打造轻型银行_田惠宇.doc

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1、2014 年第 21 期 主持人 :贾瑛瑛 张晓哲 商业银行应顺 应中国经济结构和金 融业态轻型化发展的时代潮流，以轻型银行 为方向，不断深入地推进战略转型 打造轻型银行 田惠宇 当 前， 中国经济 、金融 正发生着 深刻的结构性 变化， 其共同特 推进转型升级，其核心是要推动产业优 化与结 构调整，改变以往单纯注重投入 和发展 重化 工业的 做法 ，加大 电子 信 息、医疗、旅游、文化、服务等 “轻型 化 ”产业的发展。展望未来，随着中国经 济转型的不断推进，轻型化的产业、行业 将快速发展，轻资产的企业运营模式将 成为主流，这客观上要求商业银行向轻 型银行转变，加强对轻资产特征企业客 户的重

2、视和研究，把握轻型产业和企业 组织的发展规律和风险特征，进行行业投 向的调整和金融产品的创新。 其次，向轻型银行转型是银行适应金 融业态轻型化的必然要求。一方面，随 着互联网技术的发展，以第三方支付、 移动支 付、 网贷平 台、 众筹融 资、 网 95.5% 的占比大幅下降了 40.8 个百分点。 在金融生态发生大变革的当下，面对轻 型金融组织咄咄逼人的 “进攻 ”，银行 业如果不能及时地变 “重 ”为 “轻 ”， 将会离客户、离市场越来越远。 第三，向轻型银行转型是银行适应 经营管理轻型化的必然要求。尽管三十 多年来，中国银行业在改革发展方面取 得不少进展，但客观而言，仍存在诸多 不足之处，

3、重型银行特征明显。比如， “以客户为中心 ”的经营理念尚未转变 到位，多数银行还停留在以产品为中心 的经营阶段，突出体现在业务规模先于 产 出效益、市场扩张先于客户价值、客 户获取先于客户挖掘，对客户缺乏以提 高综合贡献为目的的科学的细分管理与 征就是由 “重 ”向 “轻 ”，即经济正从 高污染、高能耗重化工业向以创新高科 技产业和服务业为主的轻型产业结构转 变，金融正从传统的高资本消耗、高成 本投入、低效益效能的粗放重型经营模 式向内涵集约式的轻型发展模式转变。 这些变化需要商业银行顺应中国经济结 构和金融业态轻型化发展的时代潮流， 以轻型银行为方向，不断深入地推进战 略转型。 新形势下商业

4、银行转型发展方向：轻 型银行 首先，向轻型银行转型是银行适应 中国经济轻型化的必然要求。随着全球 化、资本化、网络化新一轮经济洗牌与 市场变革的推进，中国实体经济正加速 络理财等为代表的具备低成本、开放式 “轻型基因 ”的互联网金融正以风起云 涌之势冲击着传统的银行金融模式，对 商业银行的挤压效应日益凸显，金融生 态也随之逐渐发生解构和重构。另一方 面，对具备轻型特质的风险投资基金、 创业投资基金、小额贷款公司等非银机 构而言，由于它们具有较为专业的研究 经验、灵活的抵质押方式、更高 的风险 容忍度等，因此能够更好地满足新型产 业和企业的融资需求，这对银行打造全 方位投 融资 体系提 出了 挑

5、战。 长期 以 来，商业银行都牢牢占据着金融生态的 顶端，把持着金融价值链条最有价值的 部分，但随着轻型金融媒介快速壮大， 情况正 在发 生翻天 覆地 的变化 。这 集 中体现在社会融资结构的变化上， 2013 年信贷类融资占比为 5 4.7% ，较 2002 年 交叉销售。又如，内涵集约型的经营方 式尚未构建成形，多数银行还停留在依 赖信贷资产、外源融资、成本投入、存 贷利差和大客户大项目驱动增长的外 延 粗放型经营模式，难以在获得高经营效 益的 同时 做到低 资本 消耗和 低成 本投 入。再如，扁平高效的组织架构尚未建 立起来，业务与管理流程梗阻较多，前 中后台难以充分协调，不能很好地适应

6、 客户日趋个性化、专业化和综合化的金 融需求特征，等等。 轻型银行的本质内涵与核心要求 深入认识轻型银行的本质内涵 首先，轻型银行表现为将客户价值 置于本源，勇于革新颠覆自我，做到真 正以客户为中心的轻盈灵动。 “轻型银 25 ZHUANTI 专 题 新常态下的银行转型 行 ”坚守 “因您而变 ”的经营理念，时 刻准备着为更好地满足客户利益改变自 己的一切：视客户为共同创造价值的长 久伙伴，关注客户关系而非产品销量， 强调在客户洞察基础上开展持续性的金 融 创新； 推崇 组织扁 平化 、流 程高效 化、运营集约化、资源整合化，致力于 用最有效率的方式直抵客户需求，为客 户打造超出预期的极致服务

7、体验；思想 上开放包容，善于学习，勇于实现自我 颠覆、 自我革命。 其次，轻型银行应视客户洞察及金 融智慧为核心资产，善于利用轻资产实 现智慧增长的轻巧高效。传统银行 “用 钱赚钱 ”，资本、信贷、存款等被视为 核心资源，风险权重高、资本占用多、 成本投入大，未来发展存在着越来越明 显的刚性约束。而轻型银行 “靠智慧赚 钱 ”，认为真正构成银行核心竞争力的 是隐身在财务报表之后的金融智慧，包 括对于客户金融需求的深刻洞察、对于 金融发展规律的准确把握以及对于金融 资源的高效组织，强调通过更巧妙的金 融服务方案满足客户需求，进而实现自 身资本的集约使用、资产的高效流转以 及银行价值的持续提升。

8、最后，轻型银行应抛弃规模扩张迷 思，强调做强、做精、做久，在竞争中 占据制高点的轻松从容。传统商业银行 “以大为美 ”，认为规模庞大才有话语 权，才有竞争力。轻型银行并不排斥规 模增长，但拒绝 “虚胖 ”，更不愿意成 为 “行将灭绝的恐龙 ”，而是强调牢牢 占据商业生态圈的核心位置，真正把握 住竞争的主动性与话语权，开放包容、 善用外力。 准确把握轻型银行的核心要求 一是形成 “轻 ”资产结构。 “轻 ” 的 银行资 产组 合里对 公贷 款占 比较低 且可以通过资产证券化或资产经营转让 出表，而风险权 重较低的标准化同业资 产、信用卡资产、住房按揭贷款、小微 贷款，以及货币市场投资和交易类资产

9、 占有更大比重。此外，在 “轻 ”的银行 26 里，以财富管理和资产管理为代表的表 外资产将越来越多。随着大数据时代加 速到来，数据将成为银行最重要的资产 之一， 银行 的价值 创造 将更多 地通 过 对数据 的挖 掘、利 用和 交易来 完成 。 “轻 ” 的银 行也将 更多 地凭借 专业 知 识、数据和平台来赚取利润。 二是打造 “轻 ”经营模式。在获客方 式上，是一对多、制导式的精准营销、 批量获客，而非一对一、扫楼式的 盲目 营销、散单获客；在营销方式上，是用 专业的知识、优质的产品、极致的服务 体验吸引客户，而非依赖礼品、酒精、 关系等重型资源的强力推销；在产品创 设上，是以客户需求为

10、起点，以客户体 验为终点，而非以部门利益为起点，以 风险控 制为 终点； 在渠 道建设 上， 是 “水泥 + 鼠标 + 拇指 ” ，尽量引导 客户 自服务，物理网点也从 “大而全 ”转向 “小而 密 ” ，将服 务投 递能力 延伸 至 “最后一公里 ”。 三是变革 “轻 ”管理方式。 “轻 ” 的管理体现在组织的扁平化，在科学界 定机构职责边界的基础上，整合相关 管 理职能，压缩管理层级，缩短信息传导 半径，降低信息损耗，提高信息使用效 率；体现在流程的高效化，突破部门银 行藩篱，立足客户需求打造流程银行， 有效减少端到端的客户服务环节，呈现 给客户更友好的界面和更享受的服务体 验；体现在运营

11、的集约化，在有效管控 风险和减少运营成本的同时，大幅缩短 前台呼叫的响应时间，提升作业效率； 体现 在资 源的整 合化 ，即通 过信 息共 享、渠道协同、交叉销售、内部挖潜来 提高现有资源的使用效率，减少浪费和 低效资源消耗，提高投入产出比；体现 在队伍的专业化，即打造强大的 前中后 台专业化队伍，专业的人做专业的事。 四是树立 “轻 ”商业文化。文化是价 值判断和价值取向的凝结，是抱持的经 营哲学，是商业银行做人做事的态度。 “轻 ”的 文化体 现在 大道至 简， 从出 差调研到文件会议，从办事程序到人际 关系，从管理方式到评价规则，注重实 质、抓住关键，以简约实用为美；体现 在创新求变，

12、“轻 ”是跳脱路径依赖的 从容，摆脱思维惯性的睿智，意味着以 开放的心态兼容并蓄，取长补短；体现 在不为成功所惑，不为失败所累，轻装 上阵，永远保持创业的激情与梦想。 打造轻型银行的实现路径 构建强 大的轻资产业务体系 首 先 ， 零 售 金 融 要 做 到 轻 者 更 “轻 ”。零售业务以轻资产为主，因此 做大做强零售，就是轻型化的过程。未 来商 业银 行零售 金融 要进一 步聚 焦重 点，大力发展具有广阔市场前景、资本 占用少的财富管理、小微金融、消费金 融、养老金融等业务。将这些轻资产业 务与轻的经营模式、轻的组织架构与流 程、轻的中后台管理有机结合，使得整 个零售业务体系轻者更 “轻

13、”。 其次，公司金融要在增量和存量两 方面共同向 “轻 ”。一是要在增量上重 中取 “轻 ”，主动选择低风险权重、低 资本消耗 业务。二是要在存量上化重为 “轻 ”，特别是要重视对到期存量资产 2014 年第 21 期 主持人 :贾瑛瑛 张晓哲 的经营，主动调整资产结构；同时，充 分运用资产证券化、理财化等手段，通 过提高资产周转率、提高资金 “流速 ” 来实现存量轻型化。更重要的是，要利 用投商行一体化、本外币一体化、境内 外 一体化 ，大 力开展 非信 贷类 产品创 新，构建轻重业务 相结合、以轻为主的 综合金融服务体系，以此统筹客户多元 化金融需求，降低传统信贷资产占总资 产的比重。 最

14、后，同业金融要放大格局，致高致 远以致 “轻 ”。中国正进入泛资产管理和 金融市场大变革的时代，这无疑是资产管 理和金融市场交易 “双引擎 ”发力的巨 大机会。商业银行应重点围绕打通表内 外、行业内外、境内外资金往来渠道， 构建起全新的同业金融产品链和专业化 服务体系，这既可为同业客户更好地创 造价值，又能降低对传统重资产业务的 利润依赖，让整个经营体系变得更轻。 从客户价值源头探寻 “轻 ”的经营 模式 “轻 ”的 经营模式，就是要创新经营 思路，更有效率地利用有限资源，达到 最佳的经营效果。首先，要转换并提升 经营角色。在零售金融领域，要成为客 户金融需求的统筹管理者和供应商，从 单纯产品

15、销售转向全面金融服务配套， 并覆盖客户的整个资产负债表。在公司 金融领域，要成为供应链和产业链的整 合者，通过创建投商行一体化模式和领 先的交易银行体系，实现融资向融智的 转 变，实 现从 贷款提 供者 向资 金组织 者、撮合交易者和财富管理者的转变。 在同业金融领域，要成为大资产管理平 台的搭建者，创建资金链式管理与闭环 运营模式 ，实现由资产持有者向资产经 营者和资产交易者的转变。 其次，要融入客户核心价值链，通过 深耕 “圈 ”和 “链 ”来实现批量获客。 要善于从个人、企业、组织等各类集群中 梳理出核心价值链，准确掌握价值链与外 界进行能量交换的方式和规律，成为懂 “圈 ”懂 “链 ”

16、的人，精准切中客户需 求，实现所谓 “一网打尽 ”。商业银行 更要提升境界，入 “圈 ”入 “链 ”，致 力成为客户价值链中的重要一环，与客 户形成价值创造的利益共同体，从而实 现双赢，达到事半功倍的效果。 实现组织架构与流程轻型化 首先，轻型银行要以流程银行为基 础。机 构、 岗位和 职能 设置要 服从 客 服流程设置，两者是服务与被服务的关 系。条 线之 间、部 门之 间，要 高效 协 同，无缝对接。从最前端的市场洞察， 到随后的客户接洽、需求分析、产品组 织、渠道搭建、风险内控、业务研发等 环节，都应一路通畅，高度敏锐，达到 牵一发而动全身的效果。为争取更大效 率，中后端环节可以相应前移

17、，平行作 业，这也是扁平化的内在要求。其次， 以市场化和集约化思维推进组织架构变 革。要最大限度地压缩管理层级，减少 中间环节，提高运营效率。授予区域机 构更大 权限 ，缩短 市场 反 馈链 和执 行 链，防止决策信息在层层下达中衰减。 总分行两级不能只是履行管理职能，而 要根据客户和业务特性，组建专业团队 直接下 地耕 种，形 成覆 盖总分 支行 三 级、立 体式 的客户 服务 体系和 利润 中 心，让每一主体都成为增长的发动机。 要以市场为导向，彻底改变过去只有支 行员工冲在前线的旧体制。同城机构要 强化资源整合和后台共享，不可各自为 政，关键时刻能做到迅速集结，形成合 力，及时扩大经营成

18、果。境内外机构要 以联动 为基 础，构 建一 体化的 服务 体 系，设 立便 捷通道 ，能 随时随 地对 接 “走出去 ”客户的需求。 中后台管理要实现举重若 “轻 ” 首先，在产品研发方面，要建立完 善业务创新机制，提高创新效率，赶在 客户需求变化的前夜，围绕拳头产品快 速构建起集渠道、营销、服务流程、系 统为一体的体系化竞争优势。在风险管 理上， 要突 出对实 质风 险的把 控。 同 时，变被动防控风险为主动经营风险， 不仅做到风险关口前移以争取效率，更 要挑战新高度，从简单地拒绝转向出谋 划策，担当客户风险顾问的角色，在经 营风险中获取客户，创造价值。其次， 在运营管理上，要充分体现后台

19、大集中 的效果 ，释放规模效应，节约成本，提 升客户界面的服务效率；在 IT 支持上， 要加快构建与三大业务板块相适应的系 统架构和治理机制，加大对轻资产业务 体系的支持保障；在资源配置上，要体 现战略导向，善于发现价值源头，把宝 贵的资源投向最具前途、最有效益的领 域，持续提高投入产出效率；在考核机 制上，围绕轻型银行建设，充分发挥正 向激励与反向约束相结合的作用，鼓励 大家做正确的事、正确地做事。 借助互联网思维与力量 首先，要将数据视为战略性资产， 尽快提升对大数据的运用能力。要加强 数据的收集、整合、存储和挖掘工作， 用大数据还原出一个个活生生的客户， 准确洞察其需求、偏好及其变动趋势

20、， 有针对性地提供个性化服务，进而获取 超额利润。其次，要千方百计嫁接各类 平台实现批量获客。通过拓展合作渠道 和创新业务模式，有效嫁接各类综合性 和专业性平台，不仅与线上电商合作， 也与线下商圈合作，哪里有集中的交易 流，就跟哪里对接，并嵌入定制化、特 色化金融服务，努力把平台用户群培育 成商业银行的基础客户群。再次，要积 极打造 “智慧银行 ”服务体系。依托互 联网技术，推动客户界面的高度智能化 和便利化，使电子渠道与物理渠道完美 融合、高 效运转，客户能随时随地实现 金融服务对接。此外，要借助互联网， 加强信用中介职能的开发运用，为资金 供需双方直接对接搭建平台，实现从资 金做市商向信用中介和金融顾问角色的 延展，以角色的多元化实现盈利模式的 多元化。 作者系招商银行行长 （责任编辑 张晓哲） 27