质量管理故事.doc

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1、由婚礼筹备引发的质量管理思考十一去参加了一场表弟的婚礼，婚礼上的突发事件让我联想到了质量管理上的种种理论和实践。生活中无处不蕴藏着质量管理，而要将这些理论和实践运用到现实工作和生活中确实有些困难。喜宴的准备工作、喜宴的过程实施、喜宴收尾同样需要筹划，就如同质量筹划一样。设定方针、目标，从人、机、料、法、环、测等几个方面进行全方面的评估。而我参加的这次喜宴就出现了一些小偏差。1.新娘的亲属入席之后，发现喜宴的桌子和座位不够了。本应每桌8人，预计6桌。现在却每桌挤到了10人甚至12人，共计6桌。分析：喜宴筹划时，新娘的亲属大概会有50人，所以预计每桌8人，共计准备6桌；但是，实际上，新娘的亲属总共

2、来了60余人，此时只有每桌多挤下2-4人。因为喜宴的饭菜是已经固定好的桌数的，无法临时加桌子。改良：“预那么立，不预那么废。所以，在筹划过程中，针对突发事件，要有相应的预案，这样才能做到有备无患。如同我们在9000体系中，一般的生产企业都会有停复线或者自然灾害的相关程序文件，即在发生突发事件时，有相应的紧急方案，在方案中有相应的人、机、料、法、环、测的调度和安排。2.喜宴还未开席，却发现筷子少了，很多桌子缺少筷子。且喜宴吃到一半，米饭突然被吃完。分析：喜宴的人数以及饭菜的数量是在之前已经统计好的，但还要考虑到当时的情况，所以事先也应该周全考虑，做好突发事件的应急措施，且参加喜宴的人都是一家子几

3、口人一起来的时候，会有人员的突然增加造成的一系列物料筷子、米饭、饮料等材料的欠缺。如同我们的生产线突然欠料一样，一旦订单突然增加，而且料件的库存缺乏或者急料存在严重不良，即会出现停线等重大异常。改良：利用PDCA循环，当每一轮喜宴过后，相关控制物料人员，要评估物料到料情况以及上线良率，保证下一轮循环的时候，物料的及时正确有效。如此往复循环，保证所有宴席的平安、有效。3.远来的亲戚还没有坐上喜宴，近处的街坊到先抢着上前吃上了宴席分析：抢席，也就是抢喜宴吃。但是，其中存在管理人员的顺序管控。一旦顺序失控或者没有执行到位。就会存在重要的人没有吃上，而不重要的或者可以稍微靠后安排的人先吃。改良：管理人

4、员应该根据80/20原那么，针对重要的人员进行先行安排处理的原那么，否那么，不仅仅是管理上的混乱，同时也会造成人员上的相互作用和影响。在质量管理中如是，根据80/20原那么，优先处理重要且紧急的占比例最大的事物，这样可以先行消除重大涉及范围的异常。后续逐渐消除另外的其他事物。4.喜宴结束之后，人们全数离开，并没有进行收尾的人员 分析：喜宴结束之后，人们都会离开，而收拾喜宴的人员应该要留下来收拾桌椅板凳、碗筷等。在质量管理人员在处理异常的时候，通常忘记异常涉及范围的库存处理。从而导致异常重复发生或者客诉不断。改良：人员的安排上，要保证人员的到位。不仅仅是管理人员，其他人员也如是。质量管理人员的职

5、责的说明，以及人员依照职责的执行情况，随时监控，随时改良。在处理异常的时候，务必要将涉及范围的库存物料均做相应的处理。从供给商处的库存、在制品，在途品、本公司的库存品、在制品，成品库存等相关涉及的物料均要做相应处理。从而在根本上解决问题。 婚礼乃人生大事，要给自己和给别人留下浪漫、温馨、美好的回忆，操办过程不进行科学的统筹就可能会留下或大或小的遗憾，恰当地运用质量管理的策略，就能解决可能遇到的种种问题，看来科学的质量管理不仅能让产品精益求精，更能让我们生活更加完美！博学之，审问之，慎思之，让质量管理再给力些吧！流程决定核心竞争力对于企业管理者来说，他们的战略思考、他们的管控和治理架构的设计、他

6、们的政策制定、他们的经营决策和日常管理，更多的是着眼于，或聚焦在产业或企业业务本身的模式（Business Model），在业务逻辑或叫业务规那么（Business Rules），在战略落地的路径（Roadmap），在战略组织绩效（Strategic Performance），在人力资本能力的提升等层面。这个其实就是，宏观意义上的业务流程优化，或业务流程变革。比业务流程优化或业务流程变革，更科学的定义，应该叫业务流程管理：Business Process Management（BPM），这是一个涵盖优化，也涵盖创新，也涵盖再造的，端到端闭环的概念。很明显，我们对业务流程进行端到端闭环管理的目的

7、就是要不断探索业务流程自身的运作规律，就是要不断变革它，创新它，优化它，从而获得政府效劳的合理性、公平性和效率性，或者实现企业的战略目标，比方收益的目标、利润的目标、市场占有的目标或客户以及股东满意的目标。最近十年来，说到企业管理，没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓，挂在我们的嘴边。流程已经成为我们这个时代最时髦的语言之一。可是，当我们反问我们自己：到底什么是流程，更进一步反问：流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，其实不是一下子容易答复出来。流程的实践有这样一个案例，不久前一家工厂的采购部发现一起采购内外串通的违法事件。采购部的采购员仅仅是入厂2年的年轻大学生。当这个采购员开始

8、有意破坏采购操作流程的时候，这家工厂的财务控制流程没有发挥作用，ERP系统没有发挥预警、报警和拉闸作用，法律部门的业务监控流程还是空白，企业的员工道德教育流程形同虚设，结果怎么样，这位员工没有碰到中间的任何防火墙，而迅速冲破了法律底线。这说明什么?说明这家企业的业务流程没有形成一个完整的体系。考察这家企业，发现绝大多数地方有操作和执行流程，但缺少对流程的评价流程，缺少对流程的控制流程，几乎没有对流程进行管理的流程。一个不完整的流程就是一个脆弱的，很容易被破坏，不起作用的流程。其实，就这个事件，你还可以向更深处思考：如果我们的流程是一个可控和完整的体系，这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候

9、，他就会受到教育，就会警醒，就知道什么是采购部的道德准那么和道德底线，就知道冲破采购底线的本钱会有多大。反转过来，他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格，甚至优秀的采购工程师。辩证的看，就是这样：政府或企业中的任何人都是通过组织做事情。这个事情就是业务流程。业务流程也是由人设计，由人创造的;反过来业务流程也在塑造人。为什么?我们准备产销协同会议用的市场竞争力分析报告，是在做业务流程。你的报告被第一次打回来时，你知道你必须要到销售第一线，到终端的零售店，到代理商，到大客户，到虚拟的在线商城那里去做具体的行业分析;当你的报告第二次被打回来时，你觉察你还应该深入做你的竞争对手的分析：竞争对手的某一款

10、产品为什么能卖出10万台，而你的同类产品却只卖出5千台;当你的报告被第三次打回来时，你被告知你还缺乏翔实的客户细分分析：为什么只有5千个用户，而不是10万个用户买你的产品;当你的报告被第四次打回来时，你自己都已经悟出来，你前面的所有分析都很有必要，但是没有灵魂，因为你没有答复，你为什么要做这个分析，客户到底想要什么，你的定位是什么。当你最终用心血写成的这个报告被接受的时候，其实你实践了一个完整的业务流程，在这个艰苦的流程实践中你的能力得到提升。政府或企业核心能力的提升，不是一个空洞的哲学概念，而是政府或企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。这是一个真实的案例。这是一位参加工作大约6年的研究生

11、毕业的员工。他的可贵之处在于，他没有停留在仅仅考虑个人能力提升的范畴，而是进一步去研究企业整个销售和市场的流程，并试图通过各种渠道，向上反映去优化其中的流程。在这种场景下，这位员工自己感觉，他的能力得到了更高的升华。其实，一个伟大的企业就是要追求这种境界，就是要通过业务流程造就大批有这样素质和能力的员工。流程是有灵魂的这些案例告诉我们，流程是有灵魂的，流程的灵魂就是流程的目标，就是流程的追求。和战略的制定一样，在流程设计和流程建设上，我们也要不断地问，我们为什么要制定这个流程，制定这个流程到底要解决什么问题：它是为扩大市场份额，还是为降低流程本钱，还是为节省流程时间?抑或是为实现更高标准的客户

12、满意?有些政府机构，有些企业，类似为信息化而信息化一样，一直存在着为设计流程而设计流程。很多流程为什么束之高阁，比方很多企业的ISO9000的流程，其根本原因就是没有抓住，或者忘记了这个灵魂。流程是有价值观的。一个好的流程，当它非常简洁的时候，它表达了一种效率的理念。当它为大多数人所称颂，解决了普罗群众迫切想要解决的问题时，它表达了一种公正的美。当它对任何人都有同等的制约，要求大家共同遵守的时候，它表达出一种公平的情操。当它阻挡住可能出现风险的时候，它表达出一种公开透明的理念。在企业的流程再造或流程优化中，尤其是领导者在设计流程的时候，一定要思考流程的价值观是什么，否那么设计出来的流程，可能适

13、得其反。流程是有结构的。流程结构的顶端是流程战略，然后是战略决定的高阶决策性流程，再往下是管理型流程，底层是岗位操作级流程，再往下是流程的IT化，就是流程被嵌套在信息系统中，通过信息化的系统实现流程的标准化、强制化和可执行。流程结构的原那么是高阶决定低阶，低阶对高阶决策有沟通和反响的作用。建立流程结构的好处是，知道你的某个具体流程的定位，它与其它流程的关联关系，这样能确保流程设计的方向性和整体性。流程是讲究端到端的。流程的最根本要求是从客户到客户。这个客户主要表达为你的外部客户，表达为给你带来订单，带来收益的企业和个人。但也可以理解成是你的内部客户，是你的流程的上游和下游。强调端到端是强调流程

14、的效劳水平，强调流程能否提供增值性效劳。一个流程不能对你的客户提供增值性价值，那么这个流程有存在的必要吗?流程应该被管理，流程管理的根本原那么是，比方，政府或企业的核心业务流程（营销、研发、采购、制造、核心产业政策的制定等），它们的模型，它们的流程指标体系应该作为政府或企业的核心资产进行端到端闭环的维护和管理。比方，流程设计的根本原那么应该围绕价值链，即价值增值进行连续的、逻辑的、跨功能的设计和实施，中间不能允许产生组织、绩效指标、人的能力、岗位、输入与输出的断点。再比方，每一个流程一定要找到流程的主人（Process Owner），即流程的所有者或责任人，尤其是针对那些跨组织部门的流程。流程

15、其实能检验我们的心态，能考查我们的视野。一个传统的职能制心态，一个视部门利益为重的人，一个没有事业激情，没有工作责任感的人，其实它很难理解端到端，很难理解流程的灵魂和流程的价值观。流程，还应该被植入历史思维的元素。历史思维是一种时间和空间的思维。实际上，在任何一个企业，流程建设都是一个长期的、永不停息、不断优化的历史过程，尤其是那些着眼于企业根底能力建设的流程，更是如此。这种历史思维，可能带来的认识论上的后果是，流程建设短期内难以对企业的日常经营起到推进作用，而流程的问题每天都在发生，由于事件驱动，问题常常得不到及时和根本的解决。如同历史有3千年前的历史，也有昨天刚刚结束的历史;未来有10年长

16、期规划，也有一个季度的短期预测一样，流程建设也是一个长短结合的体系。根底能力建设的流程如果是三峡大坝，需要建设十几年，但长江水不能被阻隔，长江航运不能停，那怎么办，修建临时围堰，建造临时性船闸。就是说，流程必须瞄准解决问题，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解决问题中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的，一些阶段性可以见效的流程不能被无视。流程就是业务综上所述，流程是什么?其实读者自己就会有答案：流程就是业务，但它是看业务的一种新的视角，一种新的层面，一种认识上的新的提升。流程看重的，不是纵向上下的从领导到领导，而是从客户到客户;流程看重的不是战略束之高阁，而是战略的落地，从战略到流程到信息化，再返回

17、到战略;流程看重的是一种体系，一种系统，一种战略、管控、治理、绩效、组织、岗位、人、产品和效劳，几个核心元素有机融合的、内在统一的系统。流程看重的是政府和企业能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的设计、创立、优化和创新的过程就是能力培育和形成的过程。6月1日，美国通用汽车公司总裁兼首席执行官韩德胜在纽约曼哈顿通用大厦就通用汽车公司破产保护举行新闻发布会。当日，拥有百年历史的美国通用汽车公司向纽约南区美国联邦破产法院申请破产保护。这是美国历史上制造业最大的破产保护案。消息发布后的24小时内，输入“通用破产的原因，Google收索引擎检索到的相关报道大约70万条，百度大约160万条。比方，错失靠

18、市场手段拯救的良机、豪赌政府援助却研判错误、急不择路意图与克莱斯勒合并、临阵换将韩德胜取代瓦格纳、别无他法将生死交付工会;有比方，缺乏前瞻性战略眼光产品不能及时适应市场的需求、本钱过高、人员臃肿和效率不高，等等。面对这个新闻事件，一般老百姓可能不觉得什么，但对日本丰田，尤其是丰田的管理层却意味深长。从丰田喜一郎时代起，就是说从1963年起，丰田就灌输其全体员工一个口号“目标就是通用。在那一年丰田的生产规模仅是通用的六十分之一!从那时起二十年后的丰田已经开始在美国外乡通过出口和外乡化生产两个渠道与美国三大汽车公司争夺美国市场。在又过去二十五年后的今天，曾经伟大的通用几近破产边缘，而丰田几乎所有指

19、标不是位居世界前茅就是世界第一，而且历经几代丰田人的努力打造了一个世界公认的“丰田生产方式（Lean Production）。业界公认验证汽车厂商竞争力硬指标的是能否打进日本汽车销售市场。由于以丰田、本田和日产为代表的日本汽车工业的强大和日本国民的购车观念，海外汽车进军日本市场极为艰难。美国汽车一二十年来投入不可谓不大，可年销售量就徘徊在一万台左右，而德国的宝马和奔驰是美国的十几倍。为什么?再看雄起的中国汽车市场，按说丰田以外乡化形式进入中国远比通用晚得多，但却创造了速度神话：凭借凯美瑞一款车型就创造了投产一年半产销20万辆，100多家经销商同时开业，当年投产就实现了当年盈利。市场的结果性指标

20、说明，和作为竞争对手的日本汽车生产商比拟，美国汽车巨头的相对竞争优势没有了。竞争优势是一个企业在竞争市场上的外在表现，支配这一外在表现的是企业内在的核心能力。美国三大汽车制造商在严酷的全球市场竞争中逐步丧失的其实是企业内在的核心能力。一个企业的核心体能没有了，无论块头多大，一遇外界环境变化的侵袭，终将难以招架，新近的金融海啸不过是压垮美国汽车制造商的“最后一根稻草。一个成功又开心的好老板 什么是好老板？好老板首先应该是一个成功的老板。所谓成功主要是指企业的成功。没有企业的成功，老板还只是一个“开展中国家，需要继续奋斗努力。企业的成功是好老板的必须前提。但是成功的老板未必开心，因为很多老板为了企

21、业成功，牺牲了太多个人和家庭幸福。真正的好老板，应该是成功又开心的老板。用现在的话说，这就叫和谐。企业不成功，老板没有开心的理由。成功而不开心，成功又有什么意义？换句话说，开心而不成功，那是穷开心。成功但不开心，那就是在做苦工。 现代社会里，很多人怀着创业创富梦想，乘着一股激情或者被逼无奈当上了老板。看见老板食有肉，出有车，心中难免羡慕不已。因此，很多人发誓此生一定要当老板。可是有多少局外人知道，当上老板后，很多人失去了正常生活的权利，常常变得人不像人。许多老板诉苦抱怨，想放弃目前的老板地位，恢复到过去平淡的生活。甚至有些老板破产倒闭时，心里暗自庆幸欢呼，有一种终于解脱放松的感觉。一个老板承当

22、的压力，不仅来自市场竞争，也有企业内部员工的期望。最痛苦的还是所从事事业未必是自己所愿，也就是干了自己不喜欢不感兴趣的事，或者所期望的目标远远超出自己的能力所及。 不是每个老板都有自由选择的权利。环境所迫，条件所限，常常使人走上不归路。一个好老板一定要有一个好的出发点，那就是：第一，做自己内心真正感兴趣的事；第二，做自己能力可以企及的事；第三，如果无从选择，那就决定今生今世只做这一件事。如果不具备其中任何一点，那就很难成为一个成功的老板，既是成功自己也未必开心。很多老板过得很不快乐。不仅企业做的很累，而且心情总是不顺。整天忙碌劳作却不开心快乐。总说辛苦操心的老板都不是好老板，那真正的原因又在哪

23、里呢？子曰：吾日三省吾身。请各位老板认真思考下面三个问题：一、我所做的事真正发自内心的兴趣吗？二、我的期望目标是否符合自己的能力所及？三、我是否已经决心坚决不移干下去？如果全是“否，你就不必继续读下去。如果有一条“是，请你按照下面要求，检视和反省一下企业和自己，看看有多少条没有做到，你就知道为什么了。 ?成功企业36准那么?企业疾病快速诊断法 清晰的目标，简明的战略。准确的定位，独特的优势。过硬的产品，周到的效劳。合理的价格，适度的促销。畅达的沟通，广阔的渠道。务实的文化，持久的品牌。老实的作风，守信的准那么。协调的组织，精简的机构。强力的领导，严明的制度。快速的行动，精细的管理。充足的资源，

24、合理的安排。优良的人才，有效的鼓励。灵活的应变，严格的执行。英明的决策，严密的监督。稳健的开展，必胜的竞争。满意的客户，开心的员工。开放的心态，和谐的关系。真实的效益，共赢的结果。?开心老板72字诀?领导性格简易测试法 一、言必信，行必果。二、心胸宽，度量深。三、善思考，勤学习。四、有远见，怀大志。五、意志坚，毅力强。六、够气魄，敢决断。七、辩是非，明赏罚。八、能沟通，会协调。九、诚待人，巧用人。十、富热情，常鼓励。十一、菩萨心，霹雳手。十二、交际广，人缘佳。 一个老板为什么既不成功又不开心，最常见原因是企业内部有问题，以及企业老板自身的领导性格出现短板偏差。正如世界上没有绝对健康的人一样，市

25、场上也没有完全健全兴旺的企业。每个企业都存在这样那样的问题，根本上都处于带病运营的不健康状态。老板领导性格短板偏差，与企业疾病或不健康状态互相影响，是决定企业健康和谐态的两个关键因素。企业健康和谐态水平的上下，决定了企业是否具有持久开展的核心竞争力。企业内环境和谐与否，与企业老板的身心和谐与否息息相关。老板身心不和谐，又往往是企业经营和营销病症的反映。因此，要想成为一个成功又开心的好老板，首先重新审视自己事业的出发点，其次要从企业经营问题找原因，最后是检视自身领导性格问题。广阔中小企业老板在税收和就业上，为国民经济和社会稳定做出巨大奉献。而我们的社会和政府过去给予太多的指责和规矩，很少从老板内

26、心世界给予关心和呵护。对处于经济社会快速开展当中的我国，关注老板问题，尤其是中小企业老板，显得尤为紧迫和重要。很多人只是从经营能力和品德素质探讨研究，没有从老板的身心健康和谐问题角度考虑。这些问题包括：一、为什么风光的老板不快乐？二、谁来关心老板一族？三、什么原因导致不快乐？四、身心不和谐的典型表现。五、如何构建良好的企业内环境。六、怎样培养老板的成功素质。七、和谐营销如何从我做起。八、树立怎样的成功观幸福观。九、为什么健康和谐才有核心竞争力。十、老板幸福学研究的现实意义何在。今天我们是否应该做点什么，给辛苦操心中的老板送点小小的快乐呢？人有病，天知否？质量管理的四个观念 不管是“中国制造还是

27、“中国创造，最根本的是“中国质量。现在中国货在世界上的口啤，主要不是“无创新，而是“质量差。尽管经过多年努力，我们的产品质量在不断提升，但实物质量水平仍不如人意，且假冒伪劣品在市场上随处可见。质量强，国家才能强。对企业来讲，产品强、效劳强效劳也是产品，企业才能强。质量管理有技术、有工具，但更重要的是观念，我认为有四个观念非常重要。1、质量定义：质量到底是什么？按照国家标准讲是反映产品或效劳满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。所谓明确需要，是合格达标满足合同要求，这是底线。所谓隐含需要，就很复杂很个性很动态了。但正是在这一点上需要企业下更大的功夫，我管这个叫人文指标。产品和效劳好不好，谁说

28、了算，不是老板、总经理、质检人员说了算，而是客户、顾客说了算。北京稻香村的质量观是：顾客满意是质量的唯一标准。用这样的标准去追求质量，才能持续为顾客创造价值。2、质量系统：质量管理一定要靠系统，从全面质量管理到ISO9000质量体系标准，核心理念就是全员全过程，包括管理责任、资源支持、控制过程、检查评估这几个根本模块。但不管过程多长多复杂，一定要把管理重心前移，从源头抓起。质量必须首先设计，然后再投入到生产过程中去。有许多产品的质量不是加工问题，而是从设计时就注定了它的低品质。我曾经说过，质量管理要向前、向前、再向前！3、执行标准：产品和效劳首先要有标准，同时要把标准执行到位。为什么我们的产品

29、、效劳质量不稳定，这一批和那一批不同，一个人和另一个人不同，根子在标准和执行上的误差。为什么材料、工艺、设备、人员上的变化往往带来质量上的波动，主要是新变化没有受控于新的操作标准。我们永远不要让员工去做一件未经培训的事情。检验虽然不是万能的，但没有检验是万万不能的。4、评价准那么：许多企业还在用合格率做唯一的质量评价，其实，更应该用不合要求所付出的全部代价来衡量。它不仅会使质量本钱上升，造成经济上的损失，更重要的是使你失去市场，失去客户，失去信用。三鹿的合格率可能很高，但还是死在了质量上。全国每年因质量信用造成的损失高达5800亿元。二战后，日本在一片废墟上重建家园，当时的产品质量很差，曾使“

30、东洋货在世界上成了“劣质品的代名词。改革开放初期温州制造业崛起，但粗制滥造，曾使“温州产成了“假冒伪劣的代名词。只有当他们真正重视质量，实施质量战略时，才使经济得到健康开展。?大清律?中规定：“凡民间造器用之物，不牢固正实及绢布之属纰薄短狭而卖者，各笞五十。“凡造作不如法者，笞四十。封建社会对质量问题，对制假售劣都有严格的监管，出了问题要打屁股。质量是社会财富的物质价值，是一个永恒的社会主题，进入二十一世纪，我们又该有什么样的质量观念和文化呢？浅谈质量管理在中小企业内部实施的瓶颈 质量是企业的生命，作为企业的一种经营口号已经喊了多年，遗憾的是真正将这种口号转变成自己活动实践的企业却寥寥无几，但

31、是质量却伴随着每一个企业经营活动的始终。二十一世纪将是一个质量的世纪，任何一个企业要想成为本行业内的领袖必须将质量放在第一位。质量问题说到底是一个企业的意识问题，大多数中小企业将销售、生产放到了第一位，并提出“一切围绕着销售的口号，大打提高产量、扩大销售的战役，企业经营是为了创造利润，否那么失去了企业本身存在的动力，这本无可厚非，但是企业往往为了所谓及时供货、满足客户，对存在瑕疵的、甚至是不合格的产品，采取了质量上的“绥靖政策随意放行不符合要求的产品，将一些明知存在质量问题隐患的产品交付到了顾客手中，并且在出现质量问题时，仅仅以经济考核作为处理的手段，而不是采取PDCA模式，从问题的源头开始分

32、析根源，并采取有效的纠正/预防措施来杜绝问题的再次发生。往往这样的企业平时就不重视员工质量意识的教育、培训，彰显了中小企业对质量问题认识上的缺乏。这种认识上的缺乏，与中小企业的一些不良习惯有很大的联系：首先，企业负责人没有深入贯彻质量意识，而关心的仅仅是企业的盈利、现金收支等指标，作为这一局部人来讲，一提到质量就会想到要消耗资金、加大投入，不如得过且过，对于质量本钱没有一个框正确性的认识，不能很好的区分符合性本钱和非符合性本钱的真正涵义，找不到既能很好的控制质量本钱非符合性本钱，又能显著提高产品质量的途径。其次，企业普遍无视质量管理的教育和培训，中国有句古话“己欲立而立人，己欲达而达人，一分汗

33、水一分回报，企业不重视产品质量、不重视过程的质量把关，行使质量检验职权的部门在企业内成为鸡肋，人员得不到培训、检验能力得不到提高、检验力量薄弱、检验手段得不到更新再加上检验岗位待遇偏低，结果形成了不良循环，致使整个组织的质量管理水平难以提高。再次，中小企业对于质量管理的方式方法没有一个系统性的认识，只知道产品质量好就可以，而不知道如何实现这种良好的愿景，不知道采取什么途径去到达目的，不懂得质量管理工具的应用，对于质量管理工具的使用仍处于一种感性认识状态，当QC新七种工具在一些质量管理卓越的组织被广为推崇的时候，而众多的中小企业仍停留在对QC老七种工具的感性认识之中，“问今是何世，乃不知有汉，无

34、论魏晋，更谈不上质量管理方式方法的正确应用了！对质量管理工具的了解、应用知之甚少，满足于仅仅能够制作一个因果图、绘制一幅排列图，并不能证明组织已经能够熟练地应用QC工具来控制质量了。中小企业质量管理方式、方法的缺失也是制约其质量管理水平提高的一个重要因素。最后，对于质量管理仅仅限于纸上谈兵，质量管理的理论与实践脱节。一些中小企业虽然也有一局部懂质量管理的人员，但是这局部人员缺少实战能力，他们仅对质量管理的理论理解，但在运用质量管理工具方面却停留在事后、汇总阶段，使得质量管理工具的应用对过程控制不能起到很好的预防作用，造成这种状况的原因有多种，主要是这局部人员对产品、技术等方面缺少深入的了解，以

35、及缺少强有力的权力支持，同时检验人员的执行力缺乏也是一个重要的因素。探讨了上述中小企业在贯彻质量管理方面的缺乏，这些缺乏有的可能一时是无法解决的，但是有一些是可以马上进行改善的。作为组织来讲，应首先从自身找原因，因为任何好的习惯的养成，第一次都是从一个好的意识开始的，只要有了一种好的意识才会有一种好的行为，而这种行为多了自然就会形成一种好的习惯。一个重视质量管理的企业应具有以下特征：第一，最高管理者重视质量管理，视质量为企业生命不仅仅停留在口号上，更落实到实际行动上，组织不能因为一时的利益驱动，将不合格的产品或存在质量瑕疵的产品交付给顾客，最高管理者轻而易举的一个小决定，但是产生的负面影响却不

36、可小觑，在内部会使组织成员认为领导是利益至上的，“顾客不是上帝而是上当，人人丧失质量的诚信；在组织的外部有可能使你得到了一时的市场份额，但是市场对于每一个组织都是公平的，当顾客认识到这种质量欺诈时，那么组织将会永远失去既得的市场，最终会被市场淘汰。中国企业存活寿命都比拟短，这与企业最高管理者的管理思维意识是有很大关系的。第二，质量管理是一项技术性的工作，没有技术作为根底是很难做好的，质量管理人员应该是某一领域内的技术专家，质量和技术就像是两条腿走路一样，如果单凭一条腿走路，既不会走得很快，也不会走得很远。第三，质量管理人员具有很强的执行力和创新意识，质量改良是一个PDCA的循环过程，需要坚持不

37、懈。但凡决定了的改良措施就应该坚决贯彻下去，即使在执行的末端发现决定是错得，也不能半途而废，对于企业来讲只有付出代价学来的才是真理。中小企业最缺少的就是这方面的精神超强的执行力。日本企业在解决某一问题之前可能争得异常剧烈，但是在集体做了决定之后对外却是一个声音，而我们的企业组织恰恰相反，开会时可能鸦雀无声，但是散会后却是意见满腹、各抒己见，能够找出100条不能执行会议决定的理由。世界上如IBM、宝洁、松下等知名大公司之所以为人所尊重，就是它们具备了超强的执行力，这一点很值得中国企业学习。第四，质量管理人员具有强烈的自动自发的精神，质量管理的过程是一个“不断找问题的过程，质量人员自我的能动性是非

38、常重要的。当你按照规那么完成规定的工作后，如果你认为这个过程是存在问题的，那么你还会不会再重新去做一次呢？重新验证一下是SOP规定的不适宜还是检验的方式、方法有问题呢？这需要质量人员工作的主动性，自动自发的发现问题。目前，众多的中小企业通过了ISO9000标准质量管理体系的认证，作为一种卓越的质量管理方式ISO9000标准已经被实践验证了其先进性，但是它在很多中小企业中执行的情况不佳，大多数流于形式、甚至是“两层皮，这给企业带来的不是质量管理水平的提高，反而成为企业的一种负担。当大多数企业抱怨的时候，为什么不从自身找原因呢？八项质量管理原那么的“领导作用是怎么理解的呢？“全员参与了没有呢？而且

39、在执行标准过程中，很多企业都抱怨要填写的记录太多了！任何一个质量管理标准贯彻的好的组织，它要求填写的质量记录是非常多的，大量的质量信息都是从记录中提炼出来的，如果没有大量的质量活动记录作为根底，质量管理又何从谈起呢？质量改良的依据岂不成了无米之炊！当然了，即使一个组织都具备了上述条件，组织的质量管理水平也不一定保证能够做好，这也涉及到很多中小企业不愿意提及的问题，就是关于质量专业人员的待遇问题，这跟所有人的思维一样，大家都希望驾驶百公里油耗低而性能又卓越的汽车一样，如果组织在这一方面不能正确对待和处理组织与成员的利益，就不会出现双赢的局面，只会出现质量人员待遇低、质量管理水平落后最终领导不重视

40、质量和质量管理，使得质量机构在组织内成为了名副其实的“鸡肋和陪衬。在质量管理的细节上找不到适宜的方式、方法，当组织想用控制图来对过程进行监控时，质量人员能够找到关键监控点吗？多长时间监控一次能够确定吗？需要记录的关键参数有哪些？一系列的问题摆在质量管理人员面前，而目前这方面的培训却很少，尤其是针对性较强的培训更是凤毛麟角，大多数的培训机构也只是针对质量管理的理论和质量管理工具的使用进行讲解，如果能够提供针对性与可操作性强的培训如机械制造行业可将下料过程机加工的尺寸公差作为监控点，这应该是大多数企业所希望的。如果能够通过提高质量管理帮助企业降低本钱，企业也是可以接受的，但是这需要企业的积极配合。

41、质量管理采用质量本钱进行核算，组织可以成立专门的质量本钱控制工程组，结合质量考核制度的实施，引入质量本钱核算，区分符合性本钱和非符合性本钱，降低非符合性本钱，将预防本钱、鉴定本钱、内/外部故障本钱拟订限额、落实责任人，定期进行考核，在根本预防本钱不变的情况下逐渐降低鉴定本钱和内/外部故障本钱的数额，并根据降低的限度进行适当的鼓励。这需要组织有耐心，管理人员有较好的执行力。质量管理工作是一项根底性很强的工程，作为每一位从事质量管理的人员来说，推动质量管理水平的提高是义不容辞的责任。二十一世纪是一个属于质量的世纪，组织的任何竞争，都是以质量为根底的，任何脱离以质量为根本的竞争活动都是空中楼阁。您想

42、要的是什么？ 很多的时候，我们都会听老板抱怨现在招工困难，人员素质低，不服从安排，工作中有错还不能说，说了马上辞职走人。那么我们大家都想要对方怎么做呢？我曾经在有个厂做过3个月的质量主管我就辞职走人了。我进这个厂是朋友介绍的。当时在 里面谈的时候谈得还不错，说第二天开车来接我过去面试，谁知道第二天他说有事，叫我自己做车过去。我想想可能他很忙，并没有在意那么多就自己打车过去了。在面试的过程中我提出老自己的见解，把我如果我进公司以后的工作做了详细的规划，老板很快乐，当即排板确定，还把我在前个厂的工资给补了辞职的话要一个月，同时告诉我说，我们一定会把质量放在第一位，就算不出货我们也要抓质量。于是三天

43、后我走马上任。本来在面试的时候谈的是包吃包住，但是当我上任时，问了几次后才把我分到了一男生宿舍，搬过去一看，心凉了半节。门是坏的，窗都没有，别说什么热水什么的了，要热水自己用电老虎烧，也不管是否平安，员工自己乱拉乱接，蚊子到处飞。没有方法。只能将就睡一夜，但是换来确实是第二天的满身红点被蚊子照顾了一晚上，眼睛通红。没有方法，只有和他商量，自己搬出去住，要不根本就没有状态上班，他沉默了几分钟后说可以，房租我们一人一半，我也容许了毕竟如果他不容许的话，我自己也要出这笔钱，喂蚊子的感觉不是那么好受的。到中午吃饭时一去食堂看，顿时没有胃口。食堂是跟其他公司一起的，整过食堂没有见就个人吃饭，卫生超级差，

44、饭的质量更不用提。没有方法，跑外面去吃个快餐。下午回来跟他说起此事，他再次沉默后容许我出去吃饭的要求，前提是一人一半的费用，没有方法的情况下，我容许了。但是在渐渐的工作中，我开始发现他的种种口是心非，我主管质量这一块，叫他准备一份供给商和客户的联系清单给我，一直准备了到我走的那天都没有给我。生产过程中我发现了在拉线的过程中，员工的操作有隐患，把该组组长及老板叫一起开会，商量此事的解决方法。谁知道此组长很是牛叉：“我们一直像这样做了5年了，没有什么问题呀，为什么要改？我告诉他说有隐患的地方我们都必须要排出，不是等到事情发生后再去补救。组长死活不同意我的方案，老板也没有表态，此事不了了之。没过几天

45、，我所说的隐患真的出现了，并且是很大的数量，我把产品拿到老板面前，他看了之后也没有给我一个明确的答复。后来才从员工那里了解到“别和老板谈钱，其他你谈什么都可以，我彻底无语。因为我谈的预防方案是要花几百块钱增加一个报警装置，如果出现不良就会报警并自动停机。还有一次，我到注塑组巡查，发现光线比拟暗，夜晚操作不平安，问员工为什么不要求安装的灯泡。员工说这事早半年前都说了，每次去问他他都说下次买，多少个下次以后我们也懒得问了。因为测试工装我自己帮他设计自己做少了几个零件，叫他去买没有买到，为了不影响生产进度，我特意叫了我朋友给我免费的快递过去，谁知道当仓库收到货拿去给他报快递费时，他说是我的名字叫我自

46、己出那10块钱。仓库人员回来告诉我此事，我告诉仓库人员说：“你去告诉老板，东西虽然是写我的名字，但是东西是用在公司的工作中，不是我的私人物品，叫他不相信自己翻开来看，如果他觉得不想出这10块钱的快递费的话，我自己出。仓库人员再次跑过去，这次他报了，但是听仓库人员说老板的表情很纠结。员工反映说上班站着很累，坐凳不够，叫我帮助反映下。我把此事告诉老板，他说明天就买，但是不知道过了多少个明天我也没有见到一张新的坐凳。有次老板把我叫到办公室说员工反映我不打卡，说工作比他们轻松，钱还比他们多。我说那你认为呢？你觉得我拿你这点钱值不值？如果你觉得不值的话你可以干掉我。他说我没有这么想，但是为了安抚员工，你

47、也要打卡，我反问，我在这里是月薪，加班多久都是免费的，打了卡有什么用后来才知道是那个拉线组长说我晚上加班早下班，没有等他们到10点一起？我们做事不是做给别人看的，而是在做这事之前想想有没有实际的用处。外表的工作做起来没有意思。老板是个实干派，他想要的是一天都在产线帮他做事的人员，而不是坐在那里“指手画脚的那种。我跟不上他的步伐，萌发了离去的念头。三个月后我觉得自己没有再在这个公司开展下去的必要，于是毅然选择了离开，当我把辞职书交给他的时候，他很惊讶，不相信我真要走，但是他也只能选择接受这不争的事实，好象在他的心中，我给你这点钱你还不满足？那你还想要什么？但是他真的不知道我想要的是什么，我想要的

48、是价值的表达，当我在一个公司做事，发现自己根本起不到什么作用的情况下，我会选择离开，因为我还没有到纯粹为了钱而工作的地步。浅谈:负面管理有关检查记录的另类思维？ 从事质量工作的你，不管你来自哪个行业，也不管你的职位上下，对于检查记录来说，你不是被别人要求，就是要求别人，甚至在管理的生涯里，我还自创了一句顺口溜：有检查就有记录，有记录就有分析，有分析就有对策，有对策就有改善，有改善就有绩效综观此一链接，从源头的记录输入到结果的绩效输出，记录确是有一定的源头影响力，记录的重要实已不在话下！相信，各位质量伙伴，都有一致的共识！但是，在实际的工作里，我们却常和造假的记录顽强的对抗，尽管我们三令五申记录的重要，可是在追朔质量异常的过程中，不实的记录不是让我们兜圈子，就是误导我们的判断，几经深思，我对检查记录有以下另类的思维，期盼，与您相互切磋，互相学习，谢谢！1.负面管理异常管理-对于质量的记录仅针对不良的局部做检查记录2.正面监控正常监督-质量稳定的产品，在管制状态的只做监控记录不做例行检查记录3.应变机制转换管制-就是抽样检验规定里所提的，正常/加严/减量检验水准转换规定的灵活延伸，也就是说质量在管制界