管理学原理第八章控制优秀PPT.ppt

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1、管理学原理第八章控制第一页，本课件共有95页一、控制概述一、控制概述二、控制过程与分类二、控制过程与分类三、三、控制的技术和方法控制的技术和方法第二页，本课件共有95页第一节第一节 控制概述控制概述 一、控制内涵及重要性一、控制内涵及重要性 二、控制的理论二、控制的理论 三、控制的类型三、控制的类型 四、控制过程四、控制过程 五、控制的焦点五、控制的焦点 六、有效控制系统的特点六、有效控制系统的特点第三页，本课件共有95页 在确定了组织的目标并明确了为实现目标要进行的活动后，在确定了组织的目标并明确了为实现目标要进行的活动后，就要进行任务的分配，人员的组织与配备，并采取措施进行人就要进行任务的

2、分配，人员的组织与配备，并采取措施进行人员的协调和激励员的协调和激励,但这样也不能保证目标的实现。但这样也不能保证目标的实现。管理者还必须监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定管理者还必须监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果发现了任何显著的偏差，管理者的任务的目标进行比较，如果发现了任何显著的偏差，管理者的任务就是使组织回到正确的轨道上来。就是使组织回到正确的轨道上来。一、控制的内涵一、控制的内涵（一）什么是控制？（一）什么是控制？监视组织的各种活动以保证他们按计划进行并监视组织的各种活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。纠正各种重要偏差的过程。控制控制:是指

3、对组织内部的是指对组织内部的管理活动及其效果管理活动及其效果进行进行衡量和校正衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。第四页，本课件共有95页（二）控制的重要性（二）控制的重要性1、控制是管理职能循环中的重要一环、控制是管理职能循环中的重要一环2、有有效效的的控控制制是是确确保保计计划划完完成成，目目标标实实现现的的重重要要环环节节3、有效的控制能够保证授权的效率、有效的控制能够保证授权的效率控制控制:管理人员为了保证实际工作与计划一致而管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动采取的一切行动控制是计划的孪生兄弟控制是计划

4、的孪生兄弟没有控制没有控制,计划没有保证计划没有保证没有计划没有计划,控制没有标准控制没有标准控制比计划更重要控制比计划更重要控制是管理的内涵，计划是管理的外延控制是管理的内涵，计划是管理的外延第五页，本课件共有95页计计创新创新计划计划组织组织领导领导控制控制管理活动的良性循环管理活动的良性循环第六页，本课件共有95页二二、控制的理论、控制的理论1 基本原理基本原理开环控制开环控制 闭环控制闭环控制正反馈（马太效应）正反馈（马太效应）负反馈（空调）负反馈（空调）2 过程原理过程原理程序控制程序控制跟踪控制跟踪控制自适应控制自适应控制最佳控制最佳控制第七页，本课件共有95页有效控制的原则1反映

5、计划要求2组织适宜性3控制关键点4控制趋势5例外原理6直接控制第八页，本课件共有95页二八原则二八原则巴列特定律巴列特定律：“总结果的总结果的80%是由总消耗时间中的是由总消耗时间中的20%所形成的。所形成的。”按事情的按事情的“重要程度重要程度”编排事务优编排事务优先次序的准则是建立在先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数重要的少数与琐碎的多数”的的原理的基础上的。原理的基础上的。80%的销售额是源自的销售额是源自20%的顾客；的顾客；80%的电话是来自的电话是来自20%的朋友；的朋友；80%的总产量来自的总产量来自20%的产品；的产品；80%的财富集中在的财富集中在20%的人手中。的

6、人手中。【启示启示】在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。上。第九页，本课件共有95页破窗理论破窗理论心理学上所提出的心理学上所提出的“破窗理论破窗理论”认为：如认为：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人

7、造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。为就会滋生、蔓延且繁荣。第十页，本课件共有95页有效控制的要求1控制系统应切合管理人员的个别情况2控制工作应确立客观标准3控制工作应具有灵活性4控制工作应讲究经济效益5控制工作要具有全局观点6控制工作应有纠正措施7控制工作应面向未来第十一页，本课件共有95页三、控制的类型三、控制的类型（一）按作用环节不同来分 控制的手段可以在行动之前，进行控制的手段可以在行动之前，进行之中或结束之后进行，因此就有了三种之中或结束之后进行，因此就

8、有了三种控制类型。控制类型。1、前馈控制、前馈控制2、同期控制（现场控制）、同期控制（现场控制）3、反馈控制（事后控制）、反馈控制（事后控制）第十二页，本课件共有95页第十三页，本课件共有95页【小故事小故事】扁鹊的医术扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说魏文王问名医扁鹊说你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？好呢？扁鹊答说扁鹊答说长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。文王再问文王再问那么为什么你最出名呢？那么为什么你最出名呢？扁鹊答说扁鹊答说我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人

9、不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。以为我的医术高明，名气因此响遍全国。文王说文王说你说得

10、好极了。你说得好极了。【点评点评】事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。第十四页，本课件共有95页 前馈控制前馈控制治病不如防病治病不如防病,防病不如讲卫生防病不如讲卫生人力资源的预先控制人力资源的预先控制挑选挑选培训培训材料的预先控制材料的预先控制:进货检验进货检验设备的预先控制设备的预先控制:设备维修设备维修财务的预先控制财

11、务的预先控制:预算预算“防患于未然”，在问题出现之前就采取一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确的信息和对未来的合理估计。基于预测的前馈控制和顺馈控制基于预测的前馈控制和顺馈控制第十五页，本课件共有95页现场控制现场控制电子计算机系统的应用电子计算机系统的应用摄象设备的应用摄象设备的应用工作隐私问题工作隐私问题在活动进行中的控制，及时纠正问题，避免重大损失。第十六页，本课件共有95页反馈控制反馈控制一般人没有先见之明一般人没有先见之明同样错误不犯第二次的人同样错误不犯第二次的人最常用的控制方式最常用的控制方式信息的重要性信息的重要性及时的重要性及时的重要性善于听不同意见善于听不同意见 问题出

12、现以后，损失已经造成了，“亡羊补牢”型，但最常用，端部反馈和局部反馈。端部反馈和局部反馈。反馈的优点（1）可以衡量计划是否合理（2）增强员工的积极性（达到的绩效反馈给予认可或提醒）第十七页，本课件共有95页（二）按改进工作的方式不同来分（二）按改进工作的方式不同来分1直接控制：直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进要求改进2间接控制：间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。由于管理不当所造成的不良后果。优点优点 方法之一：评价个别主管人员方法之一：评价个别主管人员 方法之二：按主

13、管人员的职务来评价方法之二：按主管人员的职务来评价 方法之三：管理审计方法之三：管理审计结论：培养卓越的主管人员第十八页，本课件共有95页（三）全面控制与局部控制：（三）全面控制与局部控制：全面控制：全面控制：根据组织总目标来衡量其整个根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。业绩的控制方法。全面控制的财务控制方法：全面控制的财务控制方法：l1预算汇总表预算汇总表 l2损益控制损益控制l3投资报酬率投资报酬率第十九页，本课件共有95页控制的过程控制的过程(控制三部曲控制三部曲)包括三个步骤包括三个步骤确立标准，它来源于计划和目标，能够对确立标准，它来源于计划和目标，能够对实际活动进行度量实际活

14、动进行度量衡量实际的绩效，将实际的绩效与标准进衡量实际的绩效，将实际的绩效与标准进行比较行比较采取行动纠正偏差或不适当的标准。采取行动纠正偏差或不适当的标准。第二十页，本课件共有95页计划计划/任务任务工作继工作继续进行续进行偏差分析偏差分析采取纠正措施采取纠正措施偏差偏差可控可控工作标准工作标准实际状态实际状态NoYes比较比较改善标准改善标准NoYes控制过程控制过程第二十一页，本课件共有95页 标准来源于计划和目标，能够对实际标准来源于计划和目标，能够对实际活动进行度量。标准一般从计划中产生，计活动进行度量。标准一般从计划中产生，计划必须先于控制，没有计划就没有控制。划必须先于控制，没有

15、计划就没有控制。（1）制定标准的程序）制定标准的程序（2）标准的种类（常用的定量标准）标准的种类（常用的定量标准）（3）制定标准的原则）制定标准的原则（4）制定标准应考虑的因素）制定标准应考虑的因素1.确定控制标准确定控制标准第二十二页，本课件共有95页（1）制定标准的程序）制定标准的程序a确定控制对象确定控制对象b选择控制重点选择控制重点选择关键控制点和标准选择关键控制点和标准关键控制点：关键控制点：最反映组织目标的标准、对组织明显有利最反映组织目标的标准、对组织明显有利/有害的因素、组织活动中的限制因素等有害的因素、组织活动中的限制因素等。C确定标准确定标准d评估标准评估标准第二十三页，本

16、课件共有95页标准的种类实物类标准实物类标准费用类标准费用类标准质量类标准质量类标准管理目标管理目标各项方针各项方针,政策政策,规章制度规章制度外部标准外部标准,政府的各种规定政府的各种规定企业最常用的定量标准企业最常用的定量标准工时定额工时定额成本标准成本标准质量标准质量标准利润标准利润标准人事标准人事标准第二十四页，本课件共有95页制定标准的原则制定标准的原则标准应当明确标准应当明确定量标准优于定性标准定量标准优于定性标准标准应符合实际标准应符合实际讨论讨论:是低而达得到的标准好是低而达得到的标准好,还是高而达不还是高而达不到的标准好到的标准好?第二十五页，本课件共有95页制定标准应考虑的

17、因素制定标准应考虑的因素顾客的需求顾客的需求竞争对手的标准竞争对手的标准手中的资源手中的资源成本成本讨论讨论:高标准与自杀工业问题高标准与自杀工业问题,专利应不该买专利应不该买?第二十六页，本课件共有95页制定标准应考虑的因素制定标准应考虑的因素标准成本资源限制第二十七页，本课件共有95页（2）衡量绩效）衡量绩效确定实际工作的绩效。确定实际工作的绩效。如何衡量？如何衡量？有四种信息常被管理者用来衡量实际工作的绩效有四种信息常被管理者用来衡量实际工作的绩效l个人观察、走动管理个人观察、走动管理 l统计报告、图表统计报告、图表l口头汇报、会议、谈话、电话口头汇报、会议、谈话、电话l书面汇报书面汇报

18、 四种信息形式各有优缺点，管理者在控制中必须加以四种信息形式各有优缺点，管理者在控制中必须加以综合运用。综合运用。第二十八页，本课件共有95页衡量什么？衡量什么？l 这是比如何衡量更关键的一个问题，管理者衡这是比如何衡量更关键的一个问题，管理者衡量什么将会在很大程度上决定员工追求什么。量什么将会在很大程度上决定员工追求什么。l 对一项工作或活动或对一个人的绩效，应衡量对一项工作或活动或对一个人的绩效，应衡量哪些方面才能够反映真实的绩效情况？这是一个复哪些方面才能够反映真实的绩效情况？这是一个复杂的问题。杂的问题。l 对于有明确的数量标准的活动，如营业额、利对于有明确的数量标准的活动，如营业额、

19、利润、出勤率等是容易衡量的；润、出勤率等是容易衡量的；l 对于没有明确数量标准的活动的结果，需要管对于没有明确数量标准的活动的结果，需要管理者去分析，可采取的方式有理者去分析，可采取的方式有将活动分解成能够用目标去衡量的工作；将活动分解成能够用目标去衡量的工作；寻求一种主观衡量法。总比没有控制标准要好，寻求一种主观衡量法。总比没有控制标准要好，当然，应该充分意识到这样做的局限性。当然，应该充分意识到这样做的局限性。第二十九页，本课件共有95页比较比较 通过比较确定实际工作绩效与标准之间的通过比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差。在某些活动中，偏差是难免的，因偏差。在某些活动中，偏差是难免的，因

20、此确定可接受的偏差范围非常重要。但如此确定可接受的偏差范围非常重要。但如果偏差显著超出这个范围，就应该引起管果偏差显著超出这个范围，就应该引起管理者的重视。理者的重视。第三十页，本课件共有95页检查实际工作检查实际工作第一手资源第一手资源蹲点蹲点:实际实际,局部局部检查检查:实际实际,随机错误随机错误随机抽样随机抽样第二手资源第二手资源书面汇报书面汇报:精确精确,系统系统,怕怕假假,报喜不报忧报喜不报忧口头汇报口头汇报:信息丰富信息丰富,双双向向,感情交流感情交流,费时费时,不系不系统统电话与面谈的差别电话与面谈的差别第三十一页，本课件共有95页检查的原则检查的原则经济上要合算经济上要合算检查

21、要及时检查要及时检查要准确检查要准确检查要系统检查要系统检查要有目的检查要有目的第三十二页，本课件共有95页（3）采取纠正措施）采取纠正措施分析分析有无纠正的必要有无纠正的必要找出偏差的原因找出偏差的原因有无纠正的条件有无纠正的条件采取纠正措施采取纠正措施改进实际绩效改进实际绩效l 如果偏差由于绩效的不足而产生，应采取纠正行动。先要弄清偏差如何产生的如果偏差由于绩效的不足而产生，应采取纠正行动。先要弄清偏差如何产生的？为什么会产生？然后再从产生偏差的地方开始进行纠正。这是一种正确的纠？为什么会产生？然后再从产生偏差的地方开始进行纠正。这是一种正确的纠偏行动。还有一些管理者常采取救火式纠偏，留下

22、隐患。偏行动。还有一些管理者常采取救火式纠偏，留下隐患。修订标准修订标准l标准不一定都是合理的。而且目标还需要在实现过程中进行调整。标准不一定都是合理的。而且目标还需要在实现过程中进行调整。这时候，工作的偏差可能来自不现实或不合理的标准，应该注意的这时候，工作的偏差可能来自不现实或不合理的标准，应该注意的是标准，而不是工作绩效。不要轻易降低标准，可能会降低工作绩是标准，而不是工作绩效。不要轻易降低标准，可能会降低工作绩效。效。第三十三页，本课件共有95页有无纠正的必要有无纠正的必要金无赤足金无赤足,人无完人人无完人区域标准还是中心标准区域标准还是中心标准有偏差是正常的有偏差是正常的完全没有偏差

23、是不正常的完全没有偏差是不正常的关键问题是偏差是否在可接受的范围关键问题是偏差是否在可接受的范围制定标准时就应该制定可接受范围制定标准时就应该制定可接受范围管理者可以从三种行动方案中进行选择。管理者可以从三种行动方案中进行选择。什么也不做（没有什么问题）什么也不做（没有什么问题）改进实际绩效改进实际绩效修订标准修订标准第三十四页，本课件共有95页分析原因分析原因(鱼刺图鱼刺图)第三十五页，本课件共有95页控制的焦点控制的焦点 管理者控制什么？主要集中在以下五个管理者控制什么？主要集中在以下五个方面方面1、人员、人员l管理者是通过他人的工作来实现其目标的，对管理管理者是通过他人的工作来实现其目标

24、的，对管理者来讲，使员工按照他所期望的方式去工作，是非者来讲，使员工按照他所期望的方式去工作，是非常重要的。在实践中，为达到这一目的，管理者采常重要的。在实践中，为达到这一目的，管理者采取一些控制手段控制员工行为。取一些控制手段控制员工行为。2、财务、财务l对于费用进行控制。对于费用进行控制。l企业追求利润，自然要对收支情况进行控制，尤其企业追求利润，自然要对收支情况进行控制，尤其是成本控制；是成本控制；l非营利性部门追求高效率，也要进行财务控制，非营利性部门追求高效率，也要进行财务控制，l预算控制是一种重要的财务控制手段。预算控制是一种重要的财务控制手段。第三十六页，本课件共有95页3、作业

25、、作业l对于生产产品或提供服务的过程进行控制，这在对于生产产品或提供服务的过程进行控制，这在很大程度上决定着组织运行的效率和效果，即组很大程度上决定着组织运行的效率和效果，即组织的成败。织的成败。4、信息、信息l信息对于管理者来讲是非常重要的，管理者的一信息对于管理者来讲是非常重要的，管理者的一切工作都需要信息，信息是组织的重要资源。控切工作都需要信息，信息是组织的重要资源。控制信息，也就是开发一种管理信息系统，避免不制信息，也就是开发一种管理信息系统，避免不精确、不完整、过多的或延迟的信息，而做到能精确、不完整、过多的或延迟的信息，而做到能在正确的时间、以正确的数据、为正确的人提供在正确的时

26、间、以正确的数据、为正确的人提供正确的信息。正确的信息。l计算机管理信息系统、专家系统、决策支持系统，计算机管理信息系统、专家系统、决策支持系统，在为管理者提供恰当的信息方面发挥着越来越重在为管理者提供恰当的信息方面发挥着越来越重要的作用。要的作用。第三十七页，本课件共有95页5、组织绩效、组织绩效l为了维持或改进一个组织的整体活动、绩效或果，为了维持或改进一个组织的整体活动、绩效或果，管理者应该关心控制。在生产率、效率、利润、管理者应该关心控制。在生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率等方面进行控制。等方面进行控制。l 如何评

27、价一个组织的绩效？一般有下述三种基本如何评价一个组织的绩效？一般有下述三种基本方法方法l（1）组织目标法）组织目标法l 以组织最终完成其目标的情况来衡量其效果，而以组织最终完成其目标的情况来衡量其效果，而不考虑其实现目标的手段。如利润最大化，赢得不考虑其实现目标的手段。如利润最大化，赢得一场比赛。一场比赛。l 如果管理者将注意力集中在实现最终目标上，容如果管理者将注意力集中在实现最终目标上，容易忽略组织的长期发展。易忽略组织的长期发展。第三十八页，本课件共有95页 系统评价方法就是对组织系统中各个方面的能力系统评价方法就是对组织系统中各个方面的能力进行评价：进行评价：获得输入的能力获得输入的能

28、力处理输入的能力处理输入的能力产生输出的能力产生输出的能力维持稳定与平衡的能力维持稳定与平衡的能力 主要考虑的是对组织生存有影响的因素，尤其是主要考虑的是对组织生存有影响的因素，尤其是考虑组织长期的生存和发展，防止短期行为。考虑组织长期的生存和发展，防止短期行为。（2）系统方法）系统方法任何一个组织都是一个系统，可以描述成任何一个组织都是一个系统，可以描述成输入输入处理转换过程处理转换过程输出输出第三十九页，本课件共有95页（3）战略伙伴法）战略伙伴法 一个有效的组织能够成功的识别出他一个有效的组织能够成功的识别出他的关键伙伴的关键伙伴顾客、政府部门、金融机顾客、政府部门、金融机构、证券分析家

29、、新闻媒体等，并获得他构、证券分析家、新闻媒体等，并获得他们的支持，从而使组织得以继续生存下去。们的支持，从而使组织得以继续生存下去。组织的效果取决于他识别出关键性或组织的效果取决于他识别出关键性或战略性伙伴的能力，以及满足他们对组织战略性伙伴的能力，以及满足他们对组织所提出要求的能力。所提出要求的能力。这种评价组织绩效的方法比较难，这种评价组织绩效的方法比较难，但对组织非常有意义。但对组织非常有意义。第四十页，本课件共有95页控制技术与方法控制技术与方法 质量控制的内容质量控制的内容质量控制的方法质量控制的方法全面质量管理全面质量管理预算的含义预算的含义预算的种类预算的种类预算控制的一般程序

30、预算控制的一般程序零基预算（含义、程序、应注意的问题）零基预算（含义、程序、应注意的问题）成本控制的概念成本控制的概念成本控制的方法成本控制的方法质量控制质量控制预算控制预算控制成本控制成本控制 控控制制第四十一页，本课件共有95页一、质量控制的内容一、质量控制的内容q质量控制包括两个方面的内容：产品质量控制；质量控制包括两个方面的内容：产品质量控制；工作质量控制。工作质量控制。q产品质量控制：是企业为生产合格产品、提供顾客满产品质量控制：是企业为生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。q工作质量控制：指企业为了保证和提高产品质量

31、，工作质量控制：指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。第四十二页，本课件共有95页【讨论讨论】质量难题质量难题1961年，日本松下公司的山田电器厂遇到了一个开关质年，日本松下公司的山田电器厂遇到了一个开关质量难题。实际上，这个开关的装配操作很简单：从装有许量难题。实际上，这个开关的装配操作很简单：从装有许多弹簧的盒内每次取出两个装入开关，再装上按钮。让山多弹簧的盒内每次取出两个装入开关，再装上按钮。让山田厂长困惑的是，无论采取什么质量管理方法，都不能使田厂长困惑的是，无论采取什么质量管理方法，都不能使工人避免偶尔忘记装入弹

32、簧。你能帮助山田厂长解决这个工人避免偶尔忘记装入弹簧。你能帮助山田厂长解决这个难题吗？难题吗？【答案答案】日本管理专家新江滋生建议稍稍改变一下操作日本管理专家新江滋生建议稍稍改变一下操作程序：每次从弹簧盒里取出两个弹簧放进一个小盘内，程序：每次从弹簧盒里取出两个弹簧放进一个小盘内，再从小盘中取出弹簧装入开关，若装配后盘内留有弹簧，再从小盘中取出弹簧装入开关，若装配后盘内留有弹簧，工人便能立即意识到发生漏装，予以纠正。工人便能立即意识到发生漏装，予以纠正。质量保证了，效率却下降了，你认为值得吗？质量保证了，效率却下降了，你认为值得吗？第四十三页，本课件共有95页二、全面质量管理的概念二、全面质量

33、管理的概念全面质量管理：就是指企业内部的全体员工全面质量管理：就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。过程的质量管理体系。全面质量管理与

34、一般质量管理相比，具有全面质量管理与一般质量管理相比，具有“全面的、全员的、全过程的全面的、全员的、全过程的”特点。特点。第四十四页，本课件共有95页【管理游戏管理游戏】99.9怎么样？怎么样？如果你奉命去主管一条生产线，你可以接受如果你奉命去主管一条生产线，你可以接受怎样的质量标准？怎样的质量标准？合格品率合格品率接受人数接受人数90%95%96%97%98%99%第四十五页，本课件共有95页【讨论讨论】1.现在有些公司正在努力把不合格率降到现在有些公司正在努力把不合格率降到0.1，你是否仍然对，你是否仍然对99.9%的合格的合格率感到满意？率感到满意？2.我们的顾客是否会对此标准感到满意？

35、我们的顾客是否会对此标准感到满意？摩托罗拉的承诺是达到摩托罗拉的承诺是达到“六星级六星级”的质的质量标准量标准在每一百万件产品中，不合在每一百万件产品中，不合格品应少于三件。格品应少于三件。0.0003！第四十六页，本课件共有95页如果如果99.9%99.9%已经够好的话，那么已经够好的话，那么每天会有每天会有1212个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中；个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中；每年会有每年会有114114，500500双不成对的鞋被装船运走；双不成对的鞋被装船运走；每小时会有每小时会有1818，322322份邮件发生投递错误；份邮件发生投递错误；2 2，500500，000000本

36、书将被装错封面；本书将被装错封面；每天会有每天会有2 2架飞机在降落到某一机场时安全得不到保障；架飞机在降落到某一机场时安全得不到保障；今年会有今年会有2020，000000个误开的处方；个误开的处方；将有将有880880，000000张流通中的信用卡在磁条上保存的持卡人信息不张流通中的信用卡在磁条上保存的持卡人信息不正确；正确；一年中将有一年中将有103103，260260份所得税报表处理有误；份所得税报表处理有误；291291例安装心脏起搏器的手术将出现失误；例安装心脏起搏器的手术将出现失误；某日报明天将有某日报明天将有3 3，056056份内容残缺不全。份内容残缺不全。第四十七页，本课件

37、共有95页三、预算的概念三、预算的概念预算预算是指以数字形式表是指以数字形式表示的计划。预算多数是示的计划。预算多数是指财务预算，即用财务指财务预算，即用财务数字表明的组织未来经数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总济活动的成本费用和总收入、净收益等。收入、净收益等。第四十八页，本课件共有95页(一一)预算的性质是一种计划、一种预测、一种控制手段预算的重要性预算的重要性l上级上级:算了吃算了吃,有余积有余积,吃了算吃了算,差一半差一半l下级下级:花钱合法化花钱合法化案例讨论案例讨论:l多报预算对不对多报预算对不对?l该不该突击花钱该不该突击花钱?l怎样减少胡子工程怎样减少胡子工程?第四十九页

38、，本课件共有95页（二）（二）预算的种类：1经营预算2投资预算3财务预算第五十页，本课件共有95页（三）（三）几种非传统预算方法1零基预算法：步骤（1）明确目标及其种类与主次（2）所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等（3）重新编排活动次序（4）编制预算（按次序分配）优点及缺点第五十一页，本课件共有95页2可变预算：成本随销售量的变化而变化，主要控制固定成本费用第五十二页，本课件共有95页第五十三页，本课件共有95页3项目预算（项目的计划和预算系统PPBS）计划、规划与预算安排在同一系统中，以保持管理的一致性，寻求最有效地调配资源，以实现目标的系统方法。即：计划规划预算检查 反馈优缺点第五十

39、四页，本课件共有95页第五十五页，本课件共有95页（一）作业管理的一般概念（一）作业管理的一般概念 1、什么是作业管理、什么是作业管理 2、管理生产率的概念、管理生产率的概念 3、制造业和服务业中的管理、制造业和服务业中的管理 4、战略性的作业管理、战略性的作业管理（二）作业计划的制定（二）作业计划的制定（三）作业控制的方法（三）作业控制的方法（四）当前作业管理中的问题（四）当前作业管理中的问题四、作业控制四、作业控制第五十六页，本课件共有95页1、什么是作业管理？、什么是作业管理？作业管理指从劳动力、原材料等资源到最终产品和作业管理指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、

40、作业、和控制活动。服务的转换过程中的设计、作业、和控制活动。任何一个组织都是通过作业系统将输入转换成输任何一个组织都是通过作业系统将输入转换成输出，从而创造价值。出，从而创造价值。整整个个组组织织是是这这样样，具具体体到到组组织织中中的的每每一一个个部部门门都都是是如如此此，都都在在把把输输入入转转换换成成某某种种形形式式的的输输出出。所所以以管管理理者者应应熟熟悉悉作作业业管管理理的的概概念念和和方方法法，无无论论所所管管理的领域是什么。理的领域是什么。（一）作业管理的一般概念（一）作业管理的一般概念第五十七页，本课件共有95页2、管理生产率的概念、管理生产率的概念 搞好作业管理的目的就是提

41、高生产率搞好作业管理的目的就是提高生产率。生产率生产率是指产出的所有产品或服务与得到这些产品或服是指产出的所有产品或服务与得到这些产品或服务所须的全部投入的比率。务所须的全部投入的比率。提高生产率，成为每一个组织的主要目标：即以尽量少提高生产率，成为每一个组织的主要目标：即以尽量少的投入换取尽量多的产出。的投入换取尽量多的产出。生产率是人和作业变量的复合体，人是其中的关键因生产率是人和作业变量的复合体，人是其中的关键因素，而且不是工人，而是管理者才是提高生产率的主要源素，而且不是工人，而是管理者才是提高生产率的主要源泉。泉。投入：主要原材料、能源、生产能力、实用工时，工资奖投入：主要原材料、能

42、源、生产能力、实用工时，工资奖金等；金等；产出：产品产量、销售量、销售收入、工业总产值产出：产品产量、销售量、销售收入、工业总产值 在生产作业管理中生产设施的规模和布局，生产能力的在生产作业管理中生产设施的规模和布局，生产能力的利用，库存管理和维护控制等，这些都是提高组织的生产率利用，库存管理和维护控制等，这些都是提高组织的生产率的重要决定因素。的重要决定因素。第五十八页，本课件共有95页3、战略性的作业管理、战略性的作业管理 在美国生产作业管理曾被人们轻视，在美国生产作业管理曾被人们轻视，而把注意力集中在了金融和营销方面。而而把注意力集中在了金融和营销方面。而与此同时，日本、德国等国家却抓住

43、机会，与此同时，日本、德国等国家却抓住机会，大力发展现代化的设备，将制造业中的作大力发展现代化的设备，将制造业中的作业管理与战略计划决策问题结合在了一起。业管理与战略计划决策问题结合在了一起。使得外国制造业的质优价廉的产品充斥美使得外国制造业的质优价廉的产品充斥美国市场，对美国制造业构成威胁。国市场，对美国制造业构成威胁。制造业管理者意识到这一问题，开始制造业管理者意识到这一问题，开始改变自下而上的生产管理，而是把生产作改变自下而上的生产管理，而是把生产作业管理与战略计划系统结合考虑，开始采业管理与战略计划系统结合考虑，开始采用自上而下的方法。用自上而下的方法。第五十九页，本课件共有95页(二

44、二)作业计划作业计划 计划先于控制计划先于控制设备布置计划设备布置计划设备和工作设备和工作中心怎么安排中心怎么安排过程计划过程计划采用哪种采用哪种生产方法生产方法设施选址设施选址计划计划在哪生产？在哪生产？能力计划能力计划生产多少？生产多少？综合计划综合计划所有产品的总体所有产品的总体生产计划是什么生产计划是什么（一般为年计划）（一般为年计划）主进度计划主进度计划每种产品将每种产品将生产多少生产多少（一般为月计划）（一般为月计划）物料需求计划物料需求计划需要什么物料需要什么物料满足主进度满足主进度计划？计划？第六十页，本课件共有95页1、能力计划、能力计划 管理者对一定时间内希望生产的产品类型

45、及数量进管理者对一定时间内希望生产的产品类型及数量进行计划行计划 需求预测需求预测能力预测能力预测是否要增加或削减现有的生产是否要增加或削减现有的生产能力能力设计出多种可供选择的能力计划设计出多种可供选择的能力计划确定能力计划确定能力计划2、设施选址计划、设施选址计划 当需要额外的生产能力或是创业开始时，就必须进当需要额外的生产能力或是创业开始时，就必须进行设施的设计和选择，即制定设施选址计划。设施布局行设施的设计和选择，即制定设施选址计划。设施布局对于生产、运输成本有着重要的影响。选址时主要考虑对于生产、运输成本有着重要的影响。选址时主要考虑的因素有：劳动力、能源的可获得性，与供应商、顾客的

46、因素有：劳动力、能源的可获得性，与供应商、顾客的接近程度、环境、气候等等。的接近程度、环境、气候等等。3、过程计划、过程计划 决定产品或服务如何产生。包括评价可利用的生产决定产品或服务如何产生。包括评价可利用的生产方法和选择一套能实现目标的最优化的方法。这是一个复方法和选择一套能实现目标的最优化的方法。这是一个复杂的计划过程。要综合考虑成本、质量、效率等方方面面杂的计划过程。要综合考虑成本、质量、效率等方方面面的因素。的因素。第六十一页，本课件共有95页4、设备布置计划、设备布置计划 对各种设备，工作站进行布置的评价和选择过程。对各种设备，工作站进行布置的评价和选择过程。以上都是属于战略性设计

47、，下面是战术作业选择以上都是属于战略性设计，下面是战术作业选择5、综合计划、综合计划 对全部生产活动和与之相关的生产资源的计划。根据需求对全部生产活动和与之相关的生产资源的计划。根据需求预测和能力计划来进行，通常是一年。对一年中每个月每种类预测和能力计划来进行，通常是一年。对一年中每个月每种类型产品的生产总量、库存水平做出安排型产品的生产总量、库存水平做出安排6、主进度计划、主进度计划 来源于综合计划，将综合计划进行分解成详细的具体的作来源于综合计划，将综合计划进行分解成详细的具体的作业计划，具体到每一天或每一周。业计划，具体到每一天或每一周。7、物料需求计划、物料需求计划 在具体需生产的产品

48、已决定之后，把每件产品进行分解以在具体需生产的产品已决定之后，把每件产品进行分解以确定他需要的材料和零配件的数量，用来指导原材料的采购、确定他需要的材料和零配件的数量，用来指导原材料的采购、库存的数量等。库存的数量等。第六十二页，本课件共有95页（三）作业控制（三）作业控制 一旦作业系统已经设计好并付诸实施后，关键因素一旦作业系统已经设计好并付诸实施后，关键因素就是监控就是监控。1、成本控制、成本控制 成本控制是作业系统设计的核心问题成本控制是作业系统设计的核心问题 许多组织都成立了成本中心，在每个部门或工厂设许多组织都成立了成本中心，在每个部门或工厂设立独立的成本中心，其主管对本部门产品的成

49、本负责。立独立的成本中心，其主管对本部门产品的成本负责。成本类型成本类型 直接成本直接成本：与产出的产品和服务的数量成比例关系的：与产出的产品和服务的数量成比例关系的成本（劳动、材料）；成本（劳动、材料）；间接成本间接成本：不受产出量变化影响的成本（管理费、保：不受产出量变化影响的成本（管理费、保险费）。险费）。“成本中心成本中心”的主管对其单位的所有直接成本负的主管对其单位的所有直接成本负责，而间接成本不必由他们控制；高层管理者应明确责，而间接成本不必由他们控制；高层管理者应明确什么方面可以控制，并使基层管理者对其控制下的所什么方面可以控制，并使基层管理者对其控制下的所有成本负责。有成本负责

50、。第六十三页，本课件共有95页2、采购控制、采购控制 采购控制就是对组织的输入及库存进行控制。采购控制就是对组织的输入及库存进行控制。低劣的输入很难产出高质量的产品，库存过多，导低劣的输入很难产出高质量的产品，库存过多，导致积压，加大成本，库存缺货，影响正常生产致积压，加大成本，库存缺货，影响正常生产（1）与供应商建立紧密的关系）与供应商建立紧密的关系 制造业中一个迅速发展的趋势就是使供应商转变为合作制造业中一个迅速发展的趋势就是使供应商转变为合作伙伴。伙伴。不是选择不是选择1012家，而是只选家，而是只选23家，密切配合，家，密切配合，成为合作伙伴，建立长期关系，帮助供应商解决难题。成为合作