事业单位绩效考核办法5篇.docx

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1、事业单位绩效考核办法5篇事业单位绩效考核办法1一、考核导向本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。二、目标分解1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录，见绩效考核方案第5页)。2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。三、考核内容1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标(KPI)和月度工作目标来确定，见部门

2、绩效考核表。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标(KPI)和月度工作目标考核，填写员工绩效考核表(1)。其他管理员工通过关键绩效指标(KPI)、月度工作目标、日常绩效指标(CPI)、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写员工绩效考核表(2)。普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写员工绩效考核表(3)。3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写部门月度工作总结表和员工

3、月度工作总结表。四、考核分值1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标(KPI)、月度工作目标、日常绩效指标(CPI)三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%。3、普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。五、考核方式及操作步骤1、被考核者均采用自评、直接上级(第一考核者)评分、隔级上级(第二考核者)评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%。2、各部门每月评出的优秀员工率应不

4、高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。3、如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪;如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。六、分值计算：未乘部门系数之前，员工最高得分为100分。员工考核结果的计算公式为，(员工个人实际得分+加/减分)部门系数=计算考核奖金的分数。事业单位绩效考核办法2第一章总则第一条适用范围本管理办法适用于北京财富投资管理有限公司(以下简称财富)各分公司销售岗位，包括团队长(不含)以下各级别销售人员。第二条目的充分发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效给予合理支付和激励。即：(一)使薪酬与岗位价值紧密结合;(二)使

5、薪酬与员工业绩紧密结合;(三)使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。第三条原则遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，激发员工工作积极性。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力匹配。第四条依据公司绩效考核管理办法薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，同时考虑企业当前及未来发展对特殊人才的紧迫需要。第二章薪酬及考核第五条薪酬结构基本工资+职级工资+福利+补贴+业绩提成+奖励基

6、金(一)基本工资、职级工资标准见下表：1、本表工资数据系数为1，工资系数由各分公司自己确定，系数范围0、61、1，以0、05为递增/减单位，并报公司审批;2、任务额各分公司考核标准一致，不乘系数;3、基本工资为固定工资，每月按考勤日计算，试用期员工基本工资按照80%发放;4、职级工资为考核工资，按照考核指标核算后发放。(二)、福利：五险一金(三)、补贴年功补贴：每满一年，每人每月100元，从2008年11月11日起算(总监及以上管理干部不享受年补贴);住房补贴：调任至异地当负责人的员工，将享受总部提供的为期半年的住房补贴，每月2000元。(四)业绩提成：销售额的0、1%(五)奖励基金：销售额的

7、0、03%(六)大单特殊规定：单笔5000万元(含)以上定义为大单，提成比例为0、01%，不提取奖励基金。第六条考核(一)、各岗位业绩考核要求：(二)、职级工资考核：职级工资为考核工资，考核工资分三个部分，40%考核销售业绩、30%考核潜在客户量、30%为分公司总经理考核。1、销售业绩的考核部分=职级工资x40%xKK=员工当月业绩/本级别月度业绩要求，K12、客户量考核部分=职级工资x30%xMM=月度合格潜在客户数/20，M1、2合格潜在客户需同时满足以下条件：1)客户联系方式与与其本人信息对应;2)该客户与销售人员已建立联系，即客户知道销售人员姓名和所属公司为恒天财富;3)该客户通过销售

8、人员知道恒天财富及公司产品。3、分公司总经理考核部分计算=职级工资x30%xNN=分公司总经理考核得分，N1分公司总经理考核部分可以由各分公司自行制定考核指标，按月打分。(三)、奖励基金考核：奖励基金实发数额=年度个人销售额x0、03%x考核分数公司每年底对销售人员进行综合考评，考核指标包括但不限于：业绩目标达成、客户量目标达成、工作态度、遵章守纪、职业操守等，具体考核指标另行规定。(四)、试用期考核：1、试用期：6个月2、转正要求：1)、试用期间累计业绩达到400万元;2)、或试用期间累计完成120个合格潜在客户，并成交两单业务。3、提前转正：员工需入职满两个月，且累计业绩达到400万元。(

9、五)、转正后考核：1、考核周期：转正后连续三个月2、考核要求：(1)合格标准：连续三个月内，累计业绩达到200万元，或完成月均20个合格潜在客户且至少成交一单业务的;(2)如未达到上述标准，可以解除劳动合同。如留用，签署业绩承诺书，留用时间一个月，留用期间需达到合格标准，否则予以辞退。留用期间按照当地最低工资标准发放工资。第三章级别确定与变动第七条试用期定级、转正定级1、试用期员工首先按照投资顾问级别进行工资定级，如果试用期间单月业绩达到或超过高级投资顾问级别的，当月按所达到的级别确定当月级别及薪资;2、转正定级：1)转正定级：按照转正日前三个月的月均业绩确定转正级别，如果员工入职两个月提前转

10、正的，按前两个月的月均业绩确定转正级别;2)转正日期：15日之前提出转正申请并审批通过的，当月工资按转正后级别核算;15日之后提出转正申请并审批通过的，当月工资按试用期级别核算，次月工资按转正后级别核算;3)、转正级别执行到当季结束，从下季度开始按自然季度考核定级。第八条级别升降1、每季度(指自然季度)初定级，根据前一季度的月均业绩定本季度级别，即前一季度月均业绩达到的级别就是本季度级别。2、级别可越级升降。第九条销售系列员工拟成立团队任职资格(一)原则上在公司工作半年以上;(二)月均业绩300万元(含)以上;(三)认同公司理念，愿意从事管理工作，无重大过错;(四)分公司提出申请，总部审批。达

11、到以上要求可以申请筹建团队。第四章工资特区第十条设立工资特区的目的设立工资特区，是为了使分公司能引进资历较高、资源较多的优秀人才。第十一条工资特区的适用(一)适用人员：资深投资顾问及以上级别的人才;(二)比例控制：原则上不得超过分公司总体人员的20%;(三)级别确定：由分公司提出薪资定级申请;(四)录用流程：工资特区的员工均需大区负责人面试，并经总部人力资源部审核通过方可入职(经公司特别授权的除外)。(五)考核管理：分公司提出明确的工作任务、时间要求、质量标准等，人力资源部将纳入干部管理，跟踪考核。第十二条工资特区退出机制要求入职第二个月出单，如未出单，降一个级别，如果入职三个月未达到承诺的业

12、绩标准，按照公司的统一制度确定级别和薪酬。第五章薪资发放第十三条薪资发放日期(一)公司每月结薪周期为自然月，薪资发放日为每月10日前;(二)基本工资、职级工资、补贴按月发放;(三)业绩提成在项目成立并通过公司审核后同当月工资一同发放;(四)奖励基金每年底根据综合考评结果一次性发放，离职的员工离职半年后，如无违规违纪情形的，一次性发放发放。第十四条营销竞赛奖金发放分公司营销竞赛活动方案经相关部门批准后，奖金可在工资表中制作，从分公司费用中列支。第六章附则(一)、本制度从20年7月1日开始执行，以前颁布的薪酬绩效制度与本管理办法不一致的废止，以本办法为准。(二)、本办法的最终解释权归北京恒天财富投

13、资管理有限公司所有。事业单位绩效考核办法3内容绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。方法绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：一、相对评价法(1)序列比较法(2)相对比较法相对比

14、较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。(3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。二、绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工

15、作状况及原先制定的考核标准来进行考核。(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。(3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度

16、进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法(1)全视角考核法全视角考核法(360考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。(2)重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状

17、况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。五、写实考评法考核指标的SMART原则S：(Specific)明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目

18、标;M：(Measurable)可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;A：(Attainable)可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;R：(Realist)实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备

19、现有的资源，且存在客观性、实实在在的;T：(Timebound)有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目

20、标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额(销售收入)生产成本(次品率、产品成本、生产员

21、工产值、生产成本降低率)采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)管理成本(运营成本节约率)营销成本(费销比)人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)税务成本(节税率、税销比)商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)常用方法一、简单排序法(一)简单排序法的含义简单排序法也称序

22、列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234”的顺序。该方法的优点和缺点。(二)简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法(一)强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。(二)强制分配法的适用性三、要素评定法(一)要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。

23、(二)要素评定法的操作(1)确定考核项目。(2)将指标按优劣程度划分等级。(3)对考核人员进行培训。(4)进行考核打分。(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。五、目标管理法(一)对于目标管理的认识目标管理的含义目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，

24、管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。(二)目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。(三)目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标5.小结6.考核及后续措施六、360度考核法(一)360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。(二)360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。(三)360度考核法的优缺点3

25、60度考核法的优点打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。360度的不足考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗

26、费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。事业单位绩效考核办法4绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。1、考核原则：1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月110号考核上一个月绩效。1.2、必须做到客观、公正、

27、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。2、考核范围：本公司所有员工。3、考核要素及责任：3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。4、考核小组的责、权：4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。4.2、考

28、核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。5、考核权限：采取由上至下的考核方式，报行政部核准。6、绩效考核的程序6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。7、各类考核形式有：上级评议;同级同事评议;自我鉴定;下级评议

29、;外部客户评议。各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。8、考核结果及效力、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。、考核结果具有的效力：8.2.1决定员工职位升降的主要依据;8.2.2与员工工资奖金挂钩;与福利(住房、培训、休假)等待遇相关;决定对员工的奖励与惩罚;决定对员工的解聘。9、附则：9.1、考核过程中文件(审核资料、统计表)严格保密，结果只反馈到个人，不予公布。9.2、本制度由考核小组制定，行政部负责解释。10、绩效考核小组名单:组长:万慧明组员:钟新林、何世伟、代祖兵、李崇华、王琼、邓育凤、谢有福、张幸福、卢友海、质检部成员、袁良11、绩效考核的评级、调薪、

30、奖惩、晋升解除关系标准A、优秀级81100分相当出色，无可挑剔B、优良级7180分表现优秀，可塑性强C、达标级6070分能尽职工作，效果/业绩达标D、稍差级5940分问题较多，必须纠正调整提高E、淘汰级40分以下即将淘汰注：考核结果总评分数将四舍五入取整数。试用期转正考核为D、E等级时，将不予以继续录用。正式员工考核：连续一年内两次考核为D、E等级时，公司与其解除劳动合同关系，不予继续任用。正式员工年度考核：年度考核为D、E等级时，将不给予享受所有奖金和福利待遇。正式员工必须评为A级才可以进行升级，才可以晋升。11、员工绩效工资系数表注:各组上限不包含在本组中,下限包含。12、员工月度绩效工资

31、具体按下式计算：员工月度绩效工资=综合工资绩效工资比例绩效工资系数员工季度绩效工资=月度绩效工资之和3员工年度绩效工资=季度绩效工资之和413、绩效工资比例：员工：综合工资的15%初级：综合工资的25%中级：综合工资的35%高级：综合工资的50%14、全体人员岗位分类：第一类普通员工类：员工、初级、中级第二类管理员工类：高级年度员工年终绩效考核表姓名:部门:职位:入职日期:事业单位绩效考核办法5一、总则为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。二、考核范围总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。三、考核

32、原则1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰;2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现;3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率;4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作

33、表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。四、考核目的1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核;2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核;3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核。五、考核时间1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。六、考核内容考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI工作绩效。(一)部门考核指标包括：1、总经理评价/主管领导评价

34、;2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定;3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作;4、360评价;(二)职员考核指标包括：1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标;2、能力考核：3、态度考核：4、纪律考核：七、考核形式考核形式有：1、上级评定;2、各职能部门互评。八、考核指标和方法(一)考核指标1、所有考核指标详见职能部门月度考核评分表和个人月度考核评分表。2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定;员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。(二)考核方法部门

35、考核实行关键绩效指标考核与360全面考核相结合的方式进行全面综合的评定;员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。部门考评得分=360考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项说明：1、权重分配：360考评占10分，由部门互评得出成绩;上级综合评价占10分;关键考核指标80分(KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%);当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。评分流程：部门总结人力资源部统计评审小组人力资源部存档;评审小组由副总经理及以上级别人员构成。2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：3、等级定义及对应标准：S级：卓越

36、，90(含)100;全部完成岗位常规要求;大部分指标超过预期的完成了工作目标。A级：优秀，80(含)89;全部完成岗位常规要求;部分指标超过预期完成工作目标。B级：合格，70(含)79;大部分完成岗位常规要求，偶有不足;C级：有待改进，60(含)69;基本完成岗位常规要求，与工作标准尚有差距。D级：不合格，60(不含)以下;全部或多数未完成岗位常规要求。九、考核程序1、人力资源部根据工作计划，发出部门和员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。2、被考核部门进行自我总结，各级主管和相关部门，准备考评意见。3、各参与考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，进行分

37、值评定。4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进行申诉，无主管领导的可直接向人力资源部申诉。不通过人力资源部直接找相关部门申诉的，一经发现取消该部门当月评比资格。5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。十、考核结果及效力1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。2、当月请假累计达到10天(包含以上)不参与当月的绩效考核(包含年假、事假、病假、调休等所有休假);3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格;4、当月离职人员取消当月绩效考核参评资格;5、异动人员考评：a、岗位异动：当月15号前(包含15号)参与异动后的部门绩效考核;15号后

38、的异动将参与异动前的部门绩效考核;b、职位晋升/降职：当月15号(包含15号)享受调整后的级别绩效考核待遇，15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。6、考核结果具有的效力：a、决定员工职位升降的主要依据;b、与员工工资奖金挂钩;c、与福利(住房，培训，休假)等待遇相关;d、决定对员工的解聘。十一、申诉流程1、考核结果公示两天内为考核成绩申诉期，若对考核成绩有疑虑可向部门主管领导申诉调解;2、经部门主管领导同意申诉的事项可填写职能部门绩效考核成绩申诉表;3、申诉结果为“申诉成功”和“申诉不成功”。对于申诉成功的事项人力资源部将纠正此次绩效考核评价得分，取消不合理的扣分项目;因绩效考核以自省为主，考核为辅，故若对于不满考核结果而提出申诉不成功者，将会扣分加倍，以提醒申诉者要对自己管辖的工作提高责任心和效率。