中联重科员工职业发展体系培训教材复习过程.ppt

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1、中联重科员工职业中联重科员工职业(zhy)(zhy)发展发展体系体系-培训交流版培训交流版-湖南湖南 长沙长沙(chn sh)(chn sh)20022002年年8 8月月8 8日日第一页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展(fzhn)体系培训交流第 2页今日(jnr)议题职业发展(fzhn)体系概述中联重科职业发展(fzhn)体系职业发展(fzhn)矩阵的使用第二页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系培训(pixn)交流第 3页职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评(k

2、o pn)结果并最终达到激励员工的目的招聘(zhopn)考评薪酬对职业生涯发展的需求对物质收入的需求培训人力资源管理人力资源管理员工的需求员工的需求职业发展管理形成对员工有效激励第三页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展(fzhn)体系培训交流第 4页员工、主管领导及企业三者在员工职业(zhy)发展过程中承担不同责任员工(yungng)主管领导企业从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持不断跟踪和调整自己的职业发展规划开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收

3、集表现反馈)引导下属进行职业发展的讨论介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论提供资源和工具以支持员工制定个

4、人发展计划和能力评估第四页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系(tx)培训交流第 5页员工职业发展系统包括基础制度(zhd)系统与实施系统，培训工作随之开展确定行政路线与专业确定行政路线与专业(zhuny)路线薪酬结构路线薪酬结构实施绩效考评工作实施绩效考评工作薪酬级别调整薪酬级别调整行政级别调整行政级别调整实施纵向发展实施纵向发展内部竞聘内部竞聘岗位轮换岗位轮换实施横向发展实施横向发展明确岗位任职资格明确岗位任职资格定期开展职业发展规划定期开展职业发展规划能能力力不不断断提提升升开开展展培培训训工工作作企业持续发展企业持续发展确定职业

5、发展矩阵确定职业发展矩阵职业发展基础制度系统职业发展基础制度系统职业发展实施系统职业发展实施系统第五页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系(tx)培训交流第 6页今日(jnr)议题职业发展(fzhn)体系概述中联重科职业发展(fzhn)体系职业发展(fzhn)矩阵的使用第六页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展(fzhn)体系培训交流第 7页建立基础制度体系包括横向和纵向(zn xin)二个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础横向发展纵向(znxin)发展主管岗位一主管岗位

6、二主管岗位三经理岗位一员工岗位一员工岗位二员工岗位三员工岗位四员工岗位五明确各岗位所需任职能力明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位明确所需要培训内容明确内部招聘、岗位轮换流程明确发展路线明确各发展路线薪酬结构明确绩效考评流程明确薪酬职级及岗位职层调整流程第七页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工(yungng)职业发展体系培训交流第 8页首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出了各岗位(gng wi)职业发展路线部门部门(bmn)经理经理主管主管分公司分公司总经理总经理副总副总经理经理员工员工主体部门主体部门相关部门相关部门岗位名岗位名岗位名岗位名岗

7、位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名5 54 44 4岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名1 1岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名2 22 23 32 22 22 26 65 54 47 77 7岗位名岗位名岗位名岗位名1 1相关部门相关部门举例说明轮岗类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图1、正常发展正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗相同编号岗位之间可以轮岗)2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：在跨组别

8、转职时通常只能先作平级调动、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图1 12 24 45 59 9101011111212131314149 9151520201717181819193 36 67 78 87 718184 46 63 3职业发展矩阵发展路线图第八页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系(tx)培训

9、交流第 9页然后根据公司岗位特点设计了员工发展通用(tngyng)之路与专业之路，并根据不同线路设计不同薪酬结构岗位(gngwi)通用之路专业之路一级二级三级四级五级六级七级八级九级F3-H1工资表M3-M1F6-F1工程师(四级）-主管工程师(三级）-主任工程师(三级）-首席研究员(三级）工程师(四级）-主管工程师(三级）-主任工程师(三级）-首席研究员(三级）销售员(六级）-片区经理(三级）-分公司经理(三级）售后服务人员(四级）-售后服务站长(三级）-分公司技术经理(三级）初级工(四级）-中级工(三级）-高级工(三级）-技师(三级）-高级技师(三级）研发之路营销之路计件工人之路工程师(四

10、级）-主管工程师(三级技术开发技术支持技术服务技术支持技术服务第九页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展(fzhn)体系培训交流第 10 最后需要明确各岗位(gng wi)所需能力，并有针对性地开展培训工作招聘招聘(zhopn)(zhopn)及筛选及筛选(内部和外部内部和外部)绩绩效管理效管理岗位岗位任职能力任职能力人人力资源计划和发展力资源计划和发展薪薪资和奖励管理资和奖励管理评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要w 把工资提升与胜任能力发展挂钩w 表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工按岗位的胜任能力需要，在筛选时评估後选人是否具备

11、这些要求w 利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划w 根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动，并评估员工发展需要w 以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标岗位任职能力来自绩效考评指标5项考核能力第十页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系培训(pixn)交流第 11 由员工本人及公司共同制定职业发展(fzhn)计划是实施职业发展(fzhn)的第一步制定(zhdng)基础制定内容员工本人员工本人基于对公司相关岗位职责及所需能力的了解对自身具备能力的正确评估公司鼓励员工自己日常通过与

12、主管讨论制定职业发展计划年度绩效考评结束后，员工与公司共同制定本人职业发展计划制定基础制定内容人力资源部人力资源部及时更新由于组织结构变化导致的新的岗位职责及所需能力实施年度绩效考评工作关注表现优异员工的业绩与员工共同制定其职业发展计划重点培养业绩优秀、能力强的员工个人发展规划表示意员工姓名职位部门时间个人目标及考虑因素个人优点发展空间职业发展障碍职业发展计划能力提高计划填写人审核人第十一页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系(tx)培训交流第 12 根据员工业绩(yj)表现实施层级与职层晋升是实施职业发展的第二步薪薪酬酬职职级级(zh

13、 j)调调整整员工年度考评分数为60分以下（含60分），从下一年度起按降低一级薪酬职级标准执行凡每年9月1日以后进入公司或年度考评成绩在75分以下的员工，都不得参加本年度的薪酬职级晋升凡年度考评成绩在75分以上的员工，都可以参加薪酬职级晋升的评选活动，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展执行小组讨论制定草案，报员工职业发展管理委员会审批，职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案岗岗位位职职层层调调整整职业发展执行小组日常储备业绩表绩优

14、秀、能力强的员工档案资料，当公司出现岗位空缺时，职业发展管理委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评部门直接领导向职业发展执行小组提出职层调整申请职业发展执行小组根据评估结果和公司当时岗位进行调整的可行性分析，并给出调整意见，制定调整方案，交职业发展管理委员会审批职业发展管理委员会审批通过的调整方案由职业发展执行小组通知部门经理和个人部门经理与被调整的个人进行调整沟通总经理与被调整的部门经理和副总经理、总经理助理进行调整沟通职业发展执行办理相关人力资源手续第十二页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系(tx)培训交流第 13 年底综合

15、评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高一符合(fh)”人才培训(pixn)发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)第十三页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业(zhy)发展体系培训交流第 14 是否(sh fu)同意委员会审批(shnp)否办理调整手续职层调整申请是职业发展执行小组职业发展执行小组职业发展管理委员会职业发展管理委员会部门经理部门经理拟定调整方案

16、调整薪酬待遇更新相应档案薪酬职级不定期调整流程存档部门经理与当事人沟通2天2天2天1天1天1天办理有关交接手续3天1天注：由于在部门内部岗位调动引起的职层调整参注：由于在部门内部岗位调动引起的职层调整参照本流程完成有关事宜照本流程完成有关事宜对候补人员进行新岗位胜任能力考评 人力资源部人力资源部职层不定期调整流程职层不定期调整流程第十四页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系培训(pixn)交流第 15 部门调整(tiozhng)工资补发发放表董事长董事长公司公司(n s)财务部财务部人力资源部人力资源部制定薪酬职级调整方案部门经理审核董

17、事长审批执行调整方案部门调整薪酬补发发放表补发薪酬员工个人薪酬调整审批表调整薪酬说明书部门经理审批是否正确是否是否同意是否员工个人薪酬调整审批表调整薪酬说明书公司各部门公司各部门提交薪酬职级调整建议是否同意否是存档是绩效工资发放管理流程年度绩效考评流程2天2天2天3天1天薪酬职级定期调整管理流程薪酬职级定期调整管理流程第十五页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业(zhy)发展体系培训交流第 16 董事长董事长公司公司(n s)财务部财务部人力资源部人力资源部部门经理审核(shnh)制定薪酬职级调整方案部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表

18、部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表补发工资员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批是否同意是否是否同意是否职工个人调整审批表调整工资级别公司各部门公司各部门职层不定期调整流程提交薪酬职级调整建议方案绩效工资发放管理流程存档董事长审批是否同意否是是执行调整方案1天2天2天3天1天薪酬职级不定期调整管理流程薪酬职级不定期调整管理流程第十六页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系(tx)培训交流第 17 实施岗位横向调整是职业发展的第三步，它是提高员工能力，为公司培养人力资源储备(chbi)并提高员工满意度的关键内部(nib)招聘

19、岗位轮换实施原因实施重点员工必须了解可利用的职业选择和职业发展机会，并获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息当公司出现空缺职位时应首先进行内部招聘，职业发展执行小组根据人员需求计划或用人需求申请表发布内部招聘信息，所有员工都可以应聘岗位轮换是职业发展执行小组根据员工的表现并参考员工的职业发展规划制定的，在征得部门经理和岗位本人同意后实施半年绩效考评结束后，执行小组通过与各部门负责人讨论，根据各岗位绩效表现及各岗位提交的轮换申请确定半年岗位轮换初步方案各岗位员工有权利根据自己绩效表现及兴趣方向提出岗位轮换申请横向发展机会当公司出现职位空缺时，人力资源部应首先考虑是否实施内部

20、招聘内部招聘为岗位相关性不大的岗位进行平级调到提供了机会 人力资源部基于发展员工能力，激励员工角度出发实施轮岗工作对职业发展矩阵中列出的相关岗位主动实施第十七页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工(yungng)职业发展体系培训交流第 18 对应征者进行笔试(bsh)和面试拟订(ndng)招聘计划是否同意是进行招聘宣传处理应征信件材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计划是否同意是是开据员工职位调动单办理相关手续更新员工档案人力资源部人力资源部职业发展管理委员会职业发展管理委员会公司各部门公

21、司各部门否外部招聘流程否对应征者进行笔试和面试不予录取保持原聘委员会审批委员会审批不予录取保持原聘内部应聘登记表直接和间接领导签批1天2天5天2天2天通知员工本人，调出、调入岗位领导办理交接事宜存档2天1天2天2天1天1天5天1天1天核定员工薪酬级别内部招聘流程内部招聘流程第十八页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展(fzhn)体系培训交流第 19 否人力资源部人力资源部职业发展职业发展(fzhn)(fzhn)管理管理委员会委员会公司公司(n s)(n s)各部门各部门委员会审批是否是否同意5天2天更新员工档案存档1天岗位轮换总体方针员工岗

22、位轮换申请安排执行小组制定岗位轮换方案本次绩效考评成绩执行岗位轮换方案3天通知员工本人，转出、转入岗位领导办理交接事宜5天核定员工薪酬级别2天员工转岗培训流程岗位轮换管理流程岗位轮换管理流程第十九页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工(yungng)职业发展体系培训交流第 20 根据绩效考评结果及公司发展需要开展培训工作是员工(yungng)能力提高的保证入职培训入职培训(pixn)(pixn)在职培训在职培训转岗培训转岗培训目目的的内内容容使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等，便于新进人员更快胜任工作根据员工绩

23、效考评结果并配合员工职业发展路线设计的培训方案，其目的是为了更好地提高各岗位员工任职能力转岗培训是针对性很强的培训，主要是对即将进行岗位轮换或职层晋升的员工开展的，目的是使转岗员工尽快熟悉的岗位的工作内容并具备新岗位的任职能力公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、管理制度、相关岗位（职务）的业务知识和工作责任制等管理知识类：利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、时间管理、沟通技巧、团队建设等专业知识类：专业类外部培训是指利用外部培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括零售管理知识、市场营销、新型材料知识等新岗位工作内容介绍；

24、提高任职能力的针对性培训；新岗位专业知识培训 第二十页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系(tx)培训交流第 21 职业发展职业发展(fzhn)管理委管理委员会员会人力资源部人力资源部公司公司(n s)各部门各部门公司年度培训计划部门员工提出培训需求实施培训计划综合培训计划与各部门需求编制年度培训计划委员会审批是否同意是否编制培训需求调查表部门经理审批是否同意是否培训需求调查表是否同意部门经理审核否根据公司发展战略制定培训计划是公司年度发展规划2天1天2天3天1天2天培训计划制定流程培训计划制定流程第二十一页，共44页。绩效管理体系提升

25、咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展(fzhn)体系培训交流第 22 人力资源部人力资源部公司公司(n s)(n s)各部门各部门安排培训师资(shz)，教材、场地记录考勤按照计划实施培训（军训、综合知识培训、专业知识培训）确认新员工岗前培训人员名单制定新员工岗前培训计划部门经理审批是否同意否是协助人力资源部安排有关培训教师、准备教材资料将相应记录归入员工培训档案存档对培训结果进行评估培训成绩单向各部通报评估结果培训成绩单是否合格否是填写、发放培训安排通知单根据通知单安排新员工参加培训1天2天1天1天1天3天3天1天1天1天新员工岗前培训流程新员工岗前培训流程第二十二

26、页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系(tx)培训交流第 23 人力资源部人力资源部提供提供(tgng)(tgng)培训部门培训部门培训(pixn)准备是否同意是否培训需求调查问卷部门经理审批是否同意委员会审批是否同意是否拟订员工在岗培训安排公司各部门公司各部门否是年度培训初步方案确认培训人员名单培训安排安排培训师资，教材、场地记录考勤参加人员名单经批准的请假单参加培训人员名单下发培训安排将相应记录归入员工培训档案存档开展培训对培训结果进行评估向各部通报评估结果委员会审批职业发展管理委员会职业发展管理委员会临时培训申请单1天2天2天2天

27、1天2天1天1天3天1天1天员工在岗培训流程员工在岗培训流程第二十三页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工(yungng)职业发展体系培训交流第 24 人力资源部人力资源部员工(yungng)转岗培训申请公司公司(n s)(n s)各部门各部门将相应记录归入员工培训档案存档向转入部门通报评估结果与转入岗位所在部门共同制定培训计划安排培训师资，教材、场地协助人力资源部安排有关培训教师、准备教材资料按照计划实施转岗培训记录考勤对培训结果进行评估是否合格否是岗位轮换管理流程2天3天3天1天1天1天职业发展执行小组职业发展执行小组绩效考评流程确定员工晋升转

28、岗名单分析转岗员工能力缺欠2天2天员工转岗培训流程员工转岗培训流程第二十四页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业(zhy)发展体系培训交流第 25 今日(jnr)议题职业发展体系概述(i sh)中联重科职业发展体系职业发展矩阵的使用第二十五页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系(tx)培训交流第 26 发展矩阵共包括(boku)研发、营销、财务、职能管理、制造五个领域，表明部门及岗位之间相互关系部门(bmn)之间分为主体部门及相关部门，可以表示部门之间岗位的轮换及晋升关系岗位编号岗位编号

29、由员工层逐渐向上排，相同编号表明岗位之间有共同性，可以相互之间轮换，层级分为员工层、主管层、三级机构正职层、三级机构副职层、二级机构正职层、二级机构副职层、公司副总经裁层发展路线图指横向岗位轮换与纵向级别提升相涉及的岗位编号及需要特别注明的内容职业发展矩阵内容注解职业发展矩阵内容注解第二十六页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系(tx)培训交流第 27 技术领域(ln y)岗位管理之路职业发展矩阵职能职能(zhnng)管理部管理部门门研发研发/制造部门制造部门营销部门营销部门三级机构三级机构正职正职三级机构三级机构副职副职主管主管副总裁

30、副总裁营销公司副总经理营销公司副总经理技术经理技术经理服务站站长服务站站长计划成本计划成本主管主管营销公司总经理营销公司总经理营销副总裁营销副总裁营销培训部营销培训部经理经理1 19 910101111121213131414研究所副所长研究所副所长综合管理室综合管理室主任主任标准化室标准化室主任主任项目经理项目经理技术信息技术信息室主任室主任工艺室工艺室主任主任研究室研究室主任主任生产生产工厂厂长工厂厂长制造公司副总经理制造公司副总经理生产生产准备部副经理准备部副经理制造公司总经理制造公司总经理制造副总裁制造副总裁研究所所长研究所所长生产生产准备部经理准备部经理质检部副经理质检部副经理计量室

31、计量室主管主管检测室检测室主管主管质检部经理质检部经理员工员工售后服务人售后服务人员员培训工程师培训工程师工艺核算工工艺核算工程师程师2 23 34 45 56 6设计工程师设计工程师工艺工程师工艺工程师技术服务工程师技术服务工程师设计工程师设计工程师标准化工程师标准化工程师科技管理科技管理资料管理员资料管理员档案管理档案管理信息资料管理信息资料管理档案管理档案管理质检工程质检工程师师现场调现场调度员度员统计员统计员检验员检验员现场工程现场工程师师计量员计量员2 22 23 33 32 22 22 22 26 67 78 89 910101212131314141717181819192020

32、9+9+9-9-二级机构二级机构正职正职二级机构二级机构正职正职企管部经理企管部经理研发中心主任研发中心主任技术管理部经理技术管理部经理151516162121研发副总裁研发副总裁总工程师总工程师第二十七页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工(yungng)职业发展体系培训交流第 28 技术领域岗位管理之路职业(zhy)发展路线示意图轮岗类职业轮岗类职业(zhy)(zhy)发展路线图发展路线图研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任质检部经理：最好在工厂担任过岗位质检部经理：最好在工厂担任过岗位总

33、工程师应从研发中心主任、技术管理部经理总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理1、正常发展正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗相同编号岗位之间可以轮岗)2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换 工程师可以轮换到质检工程师、技术经理，工程师可以轮换到质检工程师、技术经理，技术经理不能轮换到工程师，技术经理不能轮换到工程师，晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图4 45 53 36 67 78 81515161610101111员工层员工层主管层主管层三级机构管理层三级

34、机构管理层二级机构管理层二级机构管理层副总裁层副总裁层1 12 23 37 76 68 89+9+101011111212131314149+9+7 78 81010151520201717181819191616161613134 45 520202121202020209-9-1515第二十八页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工(yungng)职业发展体系培训交流第 29 技术领域岗位技术之路职级(zh j)调整范围表注释：技术注释：技术(jsh)(jsh)级别的调整由技术级别的调整由技术(jsh)(jsh)职务聘任系统决定职务聘任系统决定档

35、次技术职务名称技术职务级别技术开发技术支持技术服务适用技术岗位一一二二三三1首席研究员一一二二三三2主任工程师一一二二三三3主管工程师一一二二三三4工程师四四技术职务四档十三级表技术职务四档十三级表第二十九页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系培训(pixn)交流第 30 财务(ciw)领域岗位职业发展矩阵财务部门财务部门 外派审计外派审计(shn j)室室外派审计员外派审计员综合审计室综合审计室综合审计综合审计员员审计部审计部-项目投资项目投资证券投资证券投资投资研究分析投资研究分析综合人员综合人员投资发展部投资发展部财务总监财务总监

36、生产核算室生产核算室主管主管销售核算室销售核算室主管主管出纳室主管出纳室主管综合核算室综合核算室主管主管成本核算会计成本核算会计材料核算会材料核算会计计费用核算会计费用核算会计财务核算会计财务核算会计销售核算会销售核算会计计驻外会计驻外会计现金出纳现金出纳银行出纳银行出纳工资核算会计工资核算会计税务会计税务会计报表会计报表会计统计员统计员主管主管员工员工副总裁副总裁1 12 23 34 45 57 76 62 24 46 66 66 67 7二级机构二级机构正职正职二级机构二级机构副职副职审计部经理审计部经理投资发展部投资发展部经理经理财务部经理财务部经理8 89 910101111第三十页，

37、共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展(fzhn)体系培训交流第 31 财务领域岗位(gng wi)职业发展路线示意图轮岗类职业轮岗类职业(zhy)(zhy)发展路线图发展路线图1、正常发展正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗相同编号岗位之间可以轮岗2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始财务部经理：必定要在其中财务部经理：必定要在其中3 3个科

38、室担任过主管岗位，但若在个科室担任过主管岗位，但若在4 4类员工层轮过岗，则只需提任过类员工层轮过岗，则只需提任过1 1个岗位主管即可晋升部门经个岗位主管即可晋升部门经理理投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升 到到 到到 前提：需要作平级岗位轮岗后方可晋升前提：需要作平级岗位轮岗后方可晋升员工层员工层主管层主管层三级机构管理层三级机构管理层二级机构管理层二级机构管理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图1 12 23 34 45 57 76 68 89 96 66 66 67 71 12 23 34 49

39、910105 510109 910109 910109 9101011112 26 69 9第三十一页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展(fzhn)体系培训交流第 32 营销领域管理职能(zhnng)岗位职业发展矩阵营销营销(yn xio)部门部门职能管理部门职能管理部门技术制造技术制造主管主管员工员工二级机构二级机构副职副职二级机构二级机构正职正职副总裁副总裁产品广告产品广告策划室主管策划室主管宣传策划部宣传策划部主管主管宣传策划人宣传策划人员员外联接待部外联接待部主管主管接待员接待员外联员外联员内务内务车队安全员车队安全员驾驶员驾驶员

40、制造制造副总经理副总经理相关部门相关部门主管主管相关工相关工程师程师工厂储工厂储运员运员工厂库管工厂库管员员市场调研室市场调研室主管主管售后服务售后服务管理室主管管理室主管销售事务室销售事务室主管主管营销公司副总经理营销公司副总经理培训工程师培训工程师策划员策划员调研员调研员配件核配件核算员算员配件计划员配件计划员储运员储运员库管员库管员主机核算主机核算员员销售计划销售计划员员销售信销售信息员息员公关员公关员内勤员内勤员车辆管理员车辆管理员驾驶员驾驶员办公室主任办公室主任制造总经理制造总经理营销公司总经理营销公司总经理制造制造/研发研发副总裁副总裁营销副总裁营销副总裁4 41 11 12-2-

41、2-2-3 33 34 44 45 55 56-6-7 77 76+6+121213131414三级机构三级机构正职正职三级机构三级机构副职副职营销行政部经理营销行政部经理营销管理部经理营销管理部经理市场策划部经理市场策划部经理相关部门相关部门经理经理营销培训部经理营销培训部经理营销管理部副经理营销管理部副经理市场策划部副经理市场策划部副经理相关部门相关部门副经理副经理8 88 89 99 9101011112+2+6+6+2+2+第三十二页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展(fzhn)体系培训交流第 33 营销领域管理(gunl)职能岗

42、位职业发展路线示意图轮岗类职业轮岗类职业(zhy)(zhy)发展路线图发展路线图员工层员工层主管层主管层三级机构管理层三级机构管理层二级机构管理层二级机构管理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图1 12 23 34 45 57 76 68 89 910101111121213131414营销副总裁：必定要在其中营销副总裁：必定要在其中2 2个主线个主线 (营销管理部、市场策划部营销管理部、市场策划部)担任过部门副经理或以上的岗位担任过部门副经理或以上的岗位销售公司总经理：最好要由营销管理部或市场策划部提拔销售公司总经理：最好要由营销管理部或市场策划部提拔营销培训部经理：最

43、好在制造部门担任售后服务骨干营销培训部经理：最好在制造部门担任售后服务骨干1、正常发展正常发展：（：（相同编号岗位之间可以轮岗）相同编号岗位之间可以轮岗）2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动售后服务人员更多来自于制造部门售后服务人员更多来自于制造部门7 71212121214142+2+5 58 89 914141313第三十三页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系(tx)培训交流第 34 营销领域直线岗位管理之路职业(zhy

44、)发展矩阵营销营销(yn xio)职能部门职能部门片区经理片区经理销售人员销售人员服务站站长服务站站长售后服务售后服务人员人员营销直线部门营销直线部门产品广告产品广告策划室主管策划室主管市场调研室市场调研室主管主管售后服务售后服务管理室主管管理室主管销售事务室销售事务室主管主管营销副总裁营销副总裁培训工程师培训工程师策划员策划员调研员调研员配件核算配件核算员员配件计划员配件计划员储运员储运员库管员库管员主机核算员主机核算员销售计划销售计划员员销售信息员销售信息员公关员公关员内勤员内勤员车辆管理员车辆管理员驾驶员驾驶员二级机构二级机构正职正职二级机构二级机构副职副职主管主管员工员工副总裁副总裁营

45、销公司总经理营销公司总经理营销公司副总经理营销公司副总经理1 12 23 35-5-7 76 63 34-4-8 8121213131414营销管理部副经理营销管理部副经理市场策划部副经理市场策划部副经理分公司分公司副经理副经理/助理助理三级机构三级机构正职正职三级机构三级机构副职副职营销行政部经理营销行政部经理营销管理部经理营销管理部经理市场策划部经理市场策划部经理营销培训部经理营销培训部经理分公司经理分公司经理10101111分公司分公司技术经理技术经理4+4+5+5+第三十四页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工(yungng)职业发展体系培

46、训交流第 35 营销领域直线岗位管理(gunl)之路职业发展路线示意图轮岗类职业轮岗类职业(zhy)(zhy)发展路线图发展路线图1、正常发展正常发展：（：（相同编号岗位之间可以轮岗）相同编号岗位之间可以轮岗）2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换、特殊事项：营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换 技术经理与服务站长同属主管层，但比服务站长级别高技术经理与服务站长同属主管层，但比服务站长级别高营销公司总经理：要想升到营销公司总经理必须在营销管理部、市场策划部担任过部门副经理以上的职务营销公司总经理：要想

47、升到营销公司总经理必须在营销管理部、市场策划部担任过部门副经理以上的职务员工层员工层主管层主管层三级机构管理层三级机构管理层 二级机构管理层二级机构管理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图1 12 27 78 89 99 9121212121 14+4+3 32 25+5+6 69 91111101013131313第三十五页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展体系(tx)培训交流第 36 营销领域直线岗位专业之路职级(zh j)调整范围表YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4Y

48、YF5YYF6Y分公司经理片区经理销售员注释：营销级别注释：营销级别(jbi)(jbi)的调整由岗位所处行政级别的调整由岗位所处行政级别(jbi)(jbi)及销售任务及销售任务完成情况决定完成情况决定注释：售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定注释：售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司技术经理售后服务站站长售后服务人员经营业务类岗位营销之路经营业务类岗位营销之路经营服务类岗位营销之路经营服务类岗位营销之路第三十六页，共44页。绩效管理体系提升咨询绩效管

49、理体系提升咨询中联重科2022/12/5员工职业发展(fzhn)体系培训交流第 37 职能管理领域岗位职业发展(fzhn)矩阵职能部门职能部门营销营销(yn xio)部门部门技术制造技术制造员工员工接待员接待员外事接外事接待员待员外联员外联员票务采购员票务采购员中联中联报报执行执行主编主编编辑、记者编辑、记者专职摄影记专职摄影记者及音响师者及音响师宣传策宣传策划划车队安全员车队安全员驾驶员驾驶员董事长秘董事长秘书书工青妇专工青妇专干干打字员打字员收发员收发员内务内务邮电管理员邮电管理员人力资源人力资源管理管理经警队经警队队长队长经警经警人力资源开人力资源开发发工艺核算工艺核算工程师工程师内勤事

50、务内勤事务质量管理质量管理相关工相关工程师程师策划员策划员调研员调研员公关员公关员内勤员内勤员车辆管理车辆管理员员驾驶员驾驶员1 12 23 34 45 57 76 68 89 911117 79 99 96 61 1二级机构二级机构正职正职二级机构二级机构副职副职主管主管副总裁副总裁计划成本计划成本管理室主管管理室主管人力资源人力资源管理室主管管理室主管人力资源人力资源开发室主管开发室主管汽车队汽车队队长队长文秘机要部文秘机要部主管主管外联接待部外联接待部主管主管宣传策划部宣传策划部主管主管质量管理室质量管理室主管主管相关部门相关部门主管主管产品广告产品广告/市场调研主管市场调研主管企管部经