定可行性的目标Settleforastretchratherthananimpossibledreamn考虑行业中的最佳标准Consider“best-in-class”standards45评估和修订n收集信息的难易程度n使用有意义的测评指标n至少要每周甚至每天监控n实时调整n邀请他人参与解决问题46整合报酬体系n在报酬体系中包含CSF目标n避免非最优化的报酬安排47执行的关键n从财务部门开始n运用可得到的数据n使其成为测量系统的一部分n为可能出现的阻力做好准备n自动控制

10、是不必要的n为庆祝创造机会n宣传持续的成功n遵循变革流程中的管理48执行中的陷阱n未获得高层管理这的支持n未清楚的指出执行团队的领导者n未领会财务和时间目标n未清楚表达进度安排n未能使业务程序变成生活的一部分49管理变革n达到问题识别一致性n提出远景目标n提供细节n考虑到心理的因素n注意领导问题n保持沟通顺畅50PBM和每日的操作n提供行动的催化剂n联系计划和激励因素（incentivecompensation）n企业中只有58%将策略计划和激励因素挂钩TheHackettGroupn为平衡计分卡提供一个基本做法n保证实时反馈n运行结果的信息51财务给企业带来了什么？n关键业务流程的知识n理解

11、流程之间的相互依赖n测评财务因素和非财务因素的能力n整合平衡计分卡和PBM的能力（AbilitytointegratePBMwiththebalancedscorecardapproachtoreporting）52PBM使你成为英雄，至少是真正的商业伙伴PBM让你能够:n展示策略重点n成为制订决策过程的一部分n成为变革的代言人n履行保存公司资产的关键角色n协助实现由财务计划到增值活动的转变n消除“bean-counter”一成不变的做法53PBM故事的交流n汇报两个案例n绩效测评报告n绩效测评备忘54绩效测评报告测评确认测评确认测评数据测评数据管理者的讨论和分析管理者的讨论和分析55绩效测评

12、备忘策略目标策略目标测评确认测评确认成功的关键因素成功的关键因素详细的计划？详细的计划？Y or NFunded in$P?Y or N 日期日期 目标目标 实际实际l 差异差异 注释注释56PBM相关软件nErgometricsIrelandLtd.nKPIDashboardnComsharenDecisionOverviewnCorVunPerformanceManagementSolutionsnGentiaSoftwarenRenaissanceBalancedScorecard57真实的国际案例n朗讯科技-PBM不保证一定成功nBar-S食品公司nBalSeal工程有限公司.nKni

13、ght-RidderInc.58朗讯科技MurrayHill,NJn运用有产权的“Dashbord”n财务和运作信息可视化界面n将200页的数据减少到16页n绘画的规格介绍（Graphicalgaugepresentation）n颜色编码（colorcoded）n挖掘能力n整个培训时间10分钟n论证商业财务知识和企业真正的需要之间的关系59朗讯技术（续）n监控用户的访问n使用增长了600%n内部自己发明的，或者是从外面买来的软件n应用在朗讯企业内部网60Bar-SFoodsCompanyPhoenix,AZn在线执行信息系统n类似朗讯的dashboardn挖掘能力n用户个性化设置n信息定制服务

14、n系统有效运行n在5年中，准时发货从92%到99.4%n财务不仅仅是数字游戏“number-crunch”61CSF训练(foruseindevelopingyourowngameplan)n运用所在组织n拿出2或3个策略目标，用3部分（3-partapproach）方法重新描述n指出相关的CSFn制定相关的测评尺度62平衡计分卡基本原理，利益，概念和步骤63你能测评的就是你能管理的你能测评的就是你能管理的.G.BennettStewartIII,SternStewart在电子商务中测评迟缓的人将会被淘汰在电子商务中测评迟缓的人将会被淘汰.The Forrester Report,Measur

15、ing Web Success,November 199964记得记得:BOO(HOO).com如果你不能测量它，你就无法管理它如果你不能测量它，你就无法管理它!65转变的阶段传统工业稳定性实物资产产品和服务财务数据降低成本从从到到网络经济 变化迅速技术的使用客户和市场未来价值收入增长旧经济旧经济 新经济新经济66为变化创造需要集中测量集中测量财务报告确定确定风险风险高低历史重点重点老经济老经济未来未来成功的标准成功的标准简单的 ROI67绩效管理挑战集中测量集中测量财务报告平衡-财务和非财务因素确定确定风险风险高低较低较高历史策略判断和有效重点重点老经济老经济未来未来新经济新经济成功标准成功

16、标准简单 ROI潜在的未来68管理信息的弱点大部分管理信息被要求：大部分管理信息被要求：前瞻性前瞻性 市场或向外看市场或向外看 商业导向商业导向 策略驱动策略驱动然而，大部分信息是：然而，大部分信息是：向后看向后看 侧重内部资源侧重内部资源 财务导向财务导向 与策略联系松散与策略联系松散 69(USM&R)1993#7 in profitability199519961997#1 in profitability#1 in profitability#1 in profitabilityMobil1993Property&CasualtyRetail Bank1993Profits=$x199

17、419951996Profits=$8xProfits=$13xProfits=$19xBrown&Root Engineering(Rockwater)1993Losing money1996#1 in growth and profitabilityProfitStock$275M lossStock Price=$591994199519961997$15M$60M$80M$98M$74$114$146$205The BSC“Early Adopters”Have Executed TheirStrategies Reliably and RapidlySource:The Strate

18、gy-Focused Organization,HBSP,Kaplan and NortonSource:The Strategy-Focused Organization,HBSP,Kaplan and Norton70定义BSC的领域执行流程执行流程核心流程核心流程(如.定单执行)支持流程支持流程(如.IT 服务)管理投资者 发展股东价值最大化策略业务绩效管理实现股东利益商业流程商业流程71DefinitionofTermsExecutiveProcessesCoreProcesses(eg.Order Fulfilment)SupportProcesses(eg.IT Services)

19、Managing the Investor Community Developing Optimum Shareholder Value StrategyBusiness Performance Management:DeliveringShareholderValueMega Business Processes interpreting strategic intent creating an improved ability to communicate enabling pro-active management of drivers of future performance ali

20、gning behaviours to organisational goals helping to deliver strategy in an energized and quality assured way.72DefinitionofTermsExecutiveProcessesCoreProcesses(eg.Order Fulfilment)SupportProcesses(eg.IT Services)Managing the Investor Community Developing Optimum Shareholder Value StrategyBusiness Pe

21、rformance Management:DeliveringShareholderValueMega Business Processes interpreting strategic intent creating an improved ability to communicate enabling pro-active management of drivers of future performance aligning behaviours to organisational goals helping to deliver strategy in an energized and

22、 quality assured way.平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡73XYZTechnologyCompanyInternet Impacting on Buying BehaviourIntermediariesDramatic Fall in Revenues ForecastCompetitorsOrganizationCustomersGov./RegulationChannelsPC Substitutes74反应建立新的愿景和使命陈述定义战略,CSFs,以及战略测评指标运用BSC框架去推动沟通、文化改变和例外汇报在关键领域的测评供应链和客户界面（CustomerInterfa

23、ce）为组织注入新的抱负1 1年内收入增长年内收入增长年内收入增长年内收入增长1010亿美元亿美元亿美元亿美元75有改变的前进持续业务发展持续业务发展变化变化管理系统方面缺乏变化，管理系统方面缺乏变化，不能发现新赢利增长点不能发现新赢利增长点76有改变的前进持续业务发展持续业务发展变化变化管理系统方面缺乏变化，管理系统方面缺乏变化，不能发现新赢利增长点不能发现新赢利增长点持续成功机制持续成功机制PM/Balanced Scorecard的利益的利益77一个有关策略制订完成，股东价值的奖金一个有关策略制订完成，股东价值的奖金感知感知记录记录10大非财务重要指标:1)策略执行2)管理层的信用3)策

24、略质量4)创新5)吸引人才的能力6)市场地位7)管理经验8)Quality of Executive Compensation 9)主要流程的质量10)研究的领导地位Source:Ernst&Youngs Centre for Business Innovation survey78一个有关策略制订完成，股东价值的奖金一个有关策略制订完成，股东价值的奖金感知感知记录记录这些与财务无关的因素能够影响一个组织 的市场价值 至少35%的投资者 在做投资之前要依靠这个来决定是否投资和投资多少。前十个与财务无关的指标“问题的指标”:1)策略实行2)管理层信用3)策略质量4)创新5)吸引人才的能力6)市场

25、地位7)管理经验8)行政赔偿的质量9)主要流程的质量10)研究的领导地位Source:Ernst&Youngs Centre for Business Innovation survey79我们已经完成的部分?基本原理和利益概念80建立可持续成功的机制81建立可持续成功的机制82建立可持续成功的机制83建立可持续成功的机制84Management Systems Business Results建立可持续成功的机制85管理系统管理系统 商业结果商业结果建立可持续成功的机制86学习和进步的透视:可能的指标87Management Systems Business Results建立可持续成功的机

26、制88内部商业流程的透视:可能的指标89Management Systems Business Results建立可持续成功的机制90透视客户:可能的指标91管理系统管理系统 商业结果商业结果建立可持续成功的机制92财务透视:可能的指标93平衡计分卡:框架财务财务财务财务客户客户客户客户学习和进步学习和进步学习和进步学习和进步内部业务流程内部业务流程内部业务流程内部业务流程94定义一个新的策略测评和策略管理系统，它能够协调传统的财务指标和前瞻性的、与财务无关的指标.(CorporateStrategyBoard,June1997:3&9)95策略执行平衡计分卡可以用来发现阻碍策略有效执行的因素

27、:n有些任务和战略是n不被认知的n不可执行的n不被理解的n没有把个人的，团队的，部门的目标与战略相联系n策略未与资源配置相联系n反馈是战术的，而不是战略的。“Many leaders have personal visions that never get translated into shared visions that galvanise an organisation.What has been lacking is the discipline for translating individual vision into shared vision.”Peter Senge96测评

28、必须n少即是多n领先和滞后n硬性和软性n策略匹配很简单，关于组织的进展目标，我们要平衡的来看待它。“如果你不能测量它，你就不能管理它！”Kaplan and Norton,199697成功地取得平衡LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottom up measuresLeadingSoftSubjectiveLearning and GrowthLeadershipChangeStrategicTop down measures98领先指标和滞后指标LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabi

29、lityTacticalBottom up measuresLeadingSoftSubjectiveLearning and GrowthLeadershipChangeStrategicTop down measures大部分的测评指标必须有前瞻性、积极性，所以平衡积分卡能有效促成组织的改变。Rockwater case99平衡积分卡Vision&StrategyCUSTOMER“为了保持远景，我们应该怎样对待顾客?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“为了在财务上成功，我们应该怎样?”ObjectivesMeasuresTarget

30、sInitiativesINTERNALBUSINESSPROCESSES“为了使顾客和鼓动满意，我们必须擅长什么业务?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATIONANDLEARNING“为了实现远景，我们怎样保持和改革与提高的能力e?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives100平衡计分卡领先指标滞后指标软性硬性Vision&StrategyCUSTOMER“To achieve our vision,how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasu

31、resTargetsInitiativesFINANCIAL“To succeed financially,how should we appear to our shareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNALBUSINESSPROCESSES“To satisfy our shareholders and customers,what business processes must we excel at?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATIONANDLEARNING“

32、To achieve our vision,how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives101ObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargets平衡积分卡计划的程序使命目标测评任务新举措我们要达到目标的程序是怎么样?为了达到我们预想的目标，我们该如何的一步一步的进行?102平衡计分卡和策略清晰说明交流意见统一103策略远景?使命价值远景我们的原因是.成功是.为

33、什么?我们要与谁沟通，为什么，沟通什么?怎样?我们如何行动，如何达到目标?What is our“one-liner”?对我们有价值的事物是.104VisionLonger-term direction of where the company aspires to be,how and on what basis to compete.The Vision will form the“Blue Print”for strategy formulation.StrategyPlan,patterns of actions,and overall competitive themes that

34、create and sustain competitive advantage.CSFsWhat needs to happen to execute strategy successfully.Critical Success Factors(CSFs)must be:Actionable with clear TargetsAssociated with Business DecisionsSpecific Measurable企业远景企业远景策略策略CSFs测评指标测评指标MeasuresA unit of information,financial or non-financial,

35、that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Critical Success Factors计分卡的视角计分卡的视角ScorecardPerspectivesThe four perspectivess along which value is created for the enterprise(Financial,Customer,Internal Process,Innovation)计分卡的关键部分计分卡的关键部分105Theseco

36、mponentsarefocusedoncreatingThesecomponentsarefocusedoncreatingausableandpracticaloutput.ausableandpracticaloutput.改善现金流改善现金流增加增加 EBIT取得销售增长取得销售增长消减成本消减成本按时按质按时按质整合工程和生产部整合工程和生产部门门发展最佳建议发展最佳建议Develop Best-in-Class Proposals产生的现金产生的现金ROS销售年增长销售年增长单位产品成本单位产品成本库存库存残次品和返工残次品和返工Scrap and rework工程设计工程设计提建

37、议成功率提建议成功率Proposal success rate10%的增长的增长15%ROS年销售增长率年销售增长率10%减少减少 10%减少减少 20%100%准时交货准时交货减少减少 BY 10%减少减少 by 15%降低降低 by 25%总裁总裁财务财务项目项目/销售销售运作部门运作部门运作运作工程工程项目项目财务财务顾客顾客业务流程业务流程学习学习/成长成长长期任务长期任务短期任务短期任务目前目前Baseline/CurrentRatingScale010绩效测评绩效测评业绩缺口业绩缺口PerformanceGapImprovement Portfolio(Selected initi

38、ative details presented)Initiative 1:Project Type:Project Owner:New Benefit:Difficulty:Risks:Action Plans:Milestones:Finish Date:Status:Improve P&E integration Engineering Group AlphaBill SmithLess re-work&scrapRating C Improve maintenance effectivenessEnhance maintenance scheduling Scrap&Re-work do

39、wn by 10%Ongoing-review 31 March Maintenance over spend 关键成功因素关键成功因素视角视角指标样本指标样本任务样本任务样本所有人所有人/负责人负责人新举措新举措What,What,who,who,when,when,how,how,why,why,etcetc106财务?收入增长率成本消减资产利用项目赢利对股东来说，我们在财务上应该怎样?成长成熟收获财务目标与企业在生命周期曲线中位置有关.我们的资产负债表应该怎样?107有必要，但不够三个重要原因表明仅用财务指标是不够的:不能反映企业的所有策略目标 滞后反映（Bottom-line meas

40、ures are after the fact）不能提供诊断性意见108客户?为了达到我们的目标，我们应该重要对待顾客?顾客最重视什么顾客最重视什么?市场份额顾客保留顾客赢利性顾客满意顾客获得产品/服务特点客户关系形象和声誉企业存在内部顾客.109客户市场区分价值定位目标测评指标任务产品“Some managers object to choosing targeted customer segments;they have never seen a customer they didnt like,and want to be able to satisfy all customers pr

41、eferences.But this approach runs the risk of doing nothing well for anybody.The essence of strategy is not just choosing what to do,it also requires choosing what not to do.”Kaplan and Norton,1996110内部商业程序?提高质量缩短交货周期产量最大化Maximise throughput减少单位处理成本减少交易成本Reduce cost per transactionCUSTOMER NEED SATIS

42、FIED SERVICE THE CUSTOMERCUSTOMER NEED IDENTIFIED CREATE THE PRODUCT/SERVICE OFFERING BUILD THE PRODUCTS/SERVICES DELIVER THE PRODUCTS/SERVICES IDENTIFY THE MARKETInnovation ProcessOperations ProcessCustomer Service为了使顾客和股东满意，我们必须擅长什么业务?核心能力核心能力111学习和革新?员工能力信息系统动力能力一致性为了实现远景，我们怎样保持和改革与提高的能力?内部和外部的研究

43、发展内部和外部的研究发展Highlight gaps in employeeskills and information systems.112Vision&StrategyCUSTOMER“To achieve our vision,how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“To succeed financially,how should we appear to our shareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiat

44、ivesINTERNALBUSINESSPROCESSES“To satisfy our shareholders and customers,what business processes must we excel at?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATIONANDLEARNING“To achieve our vision,how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives因果关系113因果关系Visi

45、on&StrategyCUSTOMER“To achieve our vision,how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“To succeed financially,how should we appear to our shareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNALBUSINESSPROCESSES“To satisfy our shareholders and customers,what

46、 business processes must we excel at?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATIONANDLEARNING“To achieve our vision,how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives内部业务流程内部业务流程1st for股东1st for顾客1st for雇员114(案例)财务客户北部商业过程知识和革新行为应收账应收账资本资本回报回报运作运作成本成本顾客满意顾客

47、满意工作调整工作调整rework员工士气员工士气员工建议员工建议(+)(-)(+)(+)(+)(-)(-)115设定目标Pecific（特殊）Easurable（测量）Chievable（可达到）Ealistic（现实）Angible（确切）116决定测评n测评原因，而不是结果n寻找趋向、模式、构成，而不是事件n每个新的目标都有自己新的量度方式!n测量必须是可以反映策略的!n如有必要，发展综合测量指标（compositemeasures）117制定任务n只由高层管理者制定出来的任务，一般都不会成功的.Rockwatercase118执行过程InitiationDesign Level 0 Sc

48、orecardDesign Unit ScorecardsComplete PerformanceContractsDesign and Construct Collectionand Reporting SystemFinalize Incentive SchemeIntegrate into Strategic Planning ProcessCommunication&Training2m2y119层叠 BSC在组织的实施过程中，必须确保每一个人理解企业的长期目标，以及实现目标的策略.任何层次的目标都要关注四个层面u财务 u顾客u内部业务流程u学习和创新业务单元使命和策略策略目标和测评指

49、标部门业务计划团队业务计划个人绩效测评120策略计划周期决策决策决策 你想开展何种业务评估评估评估 绩效和纠正偏差执行执行执行 是有效和有效率的方法方法方法实现预想结果的策略转变转变转变 将使命转变成可测量 的目标121Therubberhitstheroad策略计划平衡积分卡预算和制订激励机制122最后一点“如何计分决定游戏的性质.“(无名氏)123问题?124计划日程范例JFMAMJJASONDindividualsdepartmentsstrategy committeemanagement teamexecutivecorporate planningfinanceboardquart

50、erly BSC reviewdevelopperformance agreementsbudgetsstrategicplanningconferencequarterly scan reviewperformance reviewdepartmentalBSCsbusinessplanfinancialreportingstrategicplanningconferencequarterly management boardboard meetingannual increaseannual bonus125“有效计划的真正目的在于改变决策者心中的思维模式，而不是为计划而计划.”Aried