万科平衡计分卡案例.doc

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1、-_万科平衡计分卡指标体系解析万科平衡计分卡指标体系解析第一部分：平衡计分卡概述第一部分：平衡计分卡概述一、一、 什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡Robert Kaplan 和 David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包 括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩： 财务方面； 企业内部营运与技术方面； 客户导向方面； 学习、创新与成长。 一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综 合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等 方面的综合业绩评价情况 。 平衡计分卡在帮助

2、企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。 许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电 信公司等。二、二、 世界世界 500500 强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标财务方面财务方面内部营运方面内部营运方面客户导向方面客户导向方面学习、创新与成长学习、创新与成长1. 净资产收益率2. 资产负债率3. 投资报酬率4. 销售利润率5. 应收账款周转率6. 存货周转率7. 成本降低率8. 营业净利额9. 现金流量净额1. 新产品开发能力 2. 研究开发费增长率3. 产品制造周期 4. 产品设计水平 5. 工艺改造能

3、力 6. 生产能力利用率 7. 机器完好率 8. 设备利用率 9. 安全生产率1. 市场占有率2. 产品质量等级率3. 客户满意程度4. 产品交送货率5. 产品退货率6. 产品返修率7. 产品保修的期限8. 产品维修的天数1. 员工满意程度 2. 员工流动率 3. 员工知识水平 4. 员工培训次数 5. 管理水平 6. 信息系统更新程度 7. 环境保护状况注注: :美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。 例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建

4、议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。 实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。-_三、三、 相关概念解析相关概念解析1.1. 关键结果领域关键结果领域 就重要的方面进行衡量；为确保成功，我们必须专注的方面。2.2. 关键绩效指标关键绩效指标 只有被衡量了，才有依据来确认完成情况；关键绩效指标应衡量关键结果领域。四、四、 关键绩效指标特征关键绩效指标特征指标特征指标特征结果结果简单 理解 易使用 可跟

5、踪监督 可定期取得数据 可靠 跟踪实际进展状况 衡量对象一致 数字少 关注关键指标 有重点 衡量有意义的因素 均衡 多方面 长短期结合 确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标 战略性 取得目标，而不是控制人员 通过指针沟通达到目标的行动要求 结合绩效驱动指针和成果指针 -_第二部分：万科平衡计分卡绩效指标体系一、一、 万科绩效策略地图万科绩效策略地图财 财务 务股 股东 东如 如何 何看 看待 待我 我们 们客 客户 户价 价值 值原 原则 则客 客户 户如 如何 何看 看待 待我 我们 们内 内部 部流 流程 程为 为了 了实 实现 现目 目标 标， ，我 我们 们必 必须 须在 在什 什么

6、 么方 方面 面表 表现 现出 出色 色学 学习 习和 和发 发展 展为 为了 了实 实现 现目 目标 标， ，我 我们 们必 必须 须如 如何 何学 学习 习和 和发 发展 展敬 敬业 业而 而具 具有 有竞 竞争 争实 实力 力的 的员 员工 工战 战略 略胜 胜任 任能 能力 力知 知识 识共 共享 享一 一致 致性 性和 和氛 氛围 围领 领导 导胜 胜任 任能 能力 力管 管理 理胜 胜任 任能 能力 力技 技术 术胜 胜任 任能 能力 力核 核心 心胜 胜任 任能 能力 力- -反 反映 映东 东软 软价 价值 值观 观和 和欲 欲求 求文 文化 化的 的行 行为 为关 关于 于客

7、 客户 户和 和客 客户 户需 需求 求客 客户 户想 想法 法传 传递 递到 到研 研发 发部 部门 门可 可“ “再 再用 用” ”的 的观 观点 点/知 知识 识从 从组 组织 织的 的一 一部 部分 分传 传递 递到 到另 另外 外部 部分 分人 人力 力资 资源 源体 体系 系使 使员 员工 工行 行为 为与 与企 企业 业发 发展 展相 相一 一致 致， ，并 并吸 吸引 引和 和留 留住 住核 核心 心员 员工 工员 员工 工满 满意 意度 度创 创新 新程 程序 序使 使客 客户 户价 价值 值最 最大 大化 化程 程序 序运 运作 作程 程序 序建 建立 立经 经营 营程 程

8、序 序外 外部 部关 关系 系管 管理 理程 程序 序研发-发明方案发展加快产品上市速度JVs/伙伴关系/联盟客户方案发展客户关系管理客户咨询/售后服务和支持有效运作项目管理财务及市场信息收集和分析品牌管理政府关系影响IT和互联网规定和政策政府关系影响获得研发预算的份额股东关系全 全面 面解 解决 决方 方案 案的 的提 提供 供者 者基 基础 础满足客户寻求的质量方案可靠、全面、而便捷的支持定价结构与 与众 众不 不同 同的 的特 特点 点寻求客户反馈-唯一的个性化的软件/系统以满足需求良好的客户关系/合作管理R RO OI I利 利润 润生 生产 产率 率和 和资 资产 产利 利用 用率

9、率经 经营 营收 收入 入增 增长 长新经营领域的收入较成熟的市场上，增加占有率项目的利润率员工劳动生产率现金流-_二、二、 财务方面财务方面1.1. 关键结果领域关键结果领域销售额利润 经济增值 凈资产回报率 投资回报率 现金流等 2.2. 财务方面核心成功促动力财务方面核心成功促动力 收入增长及组成成本减少 / 生产率提高资产利用率/投资战略增强现有产品销售 (提高市场渗透力)通过转向提供高附件值的产 品和服务，提高收入生产率 降低现金周转周期，提 高工作资本管理有效性建立全新的产品和服务通过实现具有竞争优势的成 本水平，提高运营优势、降 低间接和支持性花费水平， 降低单位成本 通过注重资

10、本投资流程， 提高资产利用率为现有产品和服务寻找新 客户及新市场通过把客户群由高成本渠道 转向低成本渠道，发展渠道 组成发挥现有关系的杠杆作用， 销售新产品和新服务减少运营花费 销售、常 规事务和行政管理转移产品和服务组成产品、服务和客户的新定 价战略3.3. 财务目标和关键财务目标和关键 KPIKPI 指标指标财务目标关键 KPI 指标注重股东，对股东负责 明确我们战略能够创造的财务 结果 明确“财务差距”，解释所需 变革的重要性 构建经济模式，解释增值和回 报的关键动力 确定我们创造价值可以使用的 经营绩效杠杆(增长/回报/生1.普通股回报率 (%) 2.每股收入 ($) 3.收入/全面资

11、产 (%) 4.新产品或运营收入 ($) 5.收入/员工 ($) 6.利润/全面资产 (%) 7.新产品或运营利润 ($) 8.利润/员工 ($) 9.市场价值 ($)-_产率)10. 凈资产回报率 (%) 11. 增值/员工 ($) 12. 全面资产回报率 (%) 13. 所用资本回报率 (%) 14. 边际利润(%) 15. 缴纳金/收入、或边际缴纳金 (%) 16. 缴纳金/员工 ($) 17. 现金流 ($) 18. 股东权益/全面资产、 或偿付能力 (%) 19. 投资回报率 (%) 20. 全面成本 ($)-_三、三、 客户方面客户方面1.1. 建立万科的客户方面目标建立万科的客户

12、方面目标目前市场目前市场新市场新市场基本属性基本属性独到之处独到之处基本属性基本属性独到之处独到之处 质量可靠 有竞争力的价格 地理位置 服务周到 增值服务 环保设计 建筑风格 客户关系管理 质量可靠 有竞争力的价格 地理位置 服务周到 品牌 增值服务 环保设计 建筑风格 客户关系管 2.2. 关键结果领域关键结果领域市场份额 客户留住率 客户获得率 客户满意度 客户利润率 3.3. 客户价值的普遍定理客户价值的普遍定理-_4.4. 成功的关键因素成功的关键因素市场细分市场细分 通过市场或客户细分来确定产品和经营方向赢取客户赢取客户 吸引新客户或业务的具体方法 保持客户保持客户 留住或保持已建

13、立的客户关系的具体方法 客户满意客户满意 提出明确的客户价值观，包括价格、质量、性能、形象、 信誉、客户关系及服务 客户利润客户利润 明确每个细分市场或客户群的利润要求 5.5. 客户目标及关键客户目标及关键 KPIKPI 指标指标客户目标客户目标关键关键 KPIKPI 指标指标 确定市场或客户满 意度目标 明确公司的客户及 客户/市场细分 与财务目标联系 (例如：增长和利 润来源) 确立每个细分市场 的价值观点 明确客户满意的驱 动因素以建立竞争 优势 1.客户数量 2.市场份额 (%) 3.年销售额 /客户 ($) 4.回头生意 ($) 5.新客户数量 / 客户底数 (%) 6.保持客户数

14、量 (No.) 7.完成销售额/联系销售额 (%) 8.满意客户指数 (%) 9.客户忠诚指数 (%) 10. 客户关系紧密程度 (指数) 11. 客户利润 (%) 12. 客户不满意见数量 (No.) 13. 营销支出 / 销售成本($) 14. 品牌形象指数 / 品牌价值 (%) 15. 客户关系平均维持时期 (No.) 16. 平均客户规模 ($) 17. 客户等级 (%) 18. 客户来访公司数目 (No.) 19. 从联系客户到完成销售的平均时间 (No.) 20. 服务支出/客户/年 ($)-_四、四、 内部流程方面内部流程方面1.1. 建立万科的内部流程目标建立万科的内部流程目标

15、2.2. 基于价值链的营运流程基于价值链的营运流程a)a)房地产一般内部流程房地产一般内部流程 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 应当与主要业务流程或流程的整和相联系b)b)万科核心部门协同运营内部流程万科核心部门协同运营内部流程明确明确 客户需求客户需求达到达到 客户满意客户满意-_3.3. 关键结果领域关键结果领域 制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分比 新产品投放率 损益平衡时间4.4. 成功的关键因素成功的关键因素明确高层流程明确高层流程高层流程图 确保成功的关键流程 各种流程得关键成果优势互补、重点优势互补、重点 及协调及协调公司组织中

16、哪些部门具备关键技术 公司组织中哪些部 门需要特别重视产品/客户 协调互助在哪些方面是保证成功的关键因素流程主要特点流程主要特点流程时间：对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特 点 流程质量：在整个流程中主动建立质量意识和质量检 查以减少返工和不准确信息 流程成本: 向目标客户提交高质量产品和服务的流程 成本 结构的重要特性结构的重要特性确定结构的重要特性(例如协助速度、灵活性、效率、协 调情况等)5.5. 内部流程目标及关键内部流程目标及关键 KPIKPI 指标指标内部流程目标内部流程目标关键关键 KPIKPI 指标指标确定促进客户价值 的内部流程价值链 (例如产品开发、赢 得/保持客户、交货

17、、 客户服务等) 在“拓展机会”专 题会议上重点提出 的流程能力相结合 明确必须胜于对手 的方面 优先制定与内部流 程最相关的一系列 目标和指针 1.行政管理支出 /总营业额 (%) 2.流程周期 (No.) 3.业务流程效率 (No.) 4.平均投产时间 (No.) 5.投产时间，产品开发 (No.) 6.投产时间，从订货到交货 (No.) 7.投产时间，供货商 (No.) 8.投产时间，生产 (No.) 9.一般决策所需时间 (No.) 10. 库存周期 (No.) 11. 生产率提高 (%) 12. 自动化程度 (%) 13. IT 能力/雇员数 (No.) 14. 流程质量 (指数)

18、15. 服务质量 (指数) 16. 生产率 (%) 17. 产品环境影响 (No.) 18. 行政失误成本/管理营业额 (%) 19. 按时交货 (%) 20. 生产过程有害气体释放量 (No.)-_五、五、 战略能力方面战略能力方面1.1. 建立万科战略能力目标建立万科战略能力目标2.2. 关键结果领域关键结果领域 公司、团队和个人胜任能力 公司处理变革的能力 -_团队工作有效性3.3. 关键的成功驱动力关键的成功驱动力 - - 策略能力策略能力员工能力 通过员工满意度、留用度和生产率体现员工能力 强化员工技能 其中包括策略技能、培训水准与技能运用 信息系统能力 /技术基础 其中包括策略性技

19、术、策略性数据库、实际经验、专 有软件与专利、版权 激励、授权与 调整 其中包括工作氛围，例如：关键决策周期、策略重点、 员工授权、个人调整、士气与协同工作 4.4. 能力目标及关键能力目标及关键 KPIKPI 指标指标能力目标能力目标关键关键 KPIKPI 指标指标明确今后我们如何才能持 续提高和创造价值 结合程序目标 - 针对各 项核心程序目标，明确具 体的学习与发展要求 结合“探究可能性”这一 部分中所明确的能力差距 明确实施策略所必备的能 力 技能与核心能力 知识资产与最佳操作 方案 组织背景信息、氛围 及文化 技术1.研发费用(美元) 2.研发费用/总体费用(百分比) 3.信息技术开发费用/信息技术费用(百分 比) 4.时数，研发(百分比) 5.研发资源/全部资源(百分比) 6.培训投资/客户(数量) 7.调研投资(美元) 8.新产品辅助与培训投资(美元) 9.开发新市场投资(美元) 10. 客户直接沟通/年(数量) 11. 待发专利(数量) 12. 公司专利平均年限(数量) 13. 改进建议/员工(数量) 14. 核心能力培养费用/员工(美元) 15. 员工满意指数(数量) 16. 营销费用/客户(美元) 17. 员工意见(授权指数) (数量) 18. X 岁以下员工所占比例(百分比) 19. 非产品性费用/客户/年(美元) 20. 新产品与基础产品之比 (百分比)